【正文】 風(fēng)格概貌 3 4 所體現(xiàn)的是某種類型的個人或群體的特征。 這類主管一般會被歸類到 “ 要么全部，要么沒有 ” 的領(lǐng)導(dǎo)者之列，他們很貿(mào)然地從風(fēng) 格（ S2）切到風(fēng)格 4（ S4），許多跟隨者不會把問題弄清楚，因為他們的問題很可能會 引起冗長的討論。除非他們在提供大量的指導(dǎo)，或正通過雙向溝通和社會情感支持（高關(guān)系） 來開發(fā)人際關(guān)系，否則，這種風(fēng)格組的領(lǐng)導(dǎo)者就會感到不安。另一方面，如果跟隨者的準備度相當高，您卻運用了 S1型的領(lǐng)導(dǎo) 風(fēng)格，這時，跟隨者很可能產(chǎn)生怨恨、焦慮和抵制的情緒。這是最常見的一個風(fēng)格概貌。在所 描述的所有風(fēng)格概貌中，這一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有可能走向 “ 細微管理 ” 。 但是，除非他們是在發(fā)號施令，否則他們常常會感到不舒服，他們一般只有在進行管理 或提供組織和指導(dǎo)時才會感到舒服和自在。如果您將任何兩種風(fēng)格中的數(shù)字相加，而總數(shù)是 8 或更大，您 就可以知道您的兩種風(fēng)格的概貌了。 領(lǐng)導(dǎo)者的兩種行為模式： ? 工作行為 ? 關(guān)系行為 中等 關(guān) 系 行 為 高 低 支 持 行 為 低 高 工作行為 指導(dǎo)行為 領(lǐng)導(dǎo)行為： 27 關(guān) 系 行 為 高 低 支 持 行 為 低 高 工 作 行 為 指導(dǎo)行為 S3 S2 S4 S1 高關(guān)系 低工作 低關(guān)系 低工作 高關(guān)系 高工作 低關(guān)系 高工作 事后活動（請您結(jié)合實際工作列出各領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的具體行為） S3— 在制定決策過程中，提供 幫助并分享意見 S2— 解釋并澄清您的決策 S4— 對決策制定和實施深思熟慮 S1— 給予具體的指導(dǎo)和嚴密的 監(jiān)控 28 S4 S3 S2 S1 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格提示 29 領(lǐng)導(dǎo)者行為 模式 課程目標： ?討論并運用情境領(lǐng)導(dǎo)模式 ?了解在各種情境中，哪一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有可能成功 ?培養(yǎng)用不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來匹配不同的被領(lǐng)導(dǎo)者績效準備度狀態(tài)的能力 ?明白領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與績效準備度配合不當時會產(chǎn)生的短期和長期影響 30 31 領(lǐng)導(dǎo)者行為 應(yīng)用 課程目標： ?結(jié)合課前測試，了解您的主要領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 ?各領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)用中的差異 ?領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)用，產(chǎn)生勝利者 ?領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)用，提升準備度 ?領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)用，解決績效問題 風(fēng)格概貌 組織文化，工作組成員人格的組成部分，甚至某種程度您的個性，都會影響到您所 表現(xiàn)出來的領(lǐng)導(dǎo)行為。 用自己的語言完成下面的句子，不要擔(dān)心用什么專 業(yè)詞句或技術(shù)概念來描述，但是盡量要越明確越好。并請闡述得越明確越好。使用情境領(lǐng)導(dǎo)模式將 增加您領(lǐng)導(dǎo)成功的可能性，同時能提高您的領(lǐng)導(dǎo)效率。對于每個特定的情境，只有一種風(fēng)格是最適合的。 職責(zé)： 工作： 活動： 準備度圖譜：個人就特定工作或行動的表現(xiàn) ：（將合適的數(shù)值圈出來） 展現(xiàn)必要的工作知識 不能體現(xiàn)職位知識 8 7 6 5 4 3 2 1 有相關(guān)的工作經(jīng)驗 沒有相關(guān)的工作經(jīng)驗 不斷表現(xiàn)出高技能水平 不能表現(xiàn)出要求的技能 很少需要我的干涉 需要我的直接干涉 及時匯報工作狀況 從不匯報工作狀況 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 對工作極有信心 對工作缺乏信心 愿意承諾 逃避承諾 擁有完成工作的動力 缺乏動力 積極承擔(dān)責(zé)任 不想承擔(dān)責(zé)任 在工作上可以信賴 不可信賴 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 能 力 意 愿 能 力 3340 R3 R3 R3/R4 R4 2332 R2/R3 R2/R3 R3 R3/R4 1322 R1/R2 R2 R2/R3 R2/R3 512 R1 R1/R2 R2 R2 512 1322 2332 3340 意愿 績效準備度水平 R1 R2 R3 R4 準備度矩陣 22 績效準備度圖譜工作表 選擇您自己工作空間中有成長可能的一項工作和活動，您的績效準備度如何？ 職責(zé)： 工作： 活動： 準備度圖譜：個人就特定工作或行動的表現(xiàn) ：（將合適的數(shù)值圈出來） 展現(xiàn)必要的工作知識 不能體現(xiàn)職位知識 8 7 6 5 4 3 2 1 有相關(guān)的工作經(jīng)驗 沒有相關(guān)的工作經(jīng)驗 不斷表現(xiàn)出高技能水平 不能表現(xiàn)出要求的技能 很少需要我的干涉 需要我的直接干涉 及時匯報工作狀況 從不匯報工作狀況 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 對工作極有信心 對工作缺乏信心 愿意承諾 逃避承諾 擁有完成工作的動力 缺乏動力 積極承擔(dān)責(zé)任 不想承擔(dān)責(zé)任 在工作上可以信賴 不可信賴 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 能 力 意 愿 能 力 3340 R3 R3 R3/R4 R4 2332 R2/R3 R2/R3 R3 R3/R4 1322 R1/R2 R2 R2/R3 R2/R3 512 R1 R1/R2 R2 R2 512 1322 2332 3340 意愿 績效準備度水平 R1 R2 R3 R4 準備度矩陣 23 強調(diào)判斷準備度的能力是極其重要的。將一個工作填在 下面的空處，你也許需要將工作細化為一個特定的活動。另一組成員進行內(nèi)部審計以 找出現(xiàn)有體系中導(dǎo)致錯誤的五個最普遍的原因。政府季度審計要求食品卷發(fā)放的錯誤不得超過 5%，唐輝的團隊總是低于這個 標準。 過去幾天里，張蛟龍向同事抱怨他必須要遵守的那些 “ 不可能的 ” 時間表，以及那些他 必須運送的粗魯?shù)目腿?，他還抱怨說他的班車是一堆垃圾。他選擇這個 開班車的機會是因為他非常喜歡和人打交道，并且愿意經(jīng)常與自己的 “ 客人 ” 交談。雖然這是一個簡單的工作，王小明為自己在做 “ 刺探者 ” 而感到很不舒服。由于目前還從