【正文】 ?（ 2）自行建立面對(duì)特定銷售目標(biāo)的零售目錄或小冊(cè)子。 ?（ 6）退貨的處理。如缺乏親身的實(shí)際產(chǎn)品體驗(yàn)、交易的不可控性、網(wǎng)上價(jià)格的開放性、產(chǎn)銷協(xié)調(diào)的問題、配送渠道的問題、對(duì)原有銷售渠道的沖擊等。 ?銷售終端、我國目前的服裝銷售終端。 ?企業(yè)銷售網(wǎng)的作用及內(nèi)容。但就是在 1999年底，杉杉開始進(jìn)行大刀闊斧的改制，將服裝生產(chǎn)廠賣給日本人和意大利人，或托付、外包給個(gè)人去管理經(jīng)營(yíng)；大規(guī)模裁減營(yíng)銷人員，相繼撤掉其遍布全國的分公司，采用特許加盟的渠道模式。但這種“瘦身”收到的立竿見影的效果是2023年杉杉品牌服裝開始失去西服市場(chǎng)份額第一的名次，也失去了中國第一服裝企業(yè)的名次，而同城競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、緊隨其后追趕杉杉多年的雅戈?duì)枀s借機(jī)取代了杉杉的市場(chǎng)第一位置，并保持至今。 PPG的網(wǎng)站 （二） PPG是一個(gè)位于上海的網(wǎng)絡(luò)及目錄服裝銷售公司，專門銷售男式襯衫，目前員工總數(shù)不到 500人，其中還包括 206席呼叫中心的工作人員，看不見它的廠房和流水線，只有 3個(gè)小倉庫。另一個(gè)是， PPG從不自己生產(chǎn)襯衫，將物流也外包了出去，卻創(chuàng)建了一條快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈，它的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)只有 7天。當(dāng)倉庫襯衫庫存處于低位報(bào)警時(shí)，信息在第一時(shí)間會(huì)傳遞到采購部門，再通過采購部門計(jì)算出布料需求后，將信息實(shí)時(shí)傳遞給布料供應(yīng)商。 ? 由于 PPG持續(xù)強(qiáng)勁的廣告投放，銷量不斷擴(kuò)大，目前呼叫中心的 206個(gè)人已經(jīng)難以滿足業(yè)務(wù)需求。另外， PPG網(wǎng)站還提供了個(gè)性化定制服務(wù)，盡管目前比重很小，只占銷量的 5%不到，但是這個(gè)策略卻可以大大增加顧客滿意度。 ? 雖然目前在 PPG的收入中，目錄銷售占總收入的 70%，但在北京和上海消費(fèi)者從網(wǎng)絡(luò)和呼叫中心購物的比例已經(jīng)達(dá)到各 50%。這樣，對(duì)于大批量生產(chǎn)的布料， PPG就成功避免了設(shè)置倉庫和布料積壓的成本。比如， PPG的襯衫多是暖色調(diào)，集中于主要的國際流行色彩，因此采購部門在進(jìn)行布料采購時(shí)，可以給布料商規(guī)定特定的顏色標(biāo)號(hào)，并事先就送到布料廠商手中，這樣布料廠商可以根據(jù)采購部門常規(guī)的采購量生產(chǎn)并備好貨，大大降低庫存風(fēng)險(xiǎn)和供貨時(shí)間。 ? ? PPG的法寶有兩個(gè)：一個(gè)是比起同等定位和質(zhì)量的襯衫產(chǎn)品，其價(jià)格幾乎便宜一半。杉杉的渠道的二次革命將會(huì)把杉杉帶向何方？實(shí)際上連杉杉的高管也心里沒底。這在當(dāng)時(shí)的中國服裝行業(yè)看起來，確實(shí)是很大膽很超前的一種經(jīng)營(yíng)模式。 案例分析 ? （一）杉杉在中國西裝市場(chǎng)上曾經(jīng)以第一品牌形象輝煌多年的，但在最近幾年卻不斷地走下坡路，在許多主流的商圈中難覓杉杉的蹤影。 ?對(duì)中間商進(jìn)行的評(píng)價(jià)。 ? 如消費(fèi)者可以在“ GAP（蓋普）”公司的網(wǎng)頁上自由選擇和搭配服裝，不僅包括上衣與下裝，還包括發(fā)型、帽子、眼鏡、背包、鞋子和其他飾物的搭配，充分發(fā)揮了科技帶給我們的便利，這是一般的產(chǎn)品目錄所不能比擬的。服裝的網(wǎng)上銷售也變得日益普及了。 ?（ 4）訂單的履行和運(yùn)輸。 ? 但郵購的一個(gè)很大的缺點(diǎn)就是消費(fèi)者在購買之前是無法觸摸、感覺和試用試穿所購買的商品的。 ? 目前，中國每年在北京定期舉辦的 CHIC服裝博覽會(huì)已經(jīng)成為中國最具影響力的服裝展覽會(huì)，是中國地區(qū)服裝行業(yè)的主要訂貨會(huì)和時(shí)裝信息發(fā)布場(chǎng)所。展覽會(huì)除了具有市場(chǎng)推廣功能外，還有著一定的銷售功能，因?yàn)樵谡褂[會(huì)上聚集了眾多的品牌和買家，可以談合作意向，達(dá)成經(jīng)銷合同，也可以尋找到加盟商等，其影響力不可小視。但聯(lián)營(yíng)體也會(huì)出現(xiàn)由于利益分歧、成員過多、管理混亂，最后導(dǎo)致解體的問題。就服裝銷售渠道而言，已經(jīng)出現(xiàn)了一些新的銷售渠道來取代原有的渠道。 （ 2）營(yíng)業(yè)中的管理要點(diǎn) 187。零售終端賣場(chǎng)就像一面鏡子，企業(yè)各個(gè)核心環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題都可以在終端賣場(chǎng)中體現(xiàn)出來。一般而言，加盟總部對(duì)加盟商的選擇相對(duì)比較容易把握，往往加盟總部也各自有一套自身選擇的標(biāo)準(zhǔn)，如需要一定的資金、必要的管理知識(shí)、較強(qiáng)的事業(yè)心、善于與人合作等基本要求。 ? 另外，加盟店發(fā)展速度過快，總部的物流系統(tǒng)和后勤服務(wù)等跟不上，也是導(dǎo) ? 致加盟店失敗的重要原因。 （ 2）方便貨物運(yùn)送 187。 （ 3）專業(yè)分工優(yōu)勢(shì) 187。服裝連鎖經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì) ? 服裝連鎖店得以迅速的發(fā)展，是因?yàn)槠鋬?yōu)于傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式?！? ? 服裝連鎖店的種類 187。對(duì)中間商渠道的管理工作，主要包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容： – 選擇中間商 – 培訓(xùn)中間商 – 評(píng)價(jià)中間商 – 激勵(lì)中間商 – 參與中間商的管理工作 – （ 1）銷售計(jì)劃及銷售政策的制訂 – （ 2）庫存管理 – （ 3）零售覆蓋與支持 – （ 4）產(chǎn)品分銷 – （ 5）產(chǎn)品促銷 – （ 6）售后服務(wù) 第四節(jié) 服裝的連鎖經(jīng)營(yíng) ? 連鎖經(jīng)營(yíng)作為一種現(xiàn)代化零售商業(yè)的組織形式，在國外已有一百多年的歷史了。如 ZARA、 GUCCI的賣場(chǎng)陳列。 三、銷售渠道的物流管理 ? 物流是指商品實(shí)體從生產(chǎn)地點(diǎn)轉(zhuǎn)移到消費(fèi)使用地點(diǎn)的全過程。相應(yīng)的主要評(píng)價(jià)指標(biāo)包括：銷售增長(zhǎng)率、市場(chǎng)占有率、計(jì)劃執(zhí)行率、平均誤差以及銷售趨勢(shì)等。 ?一、渠道沖突的原因 ? 渠道內(nèi)不同層次之間、渠道內(nèi)同一層次的不同成員之間以及企業(yè)不同渠道之間都可能產(chǎn)生渠道沖突。這種方法主要適用于在一個(gè)較小的地區(qū)市場(chǎng)上，為了建立精選的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)而選擇理想的零售商，或者選擇獨(dú)家經(jīng)銷商。對(duì)于已經(jīng)經(jīng)過幾年市場(chǎng)運(yùn)作的銷售渠道，企業(yè)則可以考慮進(jìn)行渠道的調(diào)整和改善，淘汰經(jīng)營(yíng)不善和合作不良的中間商，拓展新的銷售區(qū)域，甚至可以改變?cè)械那滥Ｊ胶徒Y(jié)構(gòu)，建立更為合適的渠道網(wǎng)絡(luò)。 ? 選擇性分銷 ? 企業(yè)在選擇中間商時(shí)，往往只選擇部分業(yè)績(jī)良好的中間商經(jīng)營(yíng)本企業(yè)的服裝產(chǎn)品，并同中間商之間建立密切聯(lián)系。 ? 長(zhǎng)渠道與短渠道的比較 渠道類型 優(yōu)點(diǎn)及適用范圍 缺點(diǎn)及基本要求 長(zhǎng)渠道 分銷能力強(qiáng)；市場(chǎng)覆蓋面廣；廠家可以利用中間商的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為自己的優(yōu)勢(shì)；可以減輕廠家的費(fèi)用壓力；便于廠家集中力量搞好生產(chǎn)。方案二的單件產(chǎn)品盈利能力最差，但相對(duì)沒有市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，利用中間商可以完成穩(wěn)定的銷售，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)。 ? 案例：假設(shè)一服裝企業(yè)，其服裝的生產(chǎn)成本為 120元／件，服裝的市場(chǎng)價(jià)格為 480元／件。隨著服裝企業(yè)的發(fā)展，服裝的銷售渠道和模式也必須隨著發(fā)生變革。 新款衣服離開 ZARA在西班牙的運(yùn)輸中心后兩天就抵達(dá)了位于美國的 ZARA專賣店，由于使用空運(yùn)，美國和亞洲的 ZARA店都是兩天到貨。 在西班牙，