【正文】 在市場上的形象日益衰老，產(chǎn)品日益積壓。 1982年底，雅馬哈公司的債務總額已達 2200億日元。 64 ? 1983年 6月，雅馬哈公司董事長川上與總經(jīng)理智子一起去拜見本田公司的總經(jīng)理川島清，就雅馬哈的不慎言辭向本田公司道歉。它不僅沒有實現(xiàn)爭奪摩托車霸主的夢想，反而丟掉了第二把交椅的位置。然而，它在勝利面前不能正確評價致勝的根本原因，以致忘乎所以，盲目出擊，造成人仰馬翻，跌落馬下的悲慘局面，分析其原因有三： ? 1．雅馬哈初戰(zhàn)告捷，固然與自己的成功經(jīng)營策略有關(guān)，但其戰(zhàn)略決策遠不如對手深謀遠慮。 66 ? 2．價格戰(zhàn)是市場競爭的主要手段，是經(jīng)濟實力雄厚的大企業(yè)制服弱小企業(yè)的殺手锏。而雅馬哈在技術(shù)之戰(zhàn)上又不得不俯首稱臣。 ? ① 產(chǎn)業(yè)內(nèi)集中一點 ? 專一化戰(zhàn)略的優(yōu)勢往往在于使領(lǐng)先者很難在不損害自己戰(zhàn)略的情況下實施報復 。但日本的消費性電子業(yè)，卻也對半導體有著強大的需求。日本消費性電子公司透過取得美國科技，并加以改良的方式，來發(fā)展它們的半導體。由日本電氣、日立與松下領(lǐng)導的日本公司迅速地利用這個機會，將它們的產(chǎn)品供應到美國市場。日本人的產(chǎn)品索價如此之低，以致于引起非法傾銷的控訴。日本產(chǎn)品的高品質(zhì)信譽導源于它們對美國設(shè)計不斷加以改良的努力，以及品質(zhì)管制被再三強調(diào)?；萜展揪蜁г姑绹木热毡镜木睿赋雒绹a(chǎn)品的不良率，高達日本的 10倍。 76 ? 促使日本公司能夠以較低的價格，出售高品質(zhì)產(chǎn)品的因素之一，是日本公司的高度多角化和垂直整合。借著價格低廉、品質(zhì)優(yōu)異二種方式則是透過美國經(jīng)銷商。防御的本質(zhì)上不是增加競爭優(yōu)勢，而是使它更持久。 ? 防御戰(zhàn)略的原則 ——減少競爭者向企業(yè)挑戰(zhàn)的誘因或提高進入和退出障礙來使挑戰(zhàn)更困難 。因此，當日本人獲得市場地位時，它們就必須加以防守，也就是說，它們必須同時采取攻擊與防御策略。在 1977到1978年間，經(jīng)由科技創(chuàng)新，它們擴展并跨越出狹隘的電視機產(chǎn)品市場，而進入了錄像機市場。索尼公司率先開發(fā)錄像機，松下電器迅速跟進，這兩家公司在 RCA和美國飛利浦開發(fā)碟影機成功之前，處于白熱化的競爭狀態(tài)，雙方都想要成功地將產(chǎn)品引進市場。 87 ? 于是， RCA與增你智這兩家美國主要廠商發(fā)現(xiàn)，自己正在為兩家日本公司經(jīng)銷業(yè)界有史以來第一個重大的新產(chǎn)品。 88 ? 日本人的市場機動性并不限于競爭性行為，在他們的制造策略里，機動防御行為也是歷歷可見。 89 ? 索尼是第一家移向美國的公司，它于 1971年開始美國的生產(chǎn)作業(yè)。早在 1986年，有些美國公司就以“傾銷”為由，尋求管制措施，以禁止日本人的電視機進口。以較低的價格，日本公司贏得了一大塊私有品牌的市場，大型零售連鎖店原本都將這些生意交給美國公司的。他們對于侵略性價格競爭的投入，顯示出他們反擊策略中的正面攻擊成份。 1974年，松下購并了摩托羅拉的電視部門； 1975年，三洋接收了瓦韋克 (Warwick)的事業(yè)。此外，當他們發(fā)展并開發(fā)新的相關(guān)性產(chǎn)品市場機會時 (如錄像機 )，他們對于延伸與維持核心事業(yè) (電視機 )的努力依然不會削減。無疑地，這些策略幫助了日本人侵吞市場占有率，但是它們并未完全解釋了日本人的成功。 95 ? 提高結(jié)構(gòu)性障礙 ? （ 1） 填補產(chǎn)品或配置的缺口 ? 不應當期望防御性的產(chǎn)品種類和市場營銷活動能像企業(yè)核心業(yè)務那樣盈利 ， 而且其價格必須反映它們的防御價值 。 98 ? （ 1） 顯示防御障礙 ? （ 2） 顯示初始障礙 ? （ 3） 確立封鎖地位 ? （ 4） 競爭承諾 ? （ 5） 提高退出或丟失份額的代價 ? （ 6） 積累報復資源 ? （ 7） 鼓勵好的競爭者 ? （ 8） 樹立榜樣 ? （ 9）建立防御聯(lián)盟 ? 減少進攻的誘因 ? （ 1） 降低利潤目標 ? （ 2）駕馭競爭者的假設(shè) 99 ? （ 二 ） 防御戰(zhàn)略 ? 阻擊 ? 阻擊的重要步驟可以概括如下： ? （ 1） 全面了解現(xiàn)有障礙 ? （ 2） 預見可能的挑戰(zhàn)者 ? （ 3） 預測可能的進攻路線 ? （ 4） 選擇封鎖可能進攻路線的防御戰(zhàn)略 ? （ 5） 塑造公司作為頑強防守者的形象 ? （ 6）確立現(xiàn)實的利潤預期值 100 ? 反應 ? 許多重要的原則應當用來指導反應： ? （ 1） 盡可能早地以某種方式作出反應 ? （ 2） 為盡早發(fā)現(xiàn)實際步驟而投資 ? （ 3） 使反應以挑戰(zhàn)者進攻的理由為基礎(chǔ) ? （ 4） 使挑戰(zhàn)者轉(zhuǎn)向并努力制止它們 ? （ 5） 對每個挑戰(zhàn)者作出足夠嚴厲的反應 ? （ 6） 把反應當作一種獲得地位的方法 101 ? 對削價的反應 ? （ 1） 競爭者削價的理由 ? （ 2） 戰(zhàn)斗的欲望 ? （ 3） 局部反應 ? （ 4） 交叉防守 ? （ 5） 以其他方式削價 ? （ 6） 創(chuàng)造或利用 “ 特殊 ” 產(chǎn)品 102 ? 本節(jié)課到此結(jié)束，謝謝同學們！ 103 演講完畢，謝謝觀看！ 。 96 ? （ 5） 防御性地增加規(guī)模經(jīng)濟 ? （ 6） 防御性地增加資本需求 ? （ 7） 排斥其他可選擇的技術(shù) ? （ 8） 在保護專有技術(shù)訣竅上投資 ? （ 9） 束縛供應者 ? （ 10） 提高競爭者的投入品成本 ? （ 11） 防御性地運用相互關(guān)系 ? （ 12） 鼓勵提高障礙的政府政策 ? （ 13） 為提高障礙結(jié)盟或接受挑戰(zhàn)這加盟 97 ? 增加可預料的報復威脅 ? 報復的威脅同時依賴于被覺察到的報復的可能性和報復的預期嚴厲程度。 94 ? （ 一 ） 防御戰(zhàn)術(shù) ? 防御戰(zhàn)略的目的是影響挑戰(zhàn)者對進入或改變地位的預期報酬的計算 ， 使它認為這類行動沒有吸引力或使其選擇威脅更小的戰(zhàn)略 。 ? 總而言之，目前在美國市場上，生產(chǎn)及銷售電視機的日本廠商多于美國公司。他們封鎖了美國公司可能對其地位攻擊的所有機會，于是，美國公司就無法成為“已存在的機會”的受益者，它們必須自己創(chuàng)造機會，如同增你智在 70年代相當成功地引進大屏幕投射式電視的作法一樣。 ? 典型的反擊策略是鉗形攻勢，亦即摧毀敵手的營業(yè)根據(jù)地。當然，另一項結(jié)果是美國公司與工會控訴日本人“傾銷”，這種控訴在 70年代期間受到法庭數(shù)度的支持。 90 保持優(yōu)勢策略 ? 日本人在電視機產(chǎn)品市場上所采取的防御策略，是非常具有優(yōu)勢的，因為日本公司不斷地改良產(chǎn)品，并攻擊新的市場區(qū)隔。如今，有 8家日本公司在美國生產(chǎn)電視機。對于這種舉動，人們常常提出的理由是，基于成本競爭力的需要，以與日本人勝人一籌的成本地位相對抗。然而， RCA從未能與功能更多的錄像機有效地競爭。稍后， RCA則簽下了行銷松下錄像機(VHS系統(tǒng) )的合約。同時，他們也借著重視美國以外的海外市場，來擴展電視機市場。相反地，它們以市場的主宰與技術(shù)的領(lǐng)導地位為基礎(chǔ)，不斷地追究求產(chǎn)品和市場發(fā)展。在美國市場的前 10年里，日本人好不容易才掙得了 10％的市場占有率。 81 ? 每一個企業(yè)都容易受到競爭者的攻擊。 77 ? 阻止領(lǐng)先者的報復 ? ① 混合動機 ? ② 提 高領(lǐng)先者反應成本 ? ③ 不同的財務優(yōu)先目標 ? ④ 業(yè)務量限制 ? ⑤ 規(guī)章制度的壓力 ? ⑥ 盲點 ? ⑦ 錯誤定價 ? ⑧ 競爭中的紳士風度因素 78 ? 領(lǐng)先者脆弱性的信號 ? （ 1） 產(chǎn)業(yè)信號 ? 某些領(lǐng)先者脆弱性的重要產(chǎn)業(yè)信號包括： ? 突發(fā)的技術(shù)變革 ? 買主變化 ? 變化著的銷售渠道 ? 變化著的投入成本或質(zhì)量 ? 競爭中的紳士風度 79 ? （ 2） 領(lǐng)先者信號 ? 產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者的下列特性標志著它的脆弱性： ? 進退維谷 ? 不滿的買主 ? 現(xiàn)行產(chǎn)業(yè)技術(shù)的開拓者 ? 非常高的利潤率 ? 規(guī)章制度問題的歷史 ? 完成母公司業(yè)務指標不得 80 二、防御戰(zhàn)略 ——迎接挑戰(zhàn)者 ? 一個能很好實施的進攻戰(zhàn)略將對挑戰(zhàn)者構(gòu)成最好的防御。同時，高度多角化的下游產(chǎn)品也對晶片提供了現(xiàn)成的需求，確保了它的規(guī)模經(jīng)濟，并使公司能夠更快速地獲得經(jīng)濟曲線往下滑落的效益。除了較佳的品質(zhì)外，日本公司也被認為提供了較好的服務。在裝配工作上，日本公司采取自動化，以降低人為錯誤。一旦銷售量開始增加，它們就會再壓低售價，因此僅僅在 1980年的一年之內(nèi)， 16K的售價就從 20美元滑落到只有 2美元。 74 ? 它們將四個美國較早期所設(shè)計的 16K晶片里頭的線路，塞進單一晶片里。 73 ? 在 1976年，日本人借著生產(chǎn) 4K的記憶晶片，開始入侵美國市場。 72 ? 由于電子產(chǎn)品市場的快速成長，日本得以降低其半導體零件的生產(chǎn)成本。 ? （ 4） 進攻領(lǐng)先者聯(lián)盟 70 案例分析 ?日本半導體是怎樣進入美國市場的？ 71 ? 消費性電子產(chǎn)品在 70年代的日趨復雜化，有助于日本半導體業(yè)的發(fā)展。 67 ? 2進攻領(lǐng)先者的途徑 ? （ 1） 重新組合 ? 挑戰(zhàn)者革新其價值鏈的某些環(huán)節(jié)或革新整個價值鏈的組合 。 ? 3．雄厚的技術(shù)實力是企業(yè)常勝不敗的根本。殊不知單一專業(yè)化生產(chǎn)在風云變幻莫測的市場風浪中，隨時有翻船的危險。 65 ? 雅馬哈公司在本田公司致力于進軍汽車市場而無暇顧及摩托車業(yè)務時，乘勝追擊。至此，歷時 18個月的摩托車戰(zhàn)役結(jié)束。雅馬哈公司缺乏資金，產(chǎn)品無法降價出