【正文】 戰(zhàn)略定位之角色定位 ? 浦發(fā)集團重要的支柱產業(yè)之一 浦發(fā)集團將以四大產業(yè)為主，分別是基建、 環(huán)保、房地產和金融產業(yè)，其中基礎設施建設板塊是整個集 團的基礎和保障。 34 亞商咨詢 ? 整合基礎設施建設板塊，將下屬企業(yè)有機地聯(lián)合起來，形成產業(yè)鏈，發(fā)揮出企業(yè)間的協(xié)同效應 ? 各個企業(yè)進行自身的改制與完善，進行新的業(yè)務定位，朝各自的專業(yè)領域發(fā)展，初步形成業(yè)務特色 ? 運營模式上開始嘗試市場化運作方式，走出浦東，走向上海以及長三角地區(qū)，投資帶動建設，尋求新的盈利方式 ? 培育和吸引具有市場化運作能力的建設管理經(jīng)營人才 ? 財務指標上以擴大主營業(yè)務收入為目標，該階段末主營業(yè)務年收入達到 17億元左右，凈利潤保持原有水平 （主營業(yè)務收入根據(jù)各家企業(yè)對今明兩年市場前景的預測而匯總得出，政府指令性項目和市場化項目同比例增長；同時由于戰(zhàn)略轉型、開拓新市場等因素，該階段成本將有所提高，因此預測該階段凈利潤水平將維持原有水平） 第一階段目標 35 亞商咨詢 第二階段目標 ? 整個集團市場化項目占有一半的比例，在立足浦東承接政府項目的同時，真正走出浦東，在長三角地區(qū)的基建領域占有一席之地 ? 各個子公司業(yè)務日趨成熟，有了自己的一套盈利模式，協(xié)同效應完全體現(xiàn) ? 同時集團在嘗試多元化融資及資本運作后，初步形成基建與金融同步發(fā)展，開始向產業(yè)性投資財團邁進 ? 在培養(yǎng)本地市場化運作人才的基礎上，培育和吸引具有異地市場化運作能力的建設管理人才。 ? 領先的專業(yè)技術： 如路橋公司，在路面新材料方面，通過創(chuàng)新技術開發(fā)結合項目孵化形式，成立新事業(yè)部運作。 業(yè)務定位（ 3/3） 41 亞商咨詢 戰(zhàn)略轉型的風險防范 此次戰(zhàn)略轉型的風險點主要在三個方面：一是對外投資風險；二是對外建設的資金回籠風險；三是外部合作企業(yè)的信用風險。同時也需要聘請外部專業(yè)的法律顧問來參與合作的全過程。 45 亞商咨詢 如路橋項目的附著型廣告資源的獲取與經(jīng)營 公益型項目 附著型資源 相鄰土地資源 商業(yè)使用權 土地增值 土地置換 政府與投資企業(yè)分享經(jīng)營和增值收益 尋找（或接受）項目 發(fā)掘可經(jīng)營資源 獲得經(jīng)營權 通過經(jīng)營獲得收益 如市政動遷安置用房土地的置換 如道路橋梁等市政項目周邊土地資源項目的開發(fā) 政府公益型項目的運作模式 —— 可經(jīng)營資源的整合運用與周邊資源的增值分享模式 國外通行的基礎設施建設 BOT模式允許采用八種不同的方式，包括 BT（ 建設－移交）、 BLT（ 建設－出租－移交）、 BOT（ 建設－經(jīng)營－移交）、 BOO（ 建設－擁有－經(jīng)營）、 BTO（ 建設－移交－經(jīng)營）、 DOT（ 開發(fā)－經(jīng)營－移交）、 ROT（ 重建－經(jīng)營－移交）、 ROO（ 重建－擁有－經(jīng)營）。以 30％的項目投資額為注冊資本與當?shù)仄渌髽I(yè)合資成立項目公司，然后以項目向銀行融資，路橋分段建成后，由當?shù)卣侄位刭?，通常政府?3－ 5年以年均等額方式支付，并按照行業(yè)平均成本水平，給予一定的年回報率，政府的回購資金來自于財政收入或周邊土地出讓收益。 ? 解決投資資金方面，可以采用國際上通行的組建基礎設施建設產業(yè)基金的方式。 48 亞商咨詢 產業(yè)協(xié)同發(fā)展模式 ? 集團內協(xié)同 ： 通過戰(zhàn)略轉型、建立內部交易機制、重新構建組織結構和產權結構來實現(xiàn)集團內的協(xié)同 ? 外部協(xié)同 ： 采取合資、合作等方式，建立外部策略聯(lián)盟 49 亞商咨詢 集團內部協(xié)同作用的充分發(fā)揮需要從三個角度來考慮 戰(zhàn)略轉型 構筑新的組織結 構和產權結構 建立內部交易機制 由于路橋等企業(yè)已經(jīng)開始走出浦東，自主開拓市場化的建設項目，作為浦發(fā)集團基建產業(yè)鏈上的其它企業(yè)，也必須相應走出市場化運作的步伐，才能與路橋等企業(yè)實現(xiàn)協(xié)同。 內部協(xié)同效應的長久和穩(wěn)定，最終還是需要依靠建立一個合理的組織結構和產權結構來實現(xiàn)。浦發(fā)集團基建板塊擁有豐富的實踐經(jīng)驗、品牌優(yōu)勢和資金實力，針對不同項目與其它投資者建立合資關系，以獲得資金、資質、技術、人才以及項目等關鍵資源，從而實現(xiàn)共同開發(fā)共同受益的目的。因此，探索浦發(fā)集團層面多元化的投融資模式是關系到基建板塊戰(zhàn)略轉型成功的重要保障。浦東開發(fā)有世界級效應，即承建過重大項目的浦發(fā)集團及下屬企業(yè)都有著比外地同行豐富得多的經(jīng)驗，可以考慮由浦發(fā)集團層面來牽頭組建一個基礎設施產業(yè)基金，發(fā)揮信用優(yōu)勢，進行市場化運作，做大投融資規(guī)模，使基建產業(yè)規(guī)模實現(xiàn)跨越式發(fā)展。 56 亞商咨詢 ? 第一部分 戰(zhàn)略診斷部分 ? 第二部分 戰(zhàn)略定位 ? 第三部分 產業(yè)發(fā)展模式 ? 第四部分 戰(zhàn)略執(zhí)行方案 目錄 57 亞商咨詢 戰(zhàn)略執(zhí)行方案 ? 創(chuàng)新產業(yè)組織架構、管控模式并完善管理流程 ? 導入多元化的產權結構 ? 建立市場化的經(jīng)營機制 ? 調整投資與產業(yè)結構 58 亞商咨詢 創(chuàng)新產業(yè)組織架構 —— 兩種模式 ? 模式一：在浦發(fā)集團層面成立基礎設施產業(yè)事業(yè)部，通過經(jīng)營管理手段管理現(xiàn)有所有子公司 ? 模式二：組建新的浦東建設集團作為資源平臺和管控中心，重組下屬子公司，形成高度協(xié)同的產業(yè)鏈 要實現(xiàn)浦發(fā)集團基建板塊真正意義上的戰(zhàn)略轉型，發(fā)揮協(xié)同效應，立足浦東，走出上海，開拓新的市場，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，基建板塊必須要形成一個整體，形成產業(yè)鏈協(xié)同、優(yōu)勢互補、資源充分利用的高效運作的整體。” ?市場競爭已經(jīng)不再是單純的企業(yè)與企業(yè)之間的較量，而是價值鏈上各相關企業(yè)組成的系統(tǒng)之間的競爭，這要求企業(yè)樹立競合的觀念，加強與價值鏈上各成員企業(yè)的協(xié)同經(jīng)營的意識，共同營造具有競爭優(yōu)勢的價值鏈。 71 亞商咨詢 管理層持股有助于完善企業(yè)的治理結構 子公司管理層、業(yè)務骨干等人員持有子公司的股份 子公司核心高管持有上級控股公司股份 實現(xiàn)本企業(yè)長期效益最大化 充分發(fā)揮基建板塊的協(xié)同作用，實現(xiàn)集團長期效益最大化 72 亞商咨詢 ? 資質的合理配置與共享 ? 集團資金統(tǒng)籌管理 ? 人力資源、分級授權 具體方法 ? 新的浦東建設集團 ， 作為一個資源管理的平臺 ， 集中管理各項資質 ，做到最優(yōu)化配置 ? 利用集團整體的信用資源 ， 集團可與一家銀行簽訂資金統(tǒng)籌管理協(xié)議 ，統(tǒng)一向銀行以較低的利率申請貸款 ，統(tǒng)一與銀行商定協(xié)定存款利率 ， 由銀行對集團內所有企業(yè)分別進行資金的上存和支付 ? 按照企業(yè)產權結構 ， 實行人力資源分級授權 ， 上級企業(yè)負責考核和任免下級企業(yè)總經(jīng)理 ， 企業(yè)總經(jīng)理有權任免和考核下屬員工 ， 實現(xiàn)權責利清晰的管控模式 建立合理的資源管理流程有助于優(yōu)化資源配置 73 亞商咨詢 調整投資與產業(yè)結構 實現(xiàn)對外投資主體多元化，從技術含量低、競爭激烈的領域中轉到高技術高資本的領域，參與國內外競爭 ? 建管公司 工程咨詢企業(yè) ? 東大建材 展示貿易市場和材料系統(tǒng)集成供應商 ? 路橋公司 高端項目投資建設和路面等核心技術專家 ? 浦建集團 向要求高資質、高技術、高資本的項目總承包傾斜 74 亞商咨詢 四家子公司的投資和產業(yè)調整方向 建管公司 路橋公司 浦建集團 東大建材 ? 在獲得“代建制”資質的基礎上明年爭取獲得建設部的工程咨詢資質 ? 逐步向工程咨詢公司的目標靠攏 ? 實現(xiàn)投資主體多元化，從技術含量低、競爭激烈的領域中退出，集中到高技術高資本的領域，參與國際競爭。隨著基礎設施建設產業(yè)板塊戰(zhàn)略的轉型，未來市場化程度的日益提高，浦發(fā)集團的投資功能也需要逐步向市場化轉變，以適應基礎設施產業(yè)板塊向市場化自主開拓項目的分階段戰(zhàn)略目標轉變。這種轉變的關鍵點是要打破舊的利益分配模式，創(chuàng)造符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的新的激勵機制，因此由下屬企業(yè)本身是無法有效實施這種對自身的調整，必須要依靠集團層面強有力的指導實施，才能真正確保轉變的順利和成功，從而更加高效地推進整個戰(zhàn)略的實施。但課題組也清楚地認識到，組織結構和管控模式的變革必須在整個浦發(fā)集團內部形成共識、統(tǒng)一協(xié)調、分步推進，因此能夠得到集團層面的支持是變革實施成功的根本前提?；A設施建設產業(yè)作為目前浦發(fā)集團中具有舉足輕重地位的產業(yè)板塊，其戰(zhàn)略轉型是關系到整個浦發(fā)集團的未來發(fā)展方向，因此，課題組深刻意識到只有得到浦發(fā)集團層面的充分理解和支持，做大做強基礎設施產業(yè)板塊，才能為整個浦發(fā)集團走上可持續(xù)發(fā)展的道路提供保障。 ?浦發(fā)集團不需要再通過全資或絕對控股的方式來控制下屬企業(yè)，對于核心企業(yè)采取相對控股的杠桿作用，以最小的資本獲得控制權，而對于非核心企業(yè)則可以通過參股方式獲得話語權即可； ?引入包括外資在內的社會資本有利于資源的互補，同時也有利于公司治理結構的完善； ?國有企業(yè)的管理層作為企業(yè)實質上的領導核心，積累了大量的資源，擁有豐富的業(yè)務經(jīng)驗，引入管理層持股將使企業(yè)利益與個人利益得到統(tǒng)一，有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。在戰(zhàn)略實施的第一階段末和第二階段開始階段，經(jīng)過重組與整合，成立浦東建設集團，形成投資控股架構，發(fā)揮建設軍團的作用。 非核心資產民營化 對于非核心的資產，比如大量施工建筑企業(yè)，不具有核心優(yōu)勢，市場競爭又非常激烈，在產業(yè)鏈中處于低端競爭環(huán)節(jié)。 ?項目成片開發(fā) 采取規(guī)模化效應，首先在競爭上比較容易獲得地方政府的傾向性支持；其次可以獲得更大的金融支持以及其它融資手段，并且融資成本相對較低；第三，容易吸引其它投資方的參與，資本運作的空間較大。這種關系包括了以下幾方面： ? 與地方政府的合作關系 ? 與金融機構的合作關系 ? 與有關資質認證等中介機構的關系 51 亞商咨詢 多元化投融資模式 投資杠桿 +項目成片開發(fā) +多元化融資 的產業(yè)運作模式 發(fā)揮