【正文】 企業(yè)管理團隊的待遇 a. 工資水平？參考市場價格（現(xiàn)價、期價）； b. 持股計劃？與經(jīng)營業(yè)績掛鉤； c. 其它（福利、在職消費、 ? ） 管理層安排 ?是否有減員計劃？ 合適的減員計劃涉及：人數(shù)、時間、支付、過渡安排，等等； ?是否對員工欠資？ 欠資包括：拖欠工資、退休金、醫(yī)療費、社?；?，等等。在組織的價值觀、信樣、傳統(tǒng)、處理問題的準則等方面，根據(jù)企業(yè)的狀況，選擇適合的文化融合方式。 BEIJING ORINF CONSULTING CO., LTD. ?? 并購重組工作程序（續(xù) 2） E F 完成購并重組的法律程序 購并后的管理整合 ?工作小組撰寫購并文件 ?專業(yè)律師審閱其有效性 ?簽約 ?公司重新登記 ?資產(chǎn)過戶登記 ?確定管理一體化的目標模式 ?確定管理一體化的操作步驟 ?進行業(yè)務、人員以及文化等整合 ?操作中，步驟的調整和模式的創(chuàng)新 BEIJING ORINF CONSULTING CO., LTD. ?? 并購后整合的重要性 收購后的整合作為一項收購的完整過程，收購后的整合是很重要的，在并購雙方的談判階段，甚至最初的收購策劃階段，就應該仔細斟酌如何進行并購后的整合，整合的質量決定著并購后的企業(yè)能否安全度過“手術后的危險期”。 BEIJING ORINF CONSULTING CO., LTD. ?? 關于估值與出價 資產(chǎn)價值法 包括 帳面價值 、 市場價值 、 清算價值 等多種價值。 BEIJING ORINF CONSULTING CO., LTD. ?? 聘請中介機構協(xié)助物色并購目標 收購方 收購戰(zhàn)略 財務支持 人員支持 咨詢顧問 可行性研究 收購方案 整合方案 操作協(xié)調 利益相關者 股東、債權人、銀行、政府等 法規(guī)政策 并購法律政策環(huán)境 中介機構 法律、會計、評估事務所 咨詢服務 目標企業(yè) 財務 ：資產(chǎn)、負債、稅項、現(xiàn)金流量等 人員： 高管、技術人員、熟練員工等 業(yè)務與市場： 產(chǎn)業(yè)環(huán)境、網(wǎng)管、客戶等 特殊資源： 獨特的水源、政府支持等 在眾多公司中物色收購目標并不是容易的事，需要多種渠道獲取信息，其中委托投資銀行等中介機構，協(xié)助搜尋收購目標是比較常見的作法。11事件后得到了巨大的發(fā)展機遇，但同時也帶來了新的業(yè)務機會，如機場安全、飛機安全等 贏家是誰 不論處于哪一個階段，只要公司的收入增長和價值增長超過了行業(yè)平均水平，就已經(jīng)站在了基于產(chǎn)業(yè)演進階段理論進行成功投資的起點 每個產(chǎn)業(yè)演進階段都有贏家 第一階段 初創(chuàng) 第二階段 規(guī)?；? 第三階段 集聚 第四階段 平衡和聯(lián)盟 BEIJING ORINF CONSULTING CO., LTD. ?? ? 認清公司從事的行業(yè)正處于哪個產(chǎn)業(yè)演進階段，了解該階段在實際操作和戰(zhàn)略指導層面，公司會出現(xiàn)哪些短期和長期的需求 ? 衡量公司從事的產(chǎn)業(yè)競爭中自身的表現(xiàn)如何，考慮從長期來看要成為本行業(yè)的最后贏家需要哪些條件，以及哪些因素會導致公司在最后成為失敗者 ? 重新進行戰(zhàn)略定位、提高自己的增長目標以使公司走在整個行業(yè)的前列 ? 從在長期和短期競爭體現(xiàn)出來的價值和公司構造等方面去篩選和評價可能的兼并對象 ? 草擬以公司成為產(chǎn)業(yè)內最后贏家為目標的發(fā)展戰(zhàn)略 在產(chǎn)業(yè)演進過程中，制定戰(zhàn)略有十大要點 1 2 3 4 5 BEIJING ORINF CONSULTING CO., LTD. ?? ? 從是否合適、是否做好準備以及有多大潛力去改進等方面，評價公司的高級管理團隊是否與公司的兼并發(fā)展目標相適應；另外，還要衡量公司的組織結構是否符合兼并發(fā)展目標的要求；公司的增值潛力和外包可能性等是否合公司在產(chǎn)業(yè)內所處的位置相一致 ? 參照產(chǎn)業(yè)演進階段理論，對各業(yè)務單位評價，優(yōu)化投資組合 ? 找出公司所有潛在的技術創(chuàng)新，剝離并培育，將其發(fā)展成為新興的產(chǎn)業(yè) ? 審視公司內的 IT系統(tǒng)、結構和流程，看它們是否與公司在實施兼并后可能取得的進一步增長以及與被兼并公司實現(xiàn)整合過程中的需求相適應 ? 審視公司文化的感染力、開放性和多樣性等是否符合公司發(fā)展的要求，采取措施彌補存在的缺陷。 讓投資人充分理解公司的產(chǎn)業(yè)演進戰(zhàn)略并獲得認可是成功收購的前提。 杰克 消費者極大歡迎。 價值體系 為什么全球化收購有時會失??？ 結構性障礙 技術性障礙 信息障礙 文化與傳統(tǒng) BEIJING ORINF CONSULTING CO., LTD. ?? 出現(xiàn)比例 5% 11% % % 19% 13% 品牌策略 I: 公司主導品牌 公司品牌：使用公司名稱 專利商標：使用附屬名稱 II: 混合品牌 雙重品牌：兩個或兩個以上名稱 背書式品牌 （ Endorsed brand） ：品牌顯示時出現(xiàn)公司名稱或商標 III:品牌主導 單一品牌：僅使用單一品牌名稱 隱藏品牌 （ Furtive brands） : 采用單一品牌，不顯示公司名稱 例證 1：銀行業(yè)的品牌策略 銀行在經(jīng)歷產(chǎn)業(yè)整合浪潮的過程中，經(jīng)歷了保持品牌的挑戰(zhàn)。 股東 由于不記名股票的發(fā)行、股份持有的結構不可知。在公司利益方面凌駕于股東之上的權力。 不能夠很快撤消或改變的雙重董事會。 針對外國收購者的歧視性稅法，如扣留股息稅。不要忽略辦公地點等因素的影響 迅速統(tǒng)一人力資源績效考核的方法和標準并進行相應的流程優(yōu)化 BEIJING ORINF CONSULTING CO., LTD. ?? 擴大所服務的市場范圍、以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 取得原材料以確保穩(wěn)定的供應，取得技術以及廉價而有效率的勞動力 利用公司的品牌、聲譽、設計、生產(chǎn)和管理資源優(yōu)勢 在多項產(chǎn)品與多個市場分散經(jīng)營，以減低盈利的波動性，減低對出口的依賴性，避開本國政治與經(jīng)濟上的不穩(wěn)定性，與外國競爭者在它們的本土展開競爭，以繞開東道國的保護性貿(mào)易壁壘 為本國客戶的海外下屬機構提供服務，如銀行等 例如通過有利的匯率使境外收購價格低廉 尋求全球化并購的動機一覽 獲得成長機會 取得經(jīng)營要素 發(fā)揮自身優(yōu)勢 進行防御 滿足客戶需求 博取短期優(yōu)勢 ?目標公司處于收購方的核心業(yè)務領域 ?目標公司在財務與資源方面在當?shù)乇憩F(xiàn)不凡 ?收購者注重目標公司業(yè)務體系的一些關鍵因素，尤其是全球性的 ?收購者與被收購者進行大量雙向的技能轉移 ?收購者立即整合的對象僅僅是關鍵的系統(tǒng) ?收購者能在并購中吸取經(jīng)驗 整合的關鍵之三：利用全球化 1 2 3 4 5 6 關鍵成功因素 BEIJING ORINF CONSULTING CO., LTD. ?? 法律 監(jiān)管機構在阻止兼并方面有強大的權力。 ? 涉及到被并購方或所有參與方股權結構改變的一種資本運作方式。 并購方式 法律環(huán)境 特點與 趨勢 BEIJING ORINF CONSULTING CO., LTD. ?? 我國的企業(yè)并購 BEIJING ORINF CONSULTING CO., LTD. ?? 標題 中國在進一步擴大對外開放的過程中，資本市場將進一步開發(fā)。 ?海外并購的交易總額和單個交易的金額都呈現(xiàn)出螺旋不斷上升的趨勢。 ?由于市場經(jīng)濟的發(fā)展及國際化進程的加快，各國政府為了讓本國企業(yè)在國際競爭中處于有利位置，對反壟斷及并購立法有放寬趨勢。 20世紀 90年代，隨著日本經(jīng)濟的騰飛，日本企業(yè)在海外特別是在美國大肆并購以達到國際化。日本公司購并，多數(shù)發(fā)生在母公司和子公司或附屬公司之間，收購非附