【正文】 作的支持！我們將把排名前五項的指標納入對管理者的績效考核，作為 “ 領導力 ” 的 KPI指標，接受全體員工的監(jiān)督與考察。 （ 1） “ 三公 ” 原則 —— 公平、公正、公開 （ 2） “ 三結合 ” 原則 —— 責、權、利 （ 3） “ 三級考核 ” 原則 —— 自我評定、上司評定、小組評定 考核的三個原則 績效考核的目的 美國組織行為學家約翰 A公司經過了解，該工廠不能臨時停產，否則會造成管道堵塞，也不能關閉，因為美國的環(huán)保法對關閉化工廠的要求特別高。 簽名： 考核領導小組 辦公室意見 （擬定等次） 考核領導小組意見（確定等次） 什么是 KRA、 KPI ? ?KRA （ Key Result Areas） 關鍵成果區(qū)域 ? 對組織績效至關重要的內外部客戶需求的主要類別叫做 KRA； ? 也就是崗位職責說明書中所定義的主要職責。 根據各企業(yè)的具體情況不同 ， 結構工資制中的工資 項目和比例也不盡相同 。 ?技能工資 部分由員工的工作能力而確定。 ? 隨著企業(yè)的發(fā)展及員工自身的進步，先前合意的工作慢慢變得不具誘惑力甚至變得不合適，這就要求對員工的工作進行調整和再設計。 ? 工作豐富化 增加工作縱深一種方法，它允許員工對他們的工作施加更大的控制。 部門經理實用留人方法（三） ? 家的感覺真好 企業(yè)文化留人 VISION：未來組織所能達到的一種狀態(tài)及描述這種狀態(tài)的藍圖，如 GE永遠做世界第一。我要使生活保持平衡，記住 ： 無論失敗絕望，還是成功快樂，這一切都會過去； ?我要學會控制情緒，用智慧與慈悲彌補心靈不足，我要體察別人的情緒波動，學會寬容； ?我不再為昨日的成績自吹自擂，將要做的比已經完成的定會更好。代表了企業(yè)存在的理由，如把長虹建成世界第一的彩電巨人 任重道遠，自豪感。允許人們以更大的自主權，獨立性和責任感去從事一向完整的工作。 工作再設計包括 ? 工作輪換 在工作流程不受重大損失的前提下，式人每隔一階段從一種工作崗位換到另一種工作崗位，以給他們提供發(fā)展技術及較全面地觀察和了解整個生產過程的機會。 薪 酬 差 距 設 計 ?不同級別、不同類別人員之間的薪酬水平差距如何確定？ 經理 副經理 部長 主管 技術市場工人 設計原則 足夠可以激勵員工，但不能引起大范圍與企業(yè)的對峙以及員工間的矛盾 第四部分 創(chuàng)意留人篇 基于“情感”的員工關系管理 ? 企業(yè) “ 公告欄 ” 的溫情作用 ? 員工的生日會該如何搞？ ? 員工 “ 服務年限獎 ” 的儀式很重要（創(chuàng)意企業(yè)年會） ? 讓員工在運動中釋放工作壓力 ? “ 親子活動 ” 、 “ 家庭日 ” 有意想不到的凝聚力 ? 員工活動要集時尚、創(chuàng)意與公益于一體 ? 案例分享：全員領導力調查 / 三 *八節(jié)的時尚麗人評選 技術 + 方法 + 工具 部門經理實用留人方法（一） ? 沒有規(guī)矩不成方圓 制度留人 制度管人 ,而不是人管人 特殊的人采取特殊的政策 ,可把人才分成關鍵和特殊人才 ,后備人才 . 對前者給予特殊政策 , 破例政策 。 ?基礎工資 是指用來維持員工基本生活的那部分工資。 KRA與 KPI的關系圖 總目標 KPI 部門目標 KPI 個人目標 KPI 關鍵成果領域 KRA 職責范圍 好目標的五個特征 在對價值體系進行分解時，目標必須符合 SMART原則 ? Specific 具體的 ? Measurable 可衡量 ? Achievable 可行的 ? Relative 相關 的 ? Time 有時限 結果 行為 高層 中層 基層 績效指標設定表（示例） 臨 考核分計算辦法 權重 實際業(yè)績 得分 總分1 . 11 . 21 . 32 . 12 . 22 . 33 . 13 . 23 . 34 . 14 . 24 . 35 . 15 . 25 . 3績效面談記錄2023 年 A 公司員工 K PI 目標設定表關鍵業(yè)績指標4個人 K P I s 目標設定及考核分計算辦法5員工姓名 : _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 工號 : _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 部門 : _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 崗位 : ______________直接上級 : _ _ _ _ _ _ _ _ _ 工號 : _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 部門 : _ _ _ _ _ _ _ _ _ 崗位 : _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _面談時間 : _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 面談地點 : _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _員工簽字 : _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 直接領導簽字 : _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _目標項123方案細化 ? 根據企業(yè)規(guī)劃 確保 KPI與戰(zhàn)略目標一致 確定資源需求 根據資源配備檢驗初步目標值 調整并擬定目標值 績效評價體系的基礎環(huán)境：數據的報告、匯總與復核 KPI指標值的確定最佳實踐 確定目標值 ? 回顧企業(yè)戰(zhàn)略目標 ? 計算 KPI并建立基準績效值 ? 獲取有關的借鑒信息 ? 設想初步的目標值 ? 衡量目標值的可行性 ? 確定初步的目標值 檢驗 KPI ? 特性測試：確保單個指標的有效性 ? 平衡測試：確保指標構成的平衡 ? 相互關系測試：避免整個體系中存在相互矛盾的指標 草擬 KPI ? 確認公司的戰(zhàn)略目標 ? 確認公司的關鍵流程 ? 設定合適的 KPI （ 1）實用性： —— 這是設計考核表格的第一前提 （ 2）簡單化： —— 容易操作才具有實用性 （ 3）數字化： —— 盡量量化工作任務、考核標準 （ 4）標準化： —— 相同職級的標準統(tǒng)一、格式統(tǒng)一 考核表格的設計 績效考核結果如何 與薪酬體系對接？ ? 何謂薪酬體系 / 薪酬的構成？ ? 崗位薪酬的分級制 ? 不同崗位績效薪酬比例的劃分 ? “ 工齡薪酬 ” 的重要性 ? 個人獎勵與團隊獎勵的有效結合 ? “ 年終獎金 ” 的創(chuàng)意發(fā)放 技術 + 方法 + 工具 薪 酬 結 構 設 計 薪酬 =薪水 +獎金 +津貼 +福利 薪水 =固定部分 +變動部分 每個結構都對應薪酬要素 基本的薪 酬結構 為體現多元化的需求和激勵策略： 薪酬的結構單元 日 周 月 季 年 事件 計件 工資 基本工資 特殊補貼 基本工資 業(yè)績工資 計件工資 獎金 補貼 基本工資 工齡工資 業(yè)績工資 獎金 福利 津貼 職務薪金 獎金 福利 補貼 年度獎金 年薪 貢獻獎金 變動部分 固定部分 技能工資 業(yè)績工資 績效獎金 、 年 （ 季 ） 度績優(yōu)獎 股權 基本工資 職務補貼 年功工資 各 項 福 利 補貼 業(yè)績導向功能 穩(wěn)定導向功能 薪酬結構單元的作用 長期與短期激勵 安全與保障 結構工資制 結構工資制將職務工資制和職能工資制的優(yōu)點相綜 合 ， 同時從工作內容和工作能力兩個方面對工資等 級進行劃分 。但是工廠并沒有認真執(zhí)行公司的要求，而是繼續(xù)大量生產，這是為什么？ 請問： 企業(yè)與員工的矛盾在哪里？ 該工廠的績效考核指標該如何調整？ 電儀部 員工月度考核表 姓名： 崗位： 級別： 考核時間： 年 月 自我小結： 考核 項目 考 核 內 容 助理 評分 經理評分 考核等次 德 10 思想品德，職業(yè)道德，社會公德，行為舉止，人際關系 能 15 基礎知識，基本技能，學歷資歷，職稱和執(zhí)業(yè)資格 新技術、新產品使用 /合理化建議數 勤 15 出勤率，工作責任心，工作效率，組織紀律性 加班天數 調休 +病假 /事假天數 遲到 /早退次數 績 60 目標任務完成情況，效益情況，質量安全情況 計劃 /完成任務量 工作質量 合計 小計 權重 30% 70% 總分 備注： 90分及以上為優(yōu)秀， 80—89分為良好， 60—79分為合格， 60分以下為不合格。 三者之間的關系 工作能力 工作態(tài)度 客觀條件 工作業(yè)績 考核的評分標準 考核權重 定性與定量考評 定性考評 定量考評 S特優(yōu)級 100+10分 A優(yōu)秀級 B良好級 C合格級 D不合格級 10085分 8475分 7460分 590分 高級管理層 職級層次 工作業(yè)績 工作態(tài)度 工作能力 中級管理層 普通員工層 60% 70% 80% 20% 15% 10% 10% 15% 20% 確定考核的期限 高級管理層 中級管理層 普通員工層 職級層次 適用期限 一年（半年） 半年（季度） 季度（月份） 備 注 不同企業(yè)規(guī)模、不同工作性質，其 考核時間不一 特殊部門期限另行確定 案例研討 A公司在美國有一家化工廠，過去因為技術領先，人均生產率高，曾經為公司創(chuàng)造了巨額的利潤。 ?誠實守信 ?勇于負責 ?執(zhí)行力強 ?沒有借口 ?主動積極 ?心態(tài)陽光 ?勇于付出 ?業(yè)績良好 ?正直善良 ?好學上進 ?溝通力強 ?專業(yè)精通 ?情商較高 ?注重儀表 ?擅于思考 ?尊重上司 ?協(xié)作助人 ?有幽默感 ?換位思考 ?公私分明 ?目標清晰 激勵型的績效 KPI設置導向 ? 企業(yè)內部績效考核的工作流程 ? 關鍵崗位（如：銷售、研發(fā)） KRA領域的確定 ? 激勵型 KPI指標得權重分配與分值計