【正文】 設計配合 、 供應商考察及招標 、施工準備及樁基等工程施工 主體結構施工至具備預售條件 工程施工至竣工驗收 銷售及入伙配合 工程施工配合 、 銷售配合及入伙配合 銷售事務管理 入伙事務管理 成本 估算 測算 預算 、 標底 、 合同價 進度款 、 工程變更 、 招標采購 結算 設計流程階段 設計流程框架圖 施工圖設計 建筑、 規(guī)劃方案 部品 設計及 定板 擴初設計 拿地節(jié)點 概念規(guī) 劃草案 概念規(guī) 劃方案 方案報建 方案設計 擴初設計 施工圖設計 模型研究 施工圖設計指引 部品材料調研 部品材料清單 部品材料定板封樣 銷售配合資料 結構設計 設備選型 建筑平面 實施方案設計階段 產品、技術創(chuàng)新研發(fā) 論證階段 策劃階段 設計管理階段 工程管理 銷售示范區(qū)設計 分階段業(yè)務流程圖 設計流程框架圖 一級流程 : ? 項目投資決策論證管理階段流程 ? 項目設計管理階段流程 ? 項目投資決策論證管理階段流程 ? 項目投資決策論證管理階段流程 ? 項目入伙管理階段流程 二級流程 : ? 設計管理流程 ? 設計單位選擇管理流程 ? 設計合同及付款管理流程 ? 材料設備選型 /定板 /驗板管理流程 ? 設計變更管理流程 設計流程框架圖 三級流程： ? 設計費用預算計劃編制細則 ? 設計合同編制工作細則 ? 設計任務書編制工作細則 ? 設計、咨詢單位選擇及信息管理細則 ? 施工現(xiàn)場設計配合工作細則 ? 設計關鍵點控制工作細則 ? 計變更管理細則 三 .2 體系建立的組成要素與核心內容 ? 管理流程 ? 主要是涉及設計職能的公司管理制度，如 《 地產公司設計總監(jiān)管理辦法 》 、 《 設計管理階段集團對子公司監(jiān)控程序 》 、 《 實施地產項目開發(fā)周期基準作業(yè)指導書 》 等 三 .2 體系建立的組成要素與核心內容 ? 優(yōu)化的流程帶來的管理效率和效益 ? 梳理設計工作流程，明確設計管理的控制節(jié)點和不同階段的設計輸入條件 ,清晰規(guī)范項目設計管理過程中的控制節(jié)點，以便提高設計管理效率，保證設計質量、進度、成本三方面均得到有效控制 三 .2 體系建立的組成要素與核心內容 ? 設計管理業(yè)務流程的意義 ? 梳理設計工作流程，明確設計管理的控制節(jié)點和不同階段的設計輸入條件 ,清晰規(guī)范項目設計管理過程中的控制節(jié)點，以便提高設計管理效率，保證設計質量、進度、成本三方面均得到有效控制 三 .2 體系建立的組成要素與核心內容 ? 優(yōu)化的流程帶來的管理效率和效益 市場與產品定位評審、概念設計方案評審合并到投資決策評審會 ,強調工作前置 ,縮短項目開發(fā)周期 目標 案例分析：某大型地產公司關鍵把控節(jié)點反思 ?未有效地實現(xiàn)工作前置和并行開展； ?《 項目投資決策報告 》 達不到市場、設計、成本等 各專業(yè)的成果標準 ,(僅滿足拿地測算要求 )：拿地后 , 市場定位、方案深化與投資決策時往往發(fā)生很大的 變化，降低投資決策的嚴肅性； ?市場與產品定位、概念設計方案、目標成本等專業(yè) 職能評審缺位； 反思 三 .2 體系建立的組成要素與核心內容 流程方向 1 2 3 4 5 關鍵把控節(jié)點反思 ?集團總部范圍內四方評審，確保實施方案符合項目 經營、成本的要求 目標 ? 由于設計管理階段時間較長，原評審節(jié)點位于實施 方案 2/3這一時間點，在實際工作中把控時間不明確， 造成成本、市場、營運等各專業(yè)不能有效對接，同時 此評審點相對滯后，集團總部不能有效的對項目經營 方案進行風險把控； ? 部門接口間關系及相關的成果標準未完全梳理清晰， 例如：實施方案評審時 ,成本專業(yè)成果是未經過子公 司評審的目標成本 ,待目標成本確定后，項目進度已 到施工圖階段； 反思 三 .2 體系建立的組成要素與核心內容 ? 流程關鍵績效反省 ? 《 經營責任書 》 作為集團管理流程的關鍵績效指標，在實施過程中存在部分問題：在投資決策評審時，項目的 IRR和銷售凈利潤可以確定，其他指標如：項目的成本目標等值無法準確確定，致使項目＜經營責任書＞簽署的嚴肅性降低 ? 目標成本控制方面：集團對子公司的把控，主要問題是只對項目經營評價只關注財務指標，其他如成本偏差、進度偏差等是否要提具體的考核要求；去年的項目成本均超出預控目標，雖然提高售價，項目的收益達到了集團的要求，但成本組認為目前的售價提升有市場向好的因素，但市場一旦疲軟，可能導致收益下降。 二 、工程施工管理階段和銷售管理階段的時間存在重疊。 ?組織并參與主要材料、設備的調研 , 與成本管理中心配合 ,建立按體系、專業(yè)分類的材料信息庫 (含品牌及供應商評價 ) ? 設計管理職責 ? 一般意義下的設計管理職責 三 .2 體系建立的組成要素與核心內容 項目開發(fā)部 ? 按要求及時向設計管理部提交各設計階段所需資料條件； ? 負責與政府部門就各階段設計中間過程成果的技術溝通及完成各政府相關部門的申報審批工作 ? 其它部門在設計管理過程中的職責 成本管理部 ? 按要求及時向設計管理部提交各設計階段所需成本目標； ? 隨著圖紙的不斷深化，調整成本及控制目標； ? 負責組織方案設計招標中的各項工作 市場 營銷部 ? 按要求及時向設計管理部提交各設計階段所需資料條件； ? 負責對各階段設計成果地產公司內部技術評審提供市場評價建議； ? 負責制定各階段設計任務書中的市場定位部分的內容 三 .2 體系建立的組成要素與核心內容 組織與架構優(yōu)化 案例分析一： 北京金地 2023設計部 組織架構圖 2 0 0 6 年 19 人編制，包括：部門經理 1 人、首席建筑師 1 人、資料員1 人；電氣工程師、給排水工程師、暖通工程師各 1 人；副經理（建筑） 1 人、結構工程師 2 人、方案建筑師 1 人、建筑師 6 人、室內設計師 1 人、示范區(qū)包裝設計師 1 人、景觀設計師 1 人。 ?產品的戰(zhàn)略 ?產品的策略 ? 品質保證、進度控制、成本控制 ?設計管理三大目標 二：房地產企業(yè)不同發(fā)展階段的管控模式與設計管理模式 ? 企業(yè)管控模式的分類 ? 設計管理模式的分類 ? 企業(yè)管理模式與設計管理模式的優(yōu)化組合之思考 ? 設計管理資源配置基準 二 . 企業(yè)管控模式的分類 財務型 (投行 ) 戰(zhàn)略型 操作型 (運營型 ) 管控模式 財務型管控 (投行 ) ? 以財務指標進行管理和考核 , 總部無業(yè)務管理部門 ? 投資回報