【正文】 何；167。167。戰(zhàn)略地位因素評估的方法 評估結果定義機密 167。企業(yè)越成熟，越容易實現(xiàn)分權。 企業(yè)經營的穩(wěn)定性 (是否已經有比較穩(wěn)定的資源或供應商、是否擁有比較穩(wěn)定的客戶資源或銷售收入能保證在一定水平之上 )167。 成熟階段，部門健全、人員配置比較充實或者在行業(yè)里具有競爭力，職能履行比較充分，在最近一兩年內，業(yè)務對組織結構變動的需求減少，公司銷售收入維持在一個水平或隨著整體行業(yè)形式增長或下降。機密 60 華夏基石管理咨詢華夏基石建議管控模式與黃金集團 “五種管控模式 ”的結合戰(zhàn)略核心黃金業(yè)務戰(zhàn)略重點多金屬業(yè)務戰(zhàn)略從屬其他業(yè)務全資子公司控股子公司上市子公司參股子公司分公司//N/AN/AN/A N/A1/ /2 3運營管理型戰(zhàn)略管理型財務管理型備注 1：在黃金集團業(yè)務、管控模式和組織演變的第一階段，集團需要對上市子公司通過運營型的管控模式，提高上市公司的支持力度，快速提升上市公司的戰(zhàn)略價值，并促進上市公司與集團利益的一致性（具體參見 “集團業(yè)務、管控模式和組織演變 ”相關內容）；備注 2：黃金集團具有實際控制力的參股子公司；備注 3：黃金集團不具有實際控制力的參股子公司。 客戶用 63 華夏基石管理咨詢第一階段 —— 呈現(xiàn)單一業(yè)務特征的業(yè)務布局（續(xù) 1）說明 ?：在第一階段，集團與股份共同履行運營管理職能，有助于順利推進集團將黃金業(yè)務逐步注入股份公司的工作，盡快實現(xiàn)將股份公司打造成集團黃金主業(yè)平臺的目標。我們建議，在法律允許的框架內，合理安排在集團層面和股份層面，高管（黨組領導和行政領導）的交叉任職，逐步改變當前集團與中金股份高層在同一職能上管理分工交叉的現(xiàn)狀，并最終形成在集團層面強化組織領導，在中金股份層面強化行政領導，合理分工、各司其職的局面。中金股份黃金礦山黃金礦山…中金地質黃金礦山中金科技黃金礦山非礦產業(yè)有色礦山????技術中心示意圖說明 ?：對于中金地質的定位，根據(jù)我們對國內外礦業(yè)及勘探企業(yè)的研究，我們認為中金地質在黃金集團應扮演好四個角色：第一，作為地質勘探的先遣部隊，扮演初級勘探公司的角色，（幫助集團）獲取風險勘探的收益；四個角色運營管理者機密 機密 客戶用 機密 黃金礦山戰(zhàn)略管理者海外資本運作平臺有色礦山有色礦山…有色礦山發(fā)展階段相關性高中低起步 成長 成熟發(fā)展階段相關性高中低起步 成長 成熟機密 70 華夏基石管理咨詢一般情況下，集 團總 部通 過 能力培育、 業(yè)務 重 組 、 資 源 協(xié) 同和 業(yè)務組 合等方式來 實現(xiàn) 價 值創(chuàng) 造 價值來源 母公司作用 母公司角色?以資本市場為導向?通過識別被低估的機遇來創(chuàng)造價值(戰(zhàn)略業(yè)務單元的并購和出售）?通過管理不同業(yè)務之間的聯(lián)系提供協(xié)同價值，推動戰(zhàn)略進程?不直接參與業(yè)務?識別收購對象組合管理者?共享資源和活動?戰(zhàn)略業(yè)務單位相互協(xié)同?充當整合者重組者?調整業(yè)務結構?介入戰(zhàn)略業(yè)務單位?重組完不成時出售協(xié)同效應管理者?利用集團母公司專業(yè)知識和經驗作重要決策能力培育者?總部直接控制戰(zhàn)略業(yè)務單位?充分理解戰(zhàn)略業(yè)務單位?集體做出關鍵決策?價值來源于集團母公司的專業(yè)知識和經驗與母公司的直接控制機密 72 華夏基石管理咨詢結合戰(zhàn)略要求集團履行的管理權利，黃金集團價值創(chuàng)造職能就體現(xiàn)在 戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、資源配置、運營管理和支持服務五個方面黃金集團總部管理職能?產權交易管理?信息管理
。 71 華夏基石管理咨詢組合管理者能力培育者協(xié)同管理者重組者組合管理者 重組者業(yè)務相關業(yè)務不相關金融性 產業(yè)性綜 合黃金集 團 使命和 業(yè)務組 合特點， 華 夏基石 認為現(xiàn)階 段集 團總 部的價 值創(chuàng) 造主要 應該 通 過 能力培育、 協(xié) 同管理和 業(yè)務 重 組 三種方式 獲 取?集團的戰(zhàn)略核心與戰(zhàn)略重點業(yè)務均為礦業(yè)，相對單一，屬于產業(yè)價值鏈上的相同環(huán)節(jié)；在礦業(yè)產業(yè)鏈上，集團涉及研發(fā)、勘探、采選、冶煉等?集團存在部分無關多元的業(yè)務?總體來看，黃金集團核心和重點業(yè)務呈現(xiàn)較強的相關性特點?黃金集團的愿景，決定了黃金不是僅獲取投資收益的金融性投資者按照戰(zhàn)略的要求，有效的配置資源利用集團的專業(yè)知識和經驗，培育業(yè)務 ＋整合資源，確定合理的、優(yōu)化的業(yè)務組合＋機密 69 華夏基石管理咨詢目 錄黃金集團總部功能定位機密 68 華夏基石管理咨詢黃金集團第三階段 —— 集團整合多金屬業(yè)務，建立多金屬產業(yè)運營平臺，建立集團兩大資本運作平臺和兩大產業(yè)運營平臺中金股份黃金礦山黃金礦山…中金地質中金科技非礦產業(yè)??技術中心示意圖說明 ?：集團整合多金屬領域業(yè)務，建立多金屬板塊的生產運營平臺，建立海外資本運作平臺，多金屬業(yè)務在集團走向成熟階段，集團對多金屬業(yè)務的管控模式，需要由運營管理型轉向戰(zhàn)略控制型。 黃金礦山戰(zhàn)略＋運營說明 ?：在第二階段，集團對于相對成熟的黃金業(yè)務是戰(zhàn)略管理者，對仍處于培育發(fā)展階段的多金屬業(yè)務是運營管理者（能力培育者）；集團層面仍需保留涉及生產運營管理范疇的職能，但這些職能的履行重點是針對多金屬板塊。 66 華夏基石管理咨詢黃金集團第二階段 —— 集團整合國內黃金業(yè)務，完成國內黃金業(yè)務向中金股份的注入，形成以中金股份為主的黃金生產格局；在多金屬業(yè)務領域取得良好進展中金股份黃金礦山黃金礦山…中金地質有色礦山中金科技有色礦山非礦產業(yè)有色礦山???技術中心示意圖 說明 ?：通過第一階段的發(fā)展，集團國內黃金業(yè)務基本完成業(yè)務整合和注入，形成以中金股份為主的黃金生產平臺，集團黃金業(yè)務管理能力和管理機制日漸成熟； 隨著黃金業(yè)務成熟度的增加， 集團對黃金業(yè)務的管控模式應適時向戰(zhàn)略管理型調整 ，將黃金業(yè)務生產運營的重心，集中在中金股份層面，集團階段性合署辦公的過渡組織需要根據(jù)集團和中金股份各自的職能重心的變化相應進行調整。 65 華夏基石管理咨詢黃金集團第一階段 —— 呈現(xiàn)單一業(yè)務特征的業(yè)務布局（續(xù) 3）中金股份黃金礦山黃金礦山…中金地質黃金礦山中金科技黃金礦山非礦產業(yè)有色礦山????技術中心示意圖 說明 ?：中金科技的戰(zhàn)略定位是集團在難選冶領域的科技優(yōu)勢轉化為產業(yè)化技術優(yōu)勢和經濟優(yōu)勢的平臺。 客戶用 同時，集團承擔著開發(fā)、運營有色金屬板塊的戰(zhàn)略任務，合署辦公的方案有利于提高集團核心資源的利用效率。中金股份黃金礦山黃金礦山…中金地質黃金礦山中金科技黃金礦山非礦產業(yè)有色礦山????技術中心示意圖 說明 ?：當前，黃金集團需要極力強化集團管控能力，培育集團專業(yè)化管理能力，適合對黃金礦業(yè)務群和其他多金屬礦業(yè)務群（包括產業(yè)鏈上的業(yè)務及對應的公司）實行運營管理模式；運營管理者機密 客戶用 59 華夏基石管理咨詢華夏基石建議，黃金集團原則上應對戰(zhàn)略核心和重點業(yè)務采用運營型的管控模式，而戰(zhàn)略從屬業(yè)務，由其對集團的戰(zhàn)略意義所決定，不宜采用運營型的管控模式，綜合來看，黃金集團應建立以運營型為主的復合型管控模式集團股權比例參股控股全資集團管控程度運營管理 戰(zhàn)略管理 財務管理全資控股參股 參股輻照不具備實際控制力的參股企業(yè)形成實際控制力的參股企業(yè)股權比例調整因素對集團適用管控模式的修正其他礦業(yè)業(yè)務非礦業(yè)務對于集團不具備實際控制力的礦業(yè)類及其他參股企業(yè)，集團應以集團總部為職能依托，通過外派董事、監(jiān)事實施對參股企業(yè)的管理機密 客戶用 起步階段：組織結構尚未健全，部分職能履行缺乏能力，有一定比例的關鍵人員尚未到位或人力資源存在結構性缺失，核心人員不足或不具備競爭力缺乏穩(wěn)定的供應商，不具備抵御市場波動風險的能力；167。 從以下兩個穩(wěn)定性的角度考察下屬各業(yè)務單元所處的階段：167。167。 57 華夏基石管理咨詢第二，考慮各產業(yè)的特性及客觀發(fā)展規(guī)律，從應不應該的角度確定集團總部和下屬各業(yè)務單元的集分權關系評估因素定義167。 戰(zhàn)略重點：能夠促使集團快速做大規(guī)模的戰(zhàn)略性業(yè)務；167。 167。167。167。 55 華夏基石管理咨詢p從下屬各業(yè)務單元自身發(fā)展階段來看，集團總部應不應該對下屬各業(yè)務單元進行集權管理p關注的是各業(yè)務單元的 發(fā)展階段業(yè)務管控模式的確定p從集團總部對下屬各業(yè)務單元的戰(zhàn)略要求來看，集團需不需要對該業(yè)務進行集權管理p關注的是各業(yè)務單元在集團中的 戰(zhàn)略地位 p從集團總部掌控的資源和核心能力來看，集團有沒有能力對下屬各業(yè)務單元進行集權管理p關注的是各業(yè)務單元 與集團的資源相關度黃金集團對不同戰(zhàn)略地位的各業(yè)務板塊應該采取什么樣的管控模式，這個問題可以從三個方面來進行分析：p管控模式選擇理念：堅持 “ 抓大放小、符合產業(yè)發(fā)展客觀規(guī)律，關注效率 ” 三大原則；p通過對各業(yè)務單元戰(zhàn)略地位、發(fā)展階段和資源相關度這三個指標的評估，最終來確定黃金集團對不同戰(zhàn)略地位的業(yè)務板塊適用哪種管控模式及集分權關系機密 53 華夏基石管理咨詢華夏基石將根據(jù)國際通行的五項基本尺度，衡量黃金集團目前及未來幾年需選擇的管控模型在價值鏈上的相關程度市場變化特征總部發(fā)展狀態(tài)業(yè)務單元發(fā)展狀態(tài)競爭激烈程度多種經營化程度核心資源與能力運營管理型 戰(zhàn)略管理型 財務管理型控制類型影響因素業(yè)務領域管理的專業(yè)化程度集團領導的管理要求業(yè)務競爭區(qū)域企業(yè)文化業(yè)務之間關聯(lián)度產業(yè)環(huán)境發(fā)展狀態(tài)業(yè)務結構管理風格相同性高可預期平和強大，充分發(fā)展的弱的，發(fā)展中的低本地市場低廣泛征求意見 ,集體決策集權文化差異性低不確定性強激烈弱的，發(fā)展中的強的，充分發(fā)展的高全球市場高授權分權文化機密 51 華夏基石管理咨詢而集團管控模式的選擇主要根據(jù)集團各業(yè)務之間關聯(lián)度、產業(yè)環(huán)境、發(fā)展狀態(tài)、業(yè)務結構、管理風格等五大要素來進行評價財務管理型業(yè)務之間關聯(lián)度 產業(yè)環(huán)境 業(yè)務結構運營管理型戰(zhàn)略管理型? 相同的核心資源與能力，在價值鏈上的相關程度高發(fā)展狀態(tài)? 可預期的市場變化，競爭程度平和? 總部強大，充分發(fā)展，業(yè)務單元弱，發(fā)展中? 多種經營化程度低，業(yè)務競爭區(qū)域在本地市場，業(yè)務領域管理的專業(yè)化程度低管理風格中等程度? 廣泛征求意見，集體決策，集權文化? 差異的核心資源與能力，在價值鏈上的相關程度低? 不確定的市場變化，競爭程度激烈? 總部弱，發(fā)展中，業(yè)務單元強大，充分發(fā)展? 多種經營化程度高，業(yè)務競爭區(qū)域在全球市場，業(yè)務領域管理的專業(yè)化程度高? 授權，分權文化機密 集團總部主要考核下屬業(yè)務單元的投資回報率和進行法律監(jiān)督等 財務部則通過預算體系和財務報告體系對下屬業(yè)務單元進行財務監(jiān)控 此外，人力資源、稅收等部門則不必為各下屬業(yè)務單元提供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化服務167。強化集團總部戰(zhàn)略控制部門和財務部門的建設 戰(zhàn)略控制部門將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能 財務部門將具備財務監(jiān)控職能167。 49 華夏基石管理咨詢戰(zhàn) 略型管控模式的采用將 進 一步 強 化下屬 業(yè)務單 元的獨立運作能力，但 總 部的 業(yè)務 管理功能將弱化戰(zhàn)略型管控模式的特征 實施戰(zhàn)略型管控模式需要的轉變167。 此外，人力資源、法律 /稅收等部門則主要為各下屬業(yè)務單元提供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化服務167。 48 華夏基石管理咨詢戰(zhàn) 略型管控模式，考核與管理重點集中于所管理企 業(yè) 的 總經 理 團隊組織結構（舉例） 特征分析16