【正文】 規(guī)模效益 優(yōu)化經(jīng)營管理 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 41 ＃＃目前的組織結構與新管理平臺設計的組織模式以及其目前發(fā)展階段之間存在著嚴重的錯位 示意 企業(yè)成長與公司內(nèi)部管理機構發(fā)展的不同階段示意 起步期 增長期 成熟期 衰退期 下一周期；再興 初級組織，以個人能力為主導 集權型組織，以功能主導CEO集權 權力分散，以事業(yè)部為主導 優(yōu)化組織結構，建立創(chuàng)新體制 單一產(chǎn)品市場 多元產(chǎn)品、市場 國際化產(chǎn)品、市場 目前＃＃的組織定位 目前＃＃實際發(fā)展階段 新管理平臺設計的組織結構 目標組織結構問題的主要根源 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 42 拉法基的公司總部屬戰(zhàn)略設計型 集團 公司總部 業(yè)務部 職能部門 職能部門 職能部門 ＃＃＃ 混凝土 屋頂材料 石膏 業(yè)務單元 業(yè)務單元 業(yè)務單元 業(yè)務單元 職能部門 業(yè)務單元 業(yè)務單元 業(yè)務單元 中國 (北京 ) 業(yè)務單元 業(yè)務單元 業(yè)務單元 中國 (廣州） 業(yè)務單元 業(yè)務單元 業(yè)務單元 中國 (上海 ) 通常，一個業(yè)務單元管理單項業(yè)務在一個國家和區(qū)域的經(jīng)營活動；負責各自的經(jīng)營業(yè)績 業(yè)務部管理該業(yè)務在全球?qū)λ袠I(yè)務單元的經(jīng)營活動，負責制訂戰(zhàn)略，實施戰(zhàn)略，保證本業(yè)務戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略的一致性；并負責不斷提高經(jīng)營業(yè)績 公司總部負責業(yè)務組合和整體戰(zhàn)略，同時也保證各事業(yè)部之間的凝聚力 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 43 一、新的 組織結構 應 充分 體現(xiàn)了 ＃＃的 “ 低成本快速擴張”發(fā)展思路 二、新的 組織結構 應 保證決策信息在各部門間和部門內(nèi)、公司總部和子公司間高效迅捷的傳遞 三、新的 組織 應 更有利于滿足客戶的利益和適應市場的變化 四、新的 組織結構 應 有利于資源優(yōu)化，獲取協(xié)同效益 五、新的 組織結構 應力求 在子公司 獨立 運作 和 職能 的 專業(yè)化管理之間取得最佳平衡 六、新的 組織 應 有助于人力資源的培養(yǎng)和儲備 根據(jù)＃?，F(xiàn)狀和國內(nèi)外的成功案例，＃＃新組織設計應符合以下六項主要原則 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 44 根據(jù)組織設計的主要原則，項目組確定了評估組織的詳細標準 評估標準 評估因素 對組織結構的影響 對組織功能的影響 與公司戰(zhàn)略的一致程度 成本 組織的精簡度、管理層數(shù)、統(tǒng)一 “可分享服務 ”的功能 加強成本預算、控制和決算 對快速擴展的適應性 吸納新的子公司的組織準備 重組實施的難易 /風險程度 與現(xiàn)狀的差異大小 變動的大小 對人力資源要求的高低 報告系統(tǒng)的復雜程度、管理幅度 對企業(yè)文化兼容性的要求 對統(tǒng)一 企業(yè)文化的要求 組織對運營的影響 管理控制力度 總部對下屬公司的控制點 專業(yè)化管理 職能的 專業(yè)化管理程度 責權分明 上下級 責權 、部門功能界定的清晰度 財務管理的簡易 滿足對內(nèi)和對外 財務要求所需的財務管理系統(tǒng)的復雜程度 反應速度、應變能力 管理層數(shù)、組織的扁平度 資源優(yōu)化程度 人、財、物統(tǒng)一管理的程度； “可分享服務 ”功能的發(fā)揮程度 獲取協(xié)同效益的能力 整合的程度 市場銷售競爭力 統(tǒng)一銷售管理的程度 滿足客戶的利益 加強對客戶服務和管理的功能 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 45 根據(jù)評估標準，對各方案進行了評估 方案一：事業(yè)部制 評估標準 評估因素 優(yōu)勢 劣勢 與公司戰(zhàn)略的一致程度 成本 多管理層次，沒有體現(xiàn)低成本的戰(zhàn)略 對快速擴展的適應性 適應吸納新公司和進行地域擴張 重組實施的難易 /風險程度 與現(xiàn)狀的差異大小 各管理部門主要功能變化不大，經(jīng)營層面變化較大 對人力資源要求的高低 對高管和職能部門管理人員要求中等 對事業(yè)部管理人員要求高 對企業(yè)文化兼容性的要求 要求 中高 組織對運營的影響 管理控制力度 總部的管理難 度大 專業(yè)化管理 較弱 責權分明 責權 明確 財務管理的簡易 若徹底整合，管理直接 若不解決股權問題，管理復雜（分合報表） 反應速度、應變能力 事業(yè)部內(nèi)事宜， 反應速度 較快 與總部相關或跨區(qū)域協(xié)調(diào)事宜， 反應速度 較慢 資源優(yōu)化程度 實現(xiàn)了區(qū)域內(nèi)的優(yōu)化 未結合跨區(qū)域的優(yōu)化 獲取協(xié)同效益的能力 區(qū)域內(nèi)有組織架構上的準備 無跨區(qū)域 獲取協(xié)同效益的組織準備 市場銷售競爭力 統(tǒng)一了銷售管理 滿足客戶的利益 對客戶不方便，客戶需面對多個部門（銷售和運營） . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 46 根據(jù)評估標準，對各方案進行了評估 方案二：職能式管理 評估標準 評估因素 優(yōu)勢 劣勢 與公司戰(zhàn)略的一致程度 成本 機構精簡而集中，體現(xiàn)了低成本的戰(zhàn)略 對快速擴展的適應性 對跨區(qū)域的企業(yè)管理存在不便，吸納新公司的組織準備較弱 重組實施的難易 /風險程度 與現(xiàn)狀的差異大小 要求的變化較大，＃＃＃公司從利潤中心轉(zhuǎn)成生產(chǎn)中心 對人力資源要求的高低 對高管人員的要求中等 對跨地區(qū)職能管理的要求中高等，對銷售管理人員的要求高 對企業(yè)文化兼容性的要求 只在銷售整合中要求高 組織對運營的影響 管理控制力度 總部的管理 控制力度強 專業(yè)化管理 體現(xiàn)了 專業(yè)化管理 責權分明 利于責權明確 財務管理的簡易 若徹底整合，管理直接 若不解決股權問題，管理復雜（分合報表） 反應速度、應變能力 異地經(jīng)營 應變能力較弱 資源優(yōu)化程度 實行了職能的全面統(tǒng)一管理，利于高度 資源優(yōu)化 獲取協(xié)同效益的能力 有組織架構上的準備 市場銷售競爭力 統(tǒng)一了銷售管理 對管理異地市場競爭的要求高 滿足客戶的利益 有利于統(tǒng)一客戶管理 對管理異地客戶的要求高 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 47 根據(jù)評估標準，對各方案進行了評估 方案三：矩陣式管理的區(qū)域性利潤中心 評估標準 評估因素 優(yōu)勢 劣勢 與公司戰(zhàn)略的一致程度 成本 總部集中了可共享的功能，體現(xiàn)了低成本的戰(zhàn)略 對快速擴展的適應性 有利于 快速擴展，吸納新并購公司 重組實施的難易 / 與現(xiàn)狀的差異大小 較大 風險程度 對人力資源要求的高低 對高管人員的要求中等 對實行矩陣式職能管理的部門管理人員要求中高等 對企業(yè)文化兼容性的要求 較高 組織對運營的影響 管理控制力度 有利于加強總部通過職能部門對下屬公司的管理 專業(yè)化管理 實現(xiàn)了 專業(yè)化管理 責權分明 較明確，有利于發(fā)揮各地利潤中心管理人員的積極性 實行矩陣式職能管理的部門管理人員面臨雙重領導 財務管理的簡易 若徹底整合，管理直接 若不解決股權問題，管理復雜（分合報表） 反應速度、應變能力 經(jīng)營層面反應速度快，應變能力強，特別是異地銷售 資源優(yōu)化程度 充分整合 獲取協(xié)同效益的能力 利于 獲取協(xié)同效益 市場銷售競爭力 以區(qū)域為單元的統(tǒng)一的銷售管理有利于增強市場競爭力 滿足客戶的利益 有利于統(tǒng)一而系統(tǒng)化客戶管理 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 48 根據(jù)評估標準，對各方案進行了評估 方案四：以＃＃＃＃為核心的區(qū)域性利潤中心 評估標準 評估因素 優(yōu)勢 劣勢 與公司戰(zhàn)略的一致程度 成本 機構精簡，總部集中了可共享的功能，體現(xiàn)了低成本的戰(zhàn)略 對快速擴展的適應性 有利于 快速擴展，吸納新并購公司，并能使總部功能充實 重組實施的難 與現(xiàn)狀的差異大小 較大 易 /風險程度 對人力資源要求的高低 對高管人員的要求中等，有利于總部培養(yǎng)擴張的后備人才 對實行矩陣式職能管理的部門管理人員要求中高等 對企業(yè)文化兼容性的要求 較高 組織對運營的影響 管理控制力度 有利于加強總部通過職能部門對下屬公司的管理 專業(yè)化管理 實現(xiàn)了 專業(yè)化管理 責權分明 較明確，有利于發(fā)揮各地利潤中心管理人員的積極性 實行矩陣式職能管理的部門管理人員面臨雙重領導 財務管理的簡易 管理較直接 反應速度、應變能力 經(jīng)營層面反應速度快，應變能力強，特別是異地銷售 資源優(yōu)化程度 充分整合 獲取協(xié)同效益的能力 利于 獲取協(xié)同效益 市場銷售競爭力 以區(qū)域為單元的統(tǒng)一的銷售管理有利于增強市場競爭力 滿足客戶的利益 有利于統(tǒng)一而系統(tǒng)化客戶管理 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 49 根據(jù)評估標準，對各方案進行了評估 方案五：＃＃＃＃各自維持其獨立性，但總部關鍵職能得以加強 評估標準 評估因素 優(yōu)勢 劣勢 與公司戰(zhàn)略的一致程度 成本 未整合可產(chǎn)生協(xié)同效益的職能，如在同一市場的銷售，對相同客戶的管理，未體現(xiàn)低成本戰(zhàn)略 對快速擴展的適應性 有利于 快速擴展，吸納新并購公司 重組實施的難 與現(xiàn)狀的差異大小 較小 易 /風險程度 對人力資源要求的高低 對高管人員的要求中等 對實行矩陣式職能管理的部門管理人員要求中高等 對企業(yè)文化兼容性的要求 較低 組織對運營的影響 管理控制力度 在烏昌地區(qū)以外，有利于加強總部通過職能部門對下屬公司的管理 在烏昌地區(qū)，對銷售管理的難度大 專業(yè)化管理 實現(xiàn)了 專業(yè)化管理 責權分明 較明確，有利于發(fā)揮各地利潤中心管理人員的積極性 實行矩陣式職能管理的部門管理人員面臨雙重領導 財務管理的簡易 管理較直接 反應速度、應變能力 經(jīng)營層面反應速度快，應變能力強，特別是異地銷售 資源優(yōu)化程度 未充分整合 獲取協(xié)同效益的能力 在銷售方面， 獲取協(xié)同效益有難度 市場銷售競爭力 以區(qū)域為單元的統(tǒng)一的銷售管理有利于增強市場競爭力 未實現(xiàn)徹底的整合 滿足客戶的利益 不利于統(tǒng)一而系統(tǒng)化的客戶管理 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 50 通過理論、案例和現(xiàn)狀的綜合分析，我們初步建議＃＃采用方案四 特點 方案一：事業(yè)部制 ? 總部主要負責戰(zhàn)略規(guī)劃和對外擴張 ? 事業(yè)部相對獨立，不利于獲取跨區(qū)域的協(xié)同效益 ? 對總部監(jiān)控子公司經(jīng)營管理的手段和能力要求較高 方案二：職能式管理 ? 總部對下屬單位采取直接管理監(jiān)控，有利于資源整合，獲取協(xié)同效益，突出了專業(yè)化管理 ? 組織缺乏靈活性，市場反映速度慢，特別不利于跨地區(qū)合作 ? 對吸納新公司，進一步組織擴張的準備能力較差 方案三：矩陣式管理的區(qū)域性利潤中心 ? 主要職能集中由總部控制，有利于加強總部通過職能部門對下屬公司的監(jiān)管 ? 強化各職能部門的橫向聯(lián)系和協(xié)同效應，有利于發(fā)揮人才潛力和培養(yǎng)各種人才 ? 實行矩陣式職能管理的部門管理人員面臨雙重領導，對人員素質(zhì)要求較高 方案四 ： 以＃＃＃＃為核心的區(qū)域性利潤中心 ? 總部對烏昌地區(qū)的控制較強，便于對主要業(yè)務的直接管理 ? 有利于快速吸納新公司，并使總部功能充實 ? 有利于總部培養(yǎng)擴張的后備力量 ? 從長遠看，當公司擴張到一定程度時，烏昌地區(qū)的組織機構將不適應發(fā)展的需要 方案五：＃＃＃＃保持相對獨立 ? 與現(xiàn)狀差距較小，實施難度小 ? 不能發(fā)揮整合后的協(xié)同效應，特別在烏昌地區(qū)的銷售方面，協(xié)調(diào)難度大 ? 不利于統(tǒng)一而系統(tǒng)化的客戶管理 未來可考慮方案 初步推薦方案 為形成最終建議，項目組將對每一個方案可能產(chǎn)生的效益進行測算 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 51 同時，項目組對股份公司的每一職能提出完善的初步建議 目前部門名稱 建議 審計部 ?部門名稱：審計部 ?保持和加強對下屬子公司的 財務審計 功能 ?建立 管理審計 功能，以確定： – 子公司經(jīng)營管理活動是否遵守股份公司政策 –