【正文】 GB) 同時(shí)，質(zhì)量管理重視不夠，市場(chǎng)反應(yīng)存在較大質(zhì)量問(wèn)題的是水泥產(chǎn)品 通過(guò)與銷(xiāo)售中心管理人員的溝通我們發(fā)現(xiàn)水泥產(chǎn)品目前存在較多的質(zhì)量爭(zhēng)議 為此，我們調(diào)查了客戶(hù)投訴登記表，發(fā)現(xiàn)真正記錄在案的只有 7件，共計(jì) 237噸，其他事件或者沒(méi)做記錄或者不了了之 ? 結(jié)合訪談，水泥產(chǎn)品存在大量的質(zhì)量糾紛是可信的，由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理不善，具體涉及的批次和數(shù)量很難獲得 ? 這說(shuō)明銷(xiāo)售部門(mén)對(duì)客戶(hù)投訴的不重視 ? 這些質(zhì)量糾紛究竟有多少是真正由于企業(yè)本身造成的，沒(méi)有一個(gè)準(zhǔn)確的判斷，來(lái)自市場(chǎng)的壓力不能有效傳遞到生產(chǎn)部門(mén)，弱化了企業(yè)對(duì)質(zhì)量管理重視的驅(qū)動(dòng)力 95 Start/980929/SHFR(97GB) 深入分析發(fā)現(xiàn)，因產(chǎn)品質(zhì)量而產(chǎn)生糾紛有其內(nèi)在必然性，關(guān)鍵還是需要加強(qiáng)質(zhì)量控制 以產(chǎn)量為核心的考核體系 內(nèi)部抓質(zhì)量不夠 不同質(zhì)量的產(chǎn)品搭配出售 水泥庫(kù)存積壓嚴(yán)重 改變銷(xiāo)售政策 賒銷(xiāo) 客戶(hù)有提出質(zhì)量問(wèn)題以壓價(jià)的動(dòng)機(jī) 客戶(hù)有可能發(fā)現(xiàn)部分存在質(zhì)量問(wèn)題的產(chǎn)品 對(duì)銷(xiāo)售隊(duì)伍的管理不夠 隊(duì)伍素質(zhì)普遍不高 存在與客戶(hù)勾結(jié)的可能性 強(qiáng)化了客戶(hù)對(duì)提出質(zhì)量問(wèn)題以壓價(jià)的預(yù)期 96 Start/980929/SHFR(97GB) 但現(xiàn)有質(zhì)量保證和質(zhì)量控制系統(tǒng)和生產(chǎn)系統(tǒng)屬于利益共同體，質(zhì)量監(jiān)督功能弱化 集團(tuán)層面 子公司 子公司 子公司 ?集團(tuán)層面對(duì)下屬子公司的質(zhì)量保證和質(zhì)量控制體系缺乏監(jiān)督和指導(dǎo) ?長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，完善的質(zhì)量保證和質(zhì)量控制系統(tǒng)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要來(lái)源，它服務(wù)于企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo) ?各廠企實(shí)質(zhì)上是生產(chǎn)車(chē)間，更關(guān)注短期利益，首先是產(chǎn)量指標(biāo) ?各廠企的質(zhì)量體系也必然服務(wù)于生產(chǎn)廠的短期目標(biāo)，保產(chǎn)量，犧牲質(zhì)量，這里的質(zhì)量不僅是包括產(chǎn)品質(zhì)量，也包含各廠企的質(zhì)量保證和質(zhì)量控制能力 子公司目標(biāo) 子公司質(zhì)量體系目標(biāo) 質(zhì)量管理體系 97 Start/980929/SHFR(97GB) 水泥產(chǎn)品產(chǎn)生質(zhì)量糾紛的另一個(gè)重要原因涉及到冬儲(chǔ)期間的產(chǎn)品策略和價(jià)格策略 冬儲(chǔ)期間降價(jià)促銷(xiāo)，客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)但未取貨 為了確保交付的水泥合格，冬儲(chǔ)期間可以生產(chǎn)出高于國(guó)標(biāo)的產(chǎn)品，這樣生產(chǎn)成本就會(huì)上升，有效的辦法是通過(guò)工藝改進(jìn)和嚴(yán)格工藝規(guī)程提高中間品的質(zhì)量，內(nèi)部挖潛，降低成本 水泥產(chǎn)品超月必須復(fù)檢，如達(dá)不到國(guó)標(biāo)不能出廠 客戶(hù)先交預(yù)付款，但交貨期一直延續(xù)到第二年五月份 水泥產(chǎn)品長(zhǎng)期儲(chǔ)存，質(zhì)量下降，引起質(zhì)量糾紛 98 Start/980929/SHFR(97GB) 第一部分 戰(zhàn)略管理診斷 第二部分 組織體系診斷 第三部分 人力資源管理診斷 第四部分 財(cái)務(wù)管理診斷 第五部分 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)診斷 第六部分 生產(chǎn)運(yùn)作診斷 第七部分 成本管理診斷 ? 導(dǎo)讀 99 Start/980929/SHFR(97GB) 從集團(tuán)主要業(yè)務(wù)來(lái)看，成本控制能力是集團(tuán)需要重點(diǎn)培育的核心競(jìng)爭(zhēng)能力 鋼鐵產(chǎn)品 水泥產(chǎn)品 塑鋼產(chǎn)品 普通大路貨競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵 價(jià)格 質(zhì)量 交貨時(shí)間 服務(wù) 市場(chǎng)反應(yīng)速度 成本控制能力 質(zhì)量控制能力 XX集團(tuán)業(yè)務(wù) 滿(mǎn)足基 本要求 競(jìng)爭(zhēng)中難以形成差異 核心競(jìng)爭(zhēng)力 100 Start/980929/SHFR(97GB) 與本地區(qū)同行業(yè)比較，集團(tuán)的成本控制能力很弱 指標(biāo) 單位 國(guó)豐 銀豐 遵鋼 津西 寶新 半鋼 松汀 鴻達(dá) 漢鋼 8噸 30噸 鋼鐵料 Kg 1107 1110 1098 1120 1113 1114 白灰 Kg 80 68 70 72 合金料 Kg 氧氣 M3 70 電耗 度 54 40 單位成本 元 /T 煉制費(fèi) 元 產(chǎn)量 噸 90000 45000 108000 150000 42674 657098 52366 43200 33018 2023年本地區(qū)鋼廠主要成本指標(biāo)完成情況對(duì)比表 在本地區(qū)同行業(yè)中鴻達(dá)與漢沽煉鋼廠的產(chǎn)品成本明顯高出其他企業(yè)很多 101 Start/980929/SHFR(97GB) 首先需要指出的是，集團(tuán)鋼鐵業(yè)務(wù)上下游延伸實(shí)質(zhì)是進(jìn)入有利潤(rùn)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 煉鐵 煉鋼 軋鋼 煉鐵 煉鋼 R1 R2 R3 未一體化企業(yè)因上游價(jià)格變動(dòng)成本與利潤(rùn)變動(dòng) P1 P2 C1 P3 C2 C3 產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸并不意味提高成本競(jìng)爭(zhēng)能力，而是進(jìn)入上下游產(chǎn)業(yè)獲取上下游產(chǎn)業(yè)利潤(rùn) 上下游產(chǎn)業(yè)虧損對(duì)是否進(jìn)行一體化的企業(yè)影響不同 102 Start/980929/SHFR(97GB) 企業(yè)提高成本競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵是強(qiáng)化管理與技術(shù)創(chuàng)新 煉鋼 P1 P2 C1 C2 價(jià)格降低體現(xiàn)出低成本企業(yè)更具競(jìng)爭(zhēng)能力 通過(guò)管理與技術(shù)革新降低本業(yè)務(wù)成本是提高自身成本競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵所在 未降成本企業(yè)因價(jià)格變動(dòng)虧損 103 Start/980929/SHFR(97GB) 從財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)出發(fā)，將企業(yè)收入與成本重新分類(lèi)，不同成本控制的因素與責(zé)任主體不同 利潤(rùn)表 一、產(chǎn)品銷(xiāo)售收入 減：產(chǎn)品銷(xiāo)售成本 銷(xiāo)售費(fèi)用 經(jīng)營(yíng)稅金及附加 二、產(chǎn)品銷(xiāo)售利潤(rùn) 加：其他業(yè)務(wù)利潤(rùn) 減：管理費(fèi)用 財(cái)務(wù)費(fèi)用 三、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn) 加：投資收益 營(yíng)業(yè)外收入 減：營(yíng)業(yè)外支出 四、利潤(rùn)總額 減：所得稅 五：凈利潤(rùn) MAX(投資收益 )=資本 利潤(rùn) 資本成本 一、收入 含：產(chǎn)品銷(xiāo)售收入 影響銷(xiāo)量、價(jià)格因素 營(yíng)銷(xiāo)與決策主體 其他業(yè)務(wù)收入 相關(guān)因素 相關(guān)主體 投資收益 投資決策 決策主體 營(yíng)業(yè)外收入 相關(guān)決策 相關(guān)主體 二、成本 含：產(chǎn)品生產(chǎn)成本 生產(chǎn)成本相關(guān)因素 生產(chǎn)主體 其他業(yè)務(wù)成本 相關(guān)成本因素 相關(guān)主體 管理費(fèi)用 管理費(fèi)用相關(guān)因素 職能主體 銷(xiāo)售費(fèi)用 銷(xiāo)售費(fèi)用相關(guān)因素 銷(xiāo)售主體 營(yíng)業(yè)外支出 營(yíng)業(yè)外支出相關(guān)因素 相關(guān)主體 稅金及附加 稅務(wù)籌劃 財(cái)務(wù)與決策主體 資本成本 資本量、結(jié)構(gòu)與融資 財(cái)務(wù)、決策等 三、投資收益 104 Start/980929/SHFR(97GB) 當(dāng)前，集團(tuán)成本管理體系尚未建立，成本管理的空白點(diǎn)與薄弱環(huán)節(jié)很多 銷(xiāo)售費(fèi)用 o人工成本 o廣告費(fèi) o運(yùn)輸裝卸費(fèi) o包裝費(fèi) o業(yè)務(wù)招待費(fèi) o差旅費(fèi)等 生產(chǎn)成本 o直接原材料： o生產(chǎn)消耗 o采購(gòu)成本 o直接人工成本 o工資總額 o勞動(dòng)生產(chǎn)率 o變動(dòng)費(fèi)用 o水電燃料 o低值易耗品等 o固定費(fèi)用 管理費(fèi)用 o辦公費(fèi) o人工工資 o差旅費(fèi) o通訊費(fèi) o招待費(fèi) o折舊費(fèi) o其他費(fèi)用 資本成本 o資產(chǎn)占用 o現(xiàn)金 o存貨 o應(yīng)收帳款 o預(yù)付帳款 o固定資產(chǎn) o資本結(jié)構(gòu) o權(quán)益結(jié)構(gòu) o負(fù)債結(jié)構(gòu) o融資方式 稅金及附加 o稅收政策研究 o增值稅 o所得稅 o其他稅 o稅務(wù)會(huì)計(jì)處理 集團(tuán)當(dāng)前重點(diǎn)關(guān)注，但具體管理方法存在問(wèn)題 以提成代管理，缺乏具體管理監(jiān)控 稅務(wù)籌劃缺乏系統(tǒng)性，是否全面實(shí)現(xiàn)合理避稅不可而知 管理費(fèi)用雖有審批，實(shí)際上對(duì)具體內(nèi)容控制不到位 重視現(xiàn)金管理，但對(duì)資產(chǎn)利用效率缺乏管理控制 105 Start/980929/SHFR(97GB) 成本責(zé)任自上而下未實(shí)現(xiàn)逐層傳遞，層層分解落實(shí)不夠 投資責(zé)任主體 利潤(rùn)責(zé)任主體 收入責(zé)任主體 成本責(zé)任主體 費(fèi)用責(zé)任主體 管理規(guī)范企業(yè)各層次受自身利益驅(qū)動(dòng)責(zé)任會(huì)實(shí)現(xiàn)自上而下傳遞 成本責(zé)任逐級(jí)傳遞下移 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo) 財(cái)務(wù)中心 銷(xiāo)售中心 人力資源中心 采購(gòu)中心 企管中心 其他中心 銷(xiāo)售公司 職能部門(mén) 投資責(zé)任與利潤(rùn)責(zé)任于一體 生產(chǎn)廠 利潤(rùn)責(zé)任主體 銷(xiāo)售公司 銷(xiāo)售公司 水泥公司 鋼鐵公司 廣建公司 生產(chǎn)廠 職能部門(mén)成本責(zé)任尚未明晰 生產(chǎn)成本責(zé)任直接定到廠，未承擔(dān)責(zé)任 未承擔(dān)成本責(zé)任 未承擔(dān)收入與成本責(zé)任 成本責(zé)任未分解落實(shí)基層 業(yè)務(wù)員 業(yè)務(wù)員 業(yè)務(wù)員 106 Start/980929/SHFR(97GB) 從價(jià)值鏈來(lái)看，集團(tuán)目前成本管理主要集中于生產(chǎn)運(yùn)作與采購(gòu)環(huán)節(jié) 輔助活動(dòng) 基本活動(dòng) 企業(yè)基礎(chǔ)管理 人力資源管理 技術(shù)開(kāi)發(fā) 采購(gòu) 利潤(rùn) 利潤(rùn) 內(nèi)部后勤 生產(chǎn)運(yùn)作 外部后勤 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 服務(wù) 十分重視，但管理方法存在問(wèn)題，實(shí)際情況并不理想 關(guān)注采購(gòu)成本，但無(wú)考核 集團(tuán)成本管理的薄弱環(huán)節(jié) 107 Start/980929/SHFR(97GB) 生產(chǎn)成本管理未完全區(qū)分彈性成本與約束性成本 作業(yè)成本法對(duì)成本分類(lèi) ?彈性成本： ?隨產(chǎn)量變動(dòng)而變動(dòng)的成本 (傳統(tǒng)會(huì)計(jì)被歸為變動(dòng)成本 ) ?隨作業(yè)量變動(dòng)的成本 (傳統(tǒng)會(huì)計(jì)被歸為固定成本 ) ?約束成本：不隨產(chǎn)量或作業(yè)量變動(dòng)的成本 (傳統(tǒng)會(huì)計(jì)被歸為固定成本 ) 與產(chǎn)出緊密相關(guān)，通過(guò)單位成本比較分析 與產(chǎn)出不相關(guān)，通過(guò)總量及結(jié)構(gòu)比較分析 以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)原理進(jìn)行成本管理，未將彈性與約束性成本完全分開(kāi) 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)對(duì)生產(chǎn)成本分類(lèi) ?直接材料成本 ?直接人工成本 ?制造費(fèi)用 ?固定資產(chǎn)折舊 ?維修費(fèi)用 ?固定人工成本 ?能耗費(fèi)用 ?其他費(fèi)用 制造費(fèi)用中包含變動(dòng)成本 集團(tuán)現(xiàn)狀 運(yùn)用管理會(huì)計(jì)，區(qū)分彈性成本與約束成本，彈性成本是管理控制的對(duì)象 管理要求 成本固定，短期內(nèi)不列入考核控制 108 Start/980929/SHFR(97GB) 所有成本要素分解為單位成本進(jìn)行比較分析十分不妥 實(shí)例： 成本構(gòu)成 計(jì)劃單耗 單位成本1 、原材料 熟料 礦渣 石膏 2 、維修費(fèi) 物料消耗 攤大修費(fèi) 攤輔助車(chē)間費(fèi)用 2工資 折舊費(fèi) 電費(fèi) 36 包裝費(fèi) 合計(jì) 單位： XX 單位：元 /噸 大修費(fèi)為固定費(fèi)用，定期定額分?jǐn)偅c產(chǎn)量變化無(wú)關(guān)，不能按產(chǎn)量分解考核控制 折舊費(fèi)用為固定費(fèi)用，定期定額分?jǐn)偅荒馨串a(chǎn)量分解列入成本考核控制 袋裝與散裝比例不同會(huì)引起包裝費(fèi)用變化？ 輔助車(chē)間費(fèi)用如若非變動(dòng)成本，則不能分解為單位成本
。一般在 ％ ％之間 ?據(jù)估計(jì) ,XX集團(tuán)今年的培訓(xùn)費(fèi)用約為50萬(wàn)元，約占工資總額的 % ?國(guó)內(nèi)大中型企業(yè)，培訓(xùn)費(fèi)用占工資總額的比例平均為 % 國(guó)內(nèi)企業(yè)培訓(xùn)的規(guī)定 國(guó)內(nèi)大中 企業(yè) XX 43 Start/980929/SHFR(97GB) 但是培訓(xùn)的針對(duì)性差，手段簡(jiǎn)單，造成培訓(xùn)效果不佳 通過(guò)摸底的方式判斷培訓(xùn)需求，手段簡(jiǎn)單，不能綜合運(yùn)用觀察、問(wèn)卷、訪談、考試等方法 重技能，輕知識(shí)和態(tài)度，也不能有效針對(duì)員工工作中碰到問(wèn)題制定培訓(xùn)計(jì)劃 個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)有外培的經(jīng)歷，內(nèi)培主要為看光盤(pán)，偶爾外聘老師講課 時(shí)間難以保證，培訓(xùn)過(guò)程缺乏培訓(xùn)對(duì)象的參與 通過(guò)考試檢驗(yàn)評(píng)估效果，考試不嚴(yán)格，不能真正檢驗(yàn)培訓(xùn)效果并為進(jìn)一步的培訓(xùn)需求分析提供依據(jù) 培訓(xùn)需求分析 培訓(xùn)計(jì)劃制定 培訓(xùn)方式選擇 培訓(xùn)實(shí)施 培訓(xùn)效果評(píng)估 44 Start/980929/SHFR(97GB) 現(xiàn)有考核主體包括企管中心、銷(xiāo)售中心、采購(gòu)中心和人力資源中心，相互之間未能形成一個(gè)有機(jī)的整體 考核職能 考核主體 考核對(duì)象 考核內(nèi)容 生產(chǎn)考核 銷(xiāo)售考核 采購(gòu)考核 干部考核 企管中心 銷(xiāo)售中心 采購(gòu)中心 人力資源中心 各廠企 各銷(xiāo)售公司 采購(gòu)中心各部 中心正副經(jīng)理、總監(jiān)、總助 五大指標(biāo) 銷(xiāo)量 按級(jí)別發(fā)工資 工作目標(biāo) 45 Start/980929/SHFR(97GB) 集團(tuán)總部干部考核指標(biāo)由考核對(duì)象自己設(shè)定， 360度考核結(jié)果偏高，考核主體習(xí)慣打高分 總裁辦公會(huì) 人力資源中心 各中心 主管副總裁 常務(wù)副總裁 制定