【正文】 B)workshop 主要方面 由 … 領導 業(yè)績評估 ? 準備和設計 設計改革方案并達成共識 ? 評估戰(zhàn)略 確定企業(yè)和各業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 評估組織 確定新的 組織架構 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 18 12 ? 設計崗位 確定新的崗位定義 人員調整及招聘 ? 業(yè)績管理 確定目標 簽訂業(yè)績 合同 確定薪酬 方案 試點 ? 首席執(zhí)行官 ? 董事會 +首席執(zhí)行官 +業(yè)務單元總監(jiān) ? 董事會 +首席執(zhí)行官 +業(yè)務單元總監(jiān) ? 人力資源總監(jiān) ? 總裁 +業(yè)務單元總監(jiān) ? 人力資源總監(jiān) 1. 清晰有序的實施過程是實現(xiàn)改革的關鍵 示意性 月 62 SOE020408BJ(GB)workshop 2. 總裁必須直接領導管理程序的實施工作 宣布改革 成功 制定總裁個人工作計劃 按計劃展開工作，監(jiān)督實施進程 每月召開總裁辦公會檢查具體工作的進展 定期召開重要會議，聽取高層管理匯報，作出推動決策 2. 63 SOE020408BJ(GB)workshop 3. 主要高層領導應全面負責各項推進工作的實施 推進小組 1. 組織 /人員配臵 2. 崗位定義 3. 業(yè)績指標 4. 業(yè)績合同 5.。如果你想作進一步的討論，請告知 . . . . 祝明年好運氣 ! 我認為這一評估結果是切實可信的。 資料檢索；訪談 營運 戰(zhàn)略 ?股東回報率 ?盈利增長 ?成本收入比率 ?市場份額 – 大陸的股票發(fā)行 – 大陸經紀業(yè)務 – 香港的經紀業(yè)務 – 香港的資產管理 ?來自戰(zhàn)略性交易的收入比例 關鍵業(yè)績指標 , 1999 ?11% ?64% ?35% ?0% ?2% ?% ?2% ?n/a ?27% ?12% ?85% ?28% ?49% ?65% ?3%* ?600%*** ?92%* ?20% ?n/a ?n/a ?% ?% ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?% ?n/a ?n/a ?n/a ?20% ?n/a ?n/a ?% ?% ?n/a ?n/a ?32% ?n/a ?% ?% ?n/a ?n/a BOCI 申銀萬國 ?n/a 高盛 摩根斯坦利 中金 光大證券 中信證券 示意性 37 SOE020408BJ(GB)workshop 3C. 主要決策者應該在目標制定會議上討論并最終完成目標的定稿 角色 總經理 業(yè)務部領導 財務部 領導 ?推動業(yè)務單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目標 ?同意完成挑戰(zhàn)性目標所需的支持 ?提出問題并 對業(yè)務單元的假設前提提出質疑 ?向總經理解釋挑戰(zhàn)性目標的的影響 ?根據(jù)自己的理由向總 經理 提出質疑并和其協(xié)商 ?申請實現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標所需支持 示意性 輸出 KPI 1 . . . KPI n Non KPI . . . . . . 目標 權重 理由 計算方法 X X X . . . X X X X X X . . . . . . 10% . . . 20% 15% . . . . . . 簽字 業(yè)務部領導 業(yè)績合同 總經理 業(yè)務部 交流模式 總經理 我理解你存在的問題和你的理由，我認為你以前提出的差距大多有所減少，但對與第二條 KPI, 我認為仍舊… “ 業(yè)務單元領導 財務部領導 感謝您對我們問題表示理解，對于第 2條 KPI,我有了其它完成目標的方法 我們考慮過這項 KPI 目標，我認為如果我們 … 是會完成任務的。 2C : 定義設計原則 2D : 起草 , 討論 , 逐級下達業(yè)績指標 KPI 目標 Financial Strategy Operation 原則 ?定義業(yè)績指標的設計原則 ?確定業(yè)績指標的主要框架 ?制定關鍵業(yè)績指標 ?制定能力指標指標 ?逐級下達到每一個崗位 2A : 明確遠景目標及價值驅動 ?明確公司使命及戰(zhàn)略目標 ?建立公司的 ROE樹 , 并明確公司的價值驅動 設計原則 2) 時間跨度 3) 業(yè)績可衡量性 4) 權重 5) 目標 1) 指標類型 可選范圍 短期 長期 個人 公司 業(yè)務單元 平等對待 區(qū)別對待 可達到的 挑戰(zhàn)性的 定量 定性 Primary purpose of the job: Roles and responsibilities Metrics Capabilities Reporting lines 建立衡量公司成功的指標 建立衡量個人成功的指標 建立衡量業(yè)績的主要項目 建立包括定量和定性相平衡的指標體系 18 SOE020408BJ(GB)workshop 2A. 如何確定價值驅動因素 說明 ?業(yè)務單元的財務業(yè)績 舉例 ?保費收入、經營性利潤、凈利潤等 經濟 業(yè)務單元目標 ?長期的、目標明確的衡量指標，以確保業(yè)務可持續(xù)的獲利能力 ?重點客戶細分、客戶滿意度等 戰(zhàn)略 ?建立一個能吸引、保留和激勵人才的強大組織 ?人才保留、流程的效率、技能培養(yǎng)、風險控制體系等 組織 ?是公司區(qū)別于同行業(yè)者的顯著特點 ?人員培養(yǎng)、工作理念、專業(yè)化和職業(yè)操守 公司價值 19 SOE020408BJ(GB)workshop 2A. 基于驅動公司價值的因素而制定關鍵業(yè)績指標并將 其逐級落實 示意性 資料來源 : 麥肯錫分析 事業(yè)本部投 資資本回報率 各事業(yè)部 息稅前利潤 各事業(yè)部平均 占用營運資本 筆記本事業(yè)部 息稅前利潤 其它事業(yè)部 息稅前利潤 筆記本事業(yè)部 流動資金 其它事業(yè)部 流動資金 事業(yè)本部 固定資產 平均應付帳款 平均存貨 平均應收帳款 費用 毛利率 銷售收入 銷量 價格 市場費用 銷售管理費用 倉儲運輸費 其它 ? 擴大品牌知名度 ? 發(fā)展行業(yè)客戶 ? 維護渠道關系和數(shù)量 ? 廠商銷售政策引導，優(yōu)化產品組合 ? 廠商關系 ? 產品品牌知名度 ? 行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入增長 ? 渠道數(shù)量，渠道收入增長 ? 產品目標銷量完成率 ? 回傭后毛利 市場 大客戶 渠道 產品 產品 ? 高效策劃市場費用的使用 ? 市場費用占銷售收入比例 市場 ? 高效使用銷售管理費用 ? 銷售管理費用占收入比例 渠道 ? 優(yōu)化物流調度 ? 減少轉儲次數(shù) ? 單臺產的平均直接營運費 ? 轉儲次數(shù) 運作 運作 ? 加快應收帳款周轉 ? 及時報告應收帳款信息 ? 應收帳款周轉率 ? 營運信息準確及時性 渠道 /大客戶 運作 ? 加快存貨周轉，優(yōu)化物流調度 ? 準確預測產品銷售情況 ? 及時銷售庫存產品 ? 存貨周轉率 ? 存貨周轉率 ? 存貨周轉率 運作 產品 渠道 主要業(yè)績驅動舉措 對應 KPI 適用崗位 X X + – + + + + + ? 關鍵業(yè)績驅動因素 – + 20 SOE020408BJ(GB)workshop 設計原則 設計原則 2) 時間跨度 3) 業(yè)績可衡量性 推薦方案 ?確保高新在重視短期成果的同時，重視長期增長目標 ?不僅衡量個人業(yè)績，也衡量個人對業(yè)務單元和集團成果的貢獻，以保證可衡量性和組織內部的一致性 4) 權重 ?在指標中使用不同的權重，以保證管理層把重點放在最重要的指標上面 5) 目標 ?朝著更高的挑戰(zhàn)性目標努力，以進一步驅動組織結構內部的業(yè)績改善 1) 指標類型 ?對有形的結果和無形的質量都進行衡量，以全面評估總體業(yè)績 建議位臵 可選范圍 短期 長期 個人 公司 業(yè)務單元 平等對待 區(qū)別對待 可達到的 挑戰(zhàn)性的 定量 定性 舉例 21 SOE020408BJ(GB)workshop 舉例 崗位的業(yè)績指標要包括定量和定性的評估指標 KPI指標 什么是定量指標 ? 什么是定性 * 指標 ? ?反映在一特定職位所需的“軟性”技能或能力（如，領導能力或溝通能力） ?需要采用詳細的業(yè)績分段描述來減少打分時的主觀性 能力指標 + ?能被量化為“硬”數(shù)字或目標的業(yè)績指標 ?反映關鍵價值驅動力， 如 – 財務價值創(chuàng)造 (如，股本回報率 ) – 運營效率或有效性 (如，銷售、職員 ) – 戰(zhàn)略目標 (如，市場占有率 ) * 有些公司也有第三類在本年度推行的新舉措基礎上設計的指標，叫做項目指標 資料 來源：麥肯錫分析 22 SOE020408BJ(GB)workshop 可衡量性 重大影響 可操作性 平衡性 性質 ?是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達？ ?指標是否具有標準可衡量？ ?定義和計算方法是否明確、統(tǒng)一？ ? 量化的 ? 易于衡量 ? 明確定義并易理解 ? 對價值的驅動力 ? 相關性 ? 有重點的且經優(yōu)先排序 ? 可控制 ? 可計算 ? 公正、公平 ?整體性 ? 平衡取舍 ? 支持各個職能 說明 問題 ?關鍵業(yè)績指標是否經過平衡，避免了過多地強調了業(yè)績的單個方面？ ?關鍵業(yè)績指標是否會誤導經理人員追求短期成果，而非對成長的投資？ ?關鍵業(yè)績指標是否體現(xiàn)了平衡取舍 (如市場份額與利潤 )？ ?關鍵業(yè)績指標是否與各個職能和業(yè)務單元的目標一致？ ?指標測量的是短期價值創(chuàng)造還是長期價值創(chuàng)造并與經濟價值的創(chuàng)造相連？ ?關鍵業(yè)績指標是否反映了業(yè)務的最重要的價值驅動因素？ ?關鍵業(yè)績指標是否鼓勵了所期望的行為？ ?所負責的具體單位或個人的努力是否會影響關鍵業(yè)績指標？ ?關鍵業(yè)績指標是否反映了職位的主要責任或關鍵業(yè)務流程的業(yè)績？ ?業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？ 好的 KPI應有以下幾個特點 23 SOE020408BJ(GB)workshop ? 精心設計并建立客戶數(shù)據(jù)庫 ? 最大限度地留住客戶 ? 達到最高的客戶滿意程度 穩(wěn)定目前的經營狀況 提高客戶質量能力 提高獲利能力 不斷提高服務能力 建立核心能力 ? 后臺運作 ? 風險管理 管理多種渠道組合 ? 保持服務水平，穩(wěn)住目前已有的客戶 ? 留住頂尖人才，使營業(yè)部保持穩(wěn)定 ? 積極爭取新客戶 ? 樹立新品牌 ? 提高各營業(yè)部的利潤率 ? 嚴格控制運營成本 ? 不斷改進各營業(yè)部的服務工作 ? 提供增值服務，滿足客戶需求 ? 建立網上交易能力，抓住機遇 ? 為各個分行建立并管理最有效、最高效的銷售渠道組合 ? 在大陸各地及香港建立一體化后臺 ? 建立系統(tǒng)化的風險管理結構與流程 最高管理層和經紀戰(zhàn)略業(yè)務單元之間的討論議程 戰(zhàn)略業(yè)務單元和營業(yè)部經理之間的討論議程 短期成效 核心技能 長遠成效 從組織及其下屬單位的業(yè)績樹形圖中挑選管理的重點領域 關鍵業(yè)績指標 應該以明確的管理重點作為基礎 某投資銀行經紀戰(zhàn)略業(yè)務單元舉例 24 SOE020408BJ(GB)workshop 可供選擇的 KPI指標舉例 舉例 關鍵業(yè)績指標 采用原因 指標定義 來源 考核期 ?