【正文】 作工 解決方法和實施計劃 標(biāo)準(zhǔn)化操作步驟 試點關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 數(shù)據(jù)來源,故障停機持續(xù)改善小組 故障停機持續(xù)改善小組 故障停機持續(xù)改善小組 故障停機持續(xù)改善小組 故障停機持續(xù)改善小組 故障停機持續(xù)改善小組 故障停機持續(xù)改善小組 故障停機持續(xù)改善小組 故障停機持續(xù)改善小組 故障停機持續(xù)改善小組 故障停機持續(xù)改善小組,職責(zé)和流程根據(jù)試點發(fā)現(xiàn)的問題重新設(shè)計,這個工作與解決有選擇性的重要故障停機問題工作平行進行,每個問題解決的PDCA流程時間有差異,熱軋廠實施建議的舉措后立即開始,90,BS/020416/SHWZ(2000GB),0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20,質(zhì)量管理知識庫工作計劃（1580）,活動,1. 收集歷史上質(zhì)量問題攻關(guān)結(jié)果并利用PDCA標(biāo)準(zhǔn)表格對其標(biāo)準(zhǔn)化 1.1 收集歷史報告 1.2 通過PDCA標(biāo)準(zhǔn)化表格對其標(biāo)準(zhǔn)化和分類 1.3 通過訪談收集未有書面記錄的知識經(jīng)驗 2. 總結(jié)根本原因，解決方法和標(biāo)準(zhǔn)化操作步驟 2.1 總結(jié)歷史上對10大重要質(zhì)量問題分析的根本原因和解決方法 2.2 對有效的質(zhì)量問題解決方法總結(jié)形成標(biāo)準(zhǔn)化操作步驟建議,最終成果,負責(zé)人,周,收集的歷史報告 輸入PDCA表格的標(biāo)準(zhǔn)報告 輸入PDCA表格的訪談所得知識經(jīng)驗 根據(jù)不同質(zhì)量問題分類的總結(jié)報告 標(biāo)準(zhǔn)操作步驟的總結(jié)報告,質(zhì)量知識庫小組 質(zhì)量知識庫小組 質(zhì)量知識庫小組 質(zhì)量知識庫小組 質(zhì)量知識庫小組 質(zhì)量知識庫小組,91,BS/020416/SHWZ(2000GB),0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26,初步的質(zhì)量持續(xù)改善工作計劃建議（1580）,活動,高級領(lǐng)導(dǎo)試點啟動會 1. 培訓(xùn)（ PDCA ，質(zhì)量工具，SPC,FMEA等） 2. 制定持續(xù)改善組織和流程 2.1 定義各部門和崗位的質(zhì) 量管理職責(zé) 2.2 制定核心質(zhì)量管理流程（發(fā)現(xiàn)，解決，預(yù)防） 2.2.1 質(zhì)量問題發(fā)現(xiàn)流程 2.2.2 質(zhì)量問題解決流程 2.2.3 質(zhì)量問題預(yù)防流程 2.3 項目指導(dǎo)委員會批準(zhǔn) 2.4 就新流程進行的培訓(xùn) 2.5 新流程的試點 3. 解決選擇性的質(zhì)量問題 3.1 實施PDCA 流程解決選擇的13個質(zhì)量問題 3.2 對實施的監(jiān)督，調(diào)整，并對操作步驟進行標(biāo)準(zhǔn)化 4. 建立試點業(yè)績跟蹤系統(tǒng) 4.1 根據(jù)試點的目標(biāo)定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 4.2 明確數(shù)據(jù)來源,最終成果,負責(zé)人,周,經(jīng)過培訓(xùn)的操作工 各部門和崗位職責(zé) 質(zhì)量管理流程的重新設(shè)計 對新職責(zé)和流程的批準(zhǔn) 經(jīng)過培訓(xùn)的操作工 解決方法和實施計劃 標(biāo)準(zhǔn)化操作步驟 試點關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 數(shù)據(jù)來源,質(zhì)量持續(xù)改善小組 質(zhì)量持續(xù)改善小組 質(zhì)量持續(xù)改善小組 質(zhì)量持續(xù)改善小組 質(zhì)量持續(xù)改善小組 質(zhì)量持續(xù)改善小組 質(zhì)量持續(xù)改善小組 質(zhì)量持續(xù)改善小組 質(zhì)量持續(xù)改善小組,這個工作與解決有選擇性的重要質(zhì)量問題工作平行進行,每個問題解決的PDCA流程時間有差異,熱軋廠實施建議的舉措后立即開始,職責(zé)和流程根據(jù)試點發(fā)現(xiàn)的問題重新設(shè)計,92,BS/020416/SHWZ(2000GB),建議的項目小組構(gòu)成,指導(dǎo)委員會 艾寶俊先生，總經(jīng)理 趙周禮先生，副總經(jīng)理 周建峰先生，總經(jīng)理助理 李慶予先生，系統(tǒng)創(chuàng)新部部長 龐遠林先生，熱軋廠廠長,項目領(lǐng)導(dǎo)小組 麥肯錫董事 華強森 裴安迪,寶鋼管理人員 李慶予先生 楊春平先生,換輥工作小組 組長1名（50％） 組員34名（50％） 麥肯錫咨詢顧問1名（100％）,年定修。,55,BS/020416/SHWZ(2000GB),熱軋廠各部門人員雖有詳細的質(zhì)量管理職責(zé)，但沒有完全嚴格地執(zhí)行，且相互支撐和監(jiān)督的力度不夠,質(zhì)量管理職責(zé),嚴格按照操作規(guī)程和標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)執(zhí)行 檢查指導(dǎo)各崗位執(zhí)行各項規(guī)程，質(zhì)量文件的情況，堅持標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè),實際操作,過多地依賴經(jīng)驗進行操作 存在對標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)程沒有執(zhí)行，或執(zhí)行的過程中有偏差的情況 對點檢員/操作工的違規(guī)操作即時檢查發(fā)現(xiàn)和糾正力度不夠 生產(chǎn)作業(yè)長和設(shè)備作業(yè)長，以及主作業(yè)長和管理作業(yè)長之間的協(xié)調(diào)不夠,需要一個強有力的業(yè)績管理系統(tǒng)和管理流程來保證各崗位人員嚴格執(zhí)行質(zhì)量管理職責(zé),操作層 點檢員/操作工 主作業(yè)長/管理作業(yè)長,負責(zé)將行之有效的質(zhì)量措施標(biāo)準(zhǔn)化列入操作規(guī)程 負責(zé)監(jiān)督和檢查規(guī)程以及標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的執(zhí)行情況，并負有糾正和指導(dǎo)作業(yè)的責(zé)任,技術(shù)總結(jié)時對標(biāo)準(zhǔn)的固化工作不力 尚未很好地行使糾正和指導(dǎo)作業(yè)的職責(zé),技術(shù)層 生產(chǎn)和設(shè)備技術(shù)主管,采取措施，確保質(zhì)量體系有效運行 推進標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè) 抓好職工的技術(shù)業(yè)務(wù)，質(zhì)量意識的培訓(xùn)教育工作,對分廠作業(yè)層面和技術(shù)層面的監(jiān)督和管理欠缺 推進標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)力度不夠,管理層 分廠廠長，副廠長,資料來源: 寶鋼股份,56,BS/020416/SHWZ(2000GB),在目前質(zhì)量管理體系下各部門還缺乏合作關(guān)系，這表現(xiàn)在對客戶異議理賠的整改上,原因,銷售部門在受理合同時對客戶的特殊要求了解不清。,1,BS/020416/SHWZ(2000GB),內(nèi)容,挑戰(zhàn)與機遇 精益生產(chǎn)診斷結(jié)論 寶鋼實施精益生產(chǎn)的宏偉目標(biāo) 試點方案 附錄,2,BS/020416/SHWZ(2000GB),國內(nèi)和國際市場對寶鋼產(chǎn)品需求的持續(xù)增長將迫使寶鋼想盡一切辦法來提高熱軋產(chǎn)能利用率，因為熱軋生產(chǎn)線目前是寶鋼整個生產(chǎn)流程的關(guān)鍵和瓶頸環(huán)節(jié),資料來源: 寶鋼股份，小組分析，麥肯錫鋼鐵行業(yè)專家訪談,寶鋼股份需要盡快提高產(chǎn)能利用率以維持并提高其市場份額,熱軋廠2001年產(chǎn)能利用情況 %,總體設(shè)備效率 產(chǎn)能利用率,1580,2050,2001年產(chǎn)量,325.6萬噸,505.6萬噸,產(chǎn)能利用率先進水平,總體設(shè)備效率先進水平,8085%,7075%,3,BS/020416/SHWZ(2000GB),寶鋼股份需要繼續(xù)不斷地提高產(chǎn)品質(zhì)量以滿足日益提升的質(zhì)量要求,寶鋼通過提高自身能力不斷滿足客戶需求…,資料來源: 寶鋼股份,…但是相對于客戶不斷提高的質(zhì)量要求和歷史最佳水平相比還有差距,返工率 %,1580,2050,2000,2001,2000,2001,降級率 %,1580,2050,2000,2001,2000,2001,客戶異議件數(shù) 起,熱軋產(chǎn)品萬元損賠率 元,2000,2001,2000,2001,客戶對質(zhì)量的要求,熱軋廠自身能力的提高,其客戶訂購熱軋板用于其產(chǎn)品的面板，對表面質(zhì)量要求高 麻坑：直行1米范圍內(nèi)不能超過3個麻坑，每個面積5mm 某集裝箱業(yè)客戶對產(chǎn)品浪形要求提高 對厚度?2mm鋼板，浪形要求從原來的?15mm，變動現(xiàn)在的?10mm 對厚度2mm鋼板，浪形要求從原來的Q/BQB標(biāo)準(zhǔn)變?yōu)楝F(xiàn)在的?15mm,改進采用最適的出爐溫度在精整厚板線增設(shè)上表面吹掃裝置和下表面清掃裝置 精整檢查調(diào)整矯直機 根據(jù)客戶需求，制訂精整操作技術(shù) 對軋線軋薄規(guī)格產(chǎn)品板形控制的研究與凸度儀改造 提高不同規(guī)格平整機板形控制能力 提高浪形內(nèi)部控制放行標(biāo)準(zhǔn),5.9,5.0,歷史最佳3月移動平均水平,0.8,1.1,4,BS/020416/SHWZ(2000GB),寶鋼目前的交貨表現(xiàn)需要改善以滿足不同客戶群不同的交貨要求,資料來源: 寶鋼股份銷售部,寶鋼不僅要能夠降低交貨周期和其波動性，而且要建立針對不同客戶有差別地提供穩(wěn)定交貨表現(xiàn)的能力以鎖定并優(yōu)化目標(biāo)客戶群,熱軋產(chǎn)品交貨周期 天,19.7,34.3,制造周期 (D41D51),總體交貨周期（D14D52）,? =,10.4,15.6,熱軋產(chǎn)品及時完整（OTIF）交貨表現(xiàn) 按周交貨（A類合同）,合同交貨期,20,15,10,7,5,10,15,20,25,30,35,22%,按月交貨,60,60,30,30,合同交貨期,94%,提前,逾期,提前,逾期,5,BS/020416/SHWZ(2000GB),內(nèi)容,挑戰(zhàn)與機遇 精益生產(chǎn)診斷結(jié)論 寶鋼實施精益生產(chǎn)的宏偉目標(biāo) 試點方案 附錄,6,BS/020416/SHWZ(2000GB),階段1 對熱軋廠進行精益生產(chǎn)診斷，確定優(yōu)先排序,2002年3月26日4月23日,2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.1.6 2.1.7 2.1.8,精益制造體系診斷 系統(tǒng)分析生產(chǎn)體系，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量、交貨表現(xiàn)及產(chǎn)能利用率方面的問題 分析主要問題的根源,評估改進潛力 估算經(jīng)濟效益 將產(chǎn)品質(zhì)量、交貨表現(xiàn)和產(chǎn)能利用率方面最急需解決的問題按優(yōu)先順序列表 選擇精益生產(chǎn)工具 為熱軋鋼板生產(chǎn)線制訂試點方案 為項目小組和管理層提供相應(yīng)的培訓(xùn) 評估組織能力是否已經(jīng)準(zhǔn)備就緒,訪談寶鋼熱軋鋼板生產(chǎn)線管理及相關(guān)人員 分析現(xiàn)有的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨表現(xiàn)與產(chǎn)能利用率，與最佳模式進行對比 與寶鋼管理層召開研討會，集思廣益 訪談麥肯錫專家，讓他們參觀工廠 根據(jù)投資與成本，估計改進的價值 制訂詳細的轉(zhuǎn)型試點方案 為項目小組和管理層安排相應(yīng)的培訓(xùn) 評估熱軋廠在組織能力上是否已經(jīng)準(zhǔn)備就緒,方法綜述,階段 2 在熱軋廠上進行精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)型試點,時間,最終成果,主要工作（部分）,指導(dǎo)委員會,就改進潛力達成一致 將行動計劃按優(yōu)先順序列表 就熱軋生產(chǎn)線試點方法和計劃達成一致,階段 3 在全廠進行推廣,討論重點,3.1.1 3.1.4 3.1.7 3.1.8 3.1.11 3.1.12 3.1.13 3.1.14,熱軋在產(chǎn)能利用率，產(chǎn)品質(zhì)量和交貨表現(xiàn)三方面都有很大的改善潛力，相應(yīng)的財務(wù)收益潛力較大 寶鋼應(yīng)通過實施精益生產(chǎn)來進行持續(xù)改善，激發(fā)全員使用精益工具和系統(tǒng)的解決問題方法來追求宏偉目標(biāo)的實現(xiàn)，同時應(yīng)加強組織結(jié)構(gòu)支持力度和業(yè)績管理來全面推廣和鞏固持續(xù)改善和文化 熱軋作為實施精益生產(chǎn)試點部門，應(yīng)通過突破性攻關(guān)和持續(xù)改進相結(jié)合的方式來優(yōu)化年定修及換輥模式，提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低故障停機時間，同時加強業(yè)績管理來鞏固推廣精益生產(chǎn)項目,診斷結(jié)論,7,BS/020416/SHWZ(2000GB),內(nèi)容,挑戰(zhàn)與機遇 精益生產(chǎn)診斷結(jié)論 寶鋼實施精益生產(chǎn)的宏偉目標(biāo) 試點方案 附錄,產(chǎn)能利用率 產(chǎn)品質(zhì)量 交貨表現(xiàn),8,BS/020416/SHWZ(2000GB),1580產(chǎn)能利用率和總體設(shè)備效率與世界先進水平相比有一定差距,* 由于實際軋制節(jié)奏未達到平均軋制節(jié)奏而損失的速度（426小時）；單機、單爐運行時軋制節(jié)奏損失三分之一（10小時） ** 按最終封鎖量減去廢品計算 *** 需要返修和降級的產(chǎn)品，非計劃中間坯的生產(chǎn)時間（已扣除補料） 資料來源：寶鋼股份，麥肯錫專家訪談,(365) 天,15,17,39,12,282,23,360,*,241,5,68**,233,凈生產(chǎn)時間,補料 時間,成材率損失(包括廢品),速度損失,總運行時間,故障和非計劃停機,總可用時間,換支承輥,換工作輥,定修,年修,總?cè)諝v時間,有效運行時間,計劃生產(chǎn)時間比率 77.3％,可用生產(chǎn)時間比率 92.0％,有效生產(chǎn)時間比率 93.0％,合格品生產(chǎn)時間比率 87.2％,小時,總體設(shè)備效率（OEE）＝,合格產(chǎn)品凈生產(chǎn)時間 總可用時間,＝ 74.6％,產(chǎn)能利用率＝,計劃生產(chǎn)時間比率XOEE＝ 57.7％,具有改善潛力領(lǐng)域,世界先進水平,8085%,7075%,1,527小時 的改善潛力,生產(chǎn)返修品時間,合格產(chǎn)品凈生產(chǎn)時間,達到75%產(chǎn)能利用率時的合格產(chǎn)品凈生產(chǎn)時間,3,552***,23,210,274,18,6570,2001年因更換交叉頭增加的檢修時間為6次59小時,9,BS/020416/SHWZ(2000GB),2050產(chǎn)能利用率和總體設(shè)備效率與世界先進水平相比有一定差距,* 由于實際軋制節(jié)奏未達到平均軋制節(jié)奏而損失的速度（194小時）；單機、單爐運行時軋制節(jié)奏損失三分之一（24小時） ** 按最終封鎖量減去廢品計算 *** 需要返修和降級的產(chǎn)品，非計劃中間坯的生產(chǎn)時間（已扣除補料） 資料來源：寶鋼股份；麥肯錫專家訪談,(365) 天,15,15,35,11,289,24,265,255,5,5,237,凈生產(chǎn)時間,成材率損失(包括廢品),速度損失,總運行時間,故障和非計劃停機,總可用時間,換支承輥,換工作輥,定修,年修,總?cè)諝v時間,有效運行時間,計劃生產(chǎn)時間比率 79.2％,可用生產(chǎn)時間比率 91.7％,有效生產(chǎn)時間比率 96.6％,合格品生產(chǎn)時間比率 87.3％,小時,具有明顯改善潛力領(lǐng)域,6142,補料 時間,**,生產(chǎn)返修品時間,合格產(chǎn)品凈生產(chǎn)時間,達到75%產(chǎn)能利用率時的合格產(chǎn)品凈生產(chǎn)時間,1204小時 的改善潛力,532***,5365,6570,22,274,223,*,10,BS/020416/SHWZ(2000GB),熱軋生產(chǎn)線的年修和定修時間有很大的降低潛力,1580年定修時間 小時,2001,2002目標(biāo),挑戰(zhàn)目標(biāo),2050年定修時間 小時,581,581,368,628,576,368,2001,2002目標(biāo),挑戰(zhàn)目標(biāo),資料來源: 寶鋼股份；麥肯錫專家訪談,2002年目標(biāo)設(shè)立基礎(chǔ),1580 廠目前18個月一次年修，3年中增加2次大定修，每次72小時，現(xiàn)計劃向2年進行一次年修過渡 2050廠目前已過渡到2年一次年修，期間增加2次大定修，每次72小時,挑戰(zhàn)目標(biāo)設(shè)立基礎(chǔ),年修24個月14天 行業(yè)典范：每18個月411天年修，定修每4周一次，每次911小時，支承輥每4周換一次，與定修間隔2周，每次9小時，但換支承輥時同時也做維修工作,定修,年修,11,BS/020416/SHWZ(2000GB),熱軋目前設(shè)備管理水平尚存缺陷,資料來源: 熱軋內(nèi)部訪談，小組分析,目前存在的主要問題,可能采取的措施,設(shè)備戰(zhàn)略,組織能力,規(guī)劃和計劃編排,相關(guān)領(lǐng)域支持,系統(tǒng)支持,雖然對所有非計劃停機的故障進行分析，但重點是對停機1小時以上故障進行根本原因分析及整改措施跟蹤落實，而停機1小時以下的故障中占了總故障停機時間的一半以上 目前的周期性維修占80%，狀態(tài)維修占20% 換工作輥記錄不準(zhǔn)確，未嚴格區(qū)分換工作輥與維修點檢時間（25分鐘/天），未嚴格區(qū)分實際定修和換支承輥時間，以至缺乏事實依據(jù)持續(xù)改善換輥時間 員工技能有一定差異 編制定修、換輥計劃時，未完全考慮如何優(yōu)化以減