【正文】 頻率是多少，可以把測定值的范圍分成幾個區(qū)間，用直方柱圖形繪制出進入各區(qū)間的數(shù)據(jù)值的多少，從圖中可以了解到是否存在特殊趨向和怪異現(xiàn)象等。 ●提出因果關(guān)系。通過如此反復(fù)的地列出影響因素，逐步揭開因素與結(jié)果之間的因果關(guān)系?；貧w分析可分為一元回歸和多元回歸，通過回歸分析，通過相關(guān)系數(shù)可以找出特性結(jié)果與影響因素之間關(guān)系的密切程度，以判斷我們提出的因果關(guān)系是否準(zhǔn)確。實驗設(shè)計是進行這一步驟的一種方法，由此來確定改進的切入點。最常使用的方法是析 因設(shè)計、正交設(shè)計及響應(yīng)曲面方法，但并非解決方案一定要采用統(tǒng)計技術(shù)。 ●集思廣益。 ●避免 自我審查。否則，按部就班，只能走向 思維的死胡同。運用頭腦風(fēng)暴法、有關(guān)常識、實踐經(jīng)驗、專家意見以及一些常用的統(tǒng)計方法（ DOE等 )等收集眾多可行的建議方案。評估方案時，在對所有的改進方案說明書進行分析之后，挑選最佳的方案。 ?策劃。 ?防范。 3/15/2023 五、控制階段 目的： 改進階段所取得的成果要一直保持下去是一件非常困難的事情，甚至比改進取得成果還困難，因為它涉及到更多人和部門，而且原有的習(xí)慣和做事的方式是很難改變的，所以必須針對關(guān)鍵過程特性 —— KCC制定一系列非常詳細(xì)的控制計劃，這就是控制階段所要做到的。過程負(fù)責(zé)人如果是改進小組的成員將會事半功倍，理解成了自然而然的事情，當(dāng)然以圖表和文字的方式詳細(xì)描述改進的北京、過程和結(jié)果，使人確信新方法是合情合理的辦法，同時營造一種果斷和熱情的氛圍也是不可缺少的，使大家有一種分享“榮譽”的成就感，總之方法各異，但目的都是一樣的。精心挑選一些評估量作為績效水平的衡量指標(biāo)，一般是一些反映顧客需求的關(guān)鍵質(zhì)量特性值。在控制階段由于定義了評估量以及相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)值，通過比較，如果過程運行不正常就會報警，所以必須有一個短期或緊急處理這些突發(fā)情況的小組來解決問題，也許還得針對問題的復(fù)雜程度準(zhǔn)備持續(xù)的改進計劃。 ?過程負(fù)責(zé)人的職責(zé)。過程負(fù)責(zé)人在企業(yè)中的位置應(yīng)該確保他在過程管理方面發(fā)揮作用，所以過程責(zé)任制應(yīng)該推廣到部門級別上，一般過程負(fù)責(zé)人不進行重新任命，其管理職能的位置一般是副主管、主任或經(jīng)理等。 ?控制圖：這是一種應(yīng)用得非常廣泛的統(tǒng)計工具，對過程中的某一質(zhì)量特性指標(biāo)社頂過程的控制界限，并定期檢驗質(zhì)量特性指標(biāo)，并在圖上打點，以判斷是否失控，如果失控，能指示失控的時間、檢驗人員、進貨材料等相關(guān)信息。 3/15/2023 六西格瑪管理理論并不是最近的發(fā)明他是建立在世界眾多管理大師的理 論以及世界成功企業(yè)的最優(yōu)實踐和成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上逐漸形成和不斷完善的， 在六西格瑪管理理論中，許多都是對戴明、朱蘭、克羅斯比、石川馨、田口 玄一 等質(zhì)量管理理論的充分展開，也包含“平衡評分體系”、“限制理論”、“ 經(jīng)營過程管理理論“等的應(yīng)用，他們構(gòu)成了六西格瑪管理的管理理念和管理 原則的基石，構(gòu)成了六西格瑪管理的管理實踐的基礎(chǔ)，而世界卓越企業(yè)的實 踐經(jīng)驗又進一步豐富了這些理念和原則。由全面質(zhì)量管理而得到的六西格瑪管理理念是六西格瑪管理取得成功的基石。 概括而言，六西格瑪管理是從全面質(zhì)量管理的理論和最優(yōu)實踐中發(fā)展而來 的，成功的六西格瑪管理將所有有效的業(yè)績改進整合在一起 [ 如與精益制造的整合、與流程再造的整合等 ]，六西格瑪管理與全面質(zhì)量管理，是全面質(zhì)量管理由初級階段向高級階段發(fā)展的必然結(jié)果。過程管理的目的就是避免績效反彈過缺陷復(fù)發(fā)，將改進的成果保持下去的一種方法，改進一點績效在初期是不難的，難的是一直將這些有限的成果持續(xù)下去，所以過程管理之路實際上是一段艱難的旅程。一旦過程管 理成熟，就會推動著工作過程不斷提高質(zhì)量水平，對顧客的聲音作出最及時的反應(yīng)。 ?過程負(fù)責(zé)人的資格：以結(jié)果為主導(dǎo)，以顧客為中心；受到高、中、層領(lǐng)導(dǎo)及員工的尊重；很強的業(yè)務(wù)、思考能力；很強的交流、協(xié)調(diào)能力；熟悉6SIGMA管理；有一定承擔(dān)失敗責(zé)任的能力。過程管理主要是解決過程中的職能交叉情況，以使企業(yè)員工能集中精力將工作實施得更有效率。為了使這項工作清晰、明白，又便于管理查看，通常都以圖表的形式出現(xiàn)（如： SPC 控制圖， BSC 平衡記分卡等），使大家有一種通用的溝通語言。對于新方法以及相關(guān)的改變都要文件化，如果不予以文件化，只是口頭化，就不能保證每個人都可以做到正確無誤，但冗長的程序手冊和說明又令人厭惡，所以這項必不可少的工作就必須做到：保持文件記錄簡單易懂、清晰美觀；記錄方便；內(nèi)容包括緊急措施及處理辦法；在對新過程進行更新和修正的同時對文件記錄也要進行相應(yīng)的更正。 （ 1）制定標(biāo)準(zhǔn) ?理解改進方案。 實施方案之后，對實施結(jié)果進行全方位的評價，以發(fā)現(xiàn)收益有多大，對結(jié)果進行總結(jié)，對一些疏忽的地方進行修正。 ?試驗。此時小組成員可能會比較關(guān)注實施的結(jié)果，看收益是否明顯。編寫改進方案說明書，在普選方案的基礎(chǔ)上，提煉出切實可行 的方案，并形成正式的文件報告 —— 改進方案說明書。對方案進行篩選并不 是一個簡單的活動，因為不完整不系統(tǒng)的方案只是對問題的簡單修補，會造成巨大的 浪費，所以必須認(rèn)真對待，希望對考慮中的各種建議有一個全局的概念和把握，一旦 選擇了某種實施方案，就要形成完整的文件。 ●拋開假設(shè)。 ●勿妄加評論。 （ 1）提出改進意見 在改進階段，需要發(fā)揮每位小組成員的創(chuàng)造性思維來更好地解決實際問題，頭腦風(fēng)暴法是一種最常用的激發(fā)創(chuàng)造性思維來解決問題的方法，頭腦風(fēng)暴法形成的觀點經(jīng)過分析、歸納和總結(jié)形成一些方案，然后分析選擇出最可行的方案，由于員工一般都是企業(yè)的執(zhí)行者，習(xí)慣于埋頭苦干，這樣會限制頭腦風(fēng)暴法的作用，所以在采用這一方法時，應(yīng)注意以下幾點： ●明確目標(biāo)。前面已經(jīng)通過回歸分析得出了影響因素與特性結(jié)果間的相關(guān)系數(shù)，通常會從相關(guān)性強的因素著手，力求取得效果明顯的改進。通過應(yīng)用上述工具，可以找出影響特性結(jié)果的主要幾個關(guān)鍵因素。通過因果圖和關(guān)聯(lián)圖找出因果關(guān)系之后，要確定是否找到了真正的原因，還需要通過各種檢驗才能得到證明。此外，也可以應(yīng)用關(guān)聯(lián)圖形式整理這些影響因素。 3/15/2023 （ 2）提出并驗證因果關(guān)系 掌握了質(zhì)量特性的狀態(tài)之后，要對其有所改進，首先要了解那些因素會造成其波動，即哪些因素是這一特性的波動源。 ●直方圖。 ●坐標(biāo)圖。 ●可應(yīng)用實時的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，記錄并保存測量到的數(shù)據(jù)，也可應(yīng)用數(shù)據(jù)收集單、數(shù)據(jù)檢驗單等形式收集數(shù)據(jù)。一般要求測量過程的性能和能力，內(nèi)容包括：過程能力指數(shù)（ PUI）： Cp、 Cpk、過程性能指數(shù)（ PPI）： Pp、ppk 常用工具：因果圖、排列圖、散步圖、測量系統(tǒng)分析、失效模式分析、過程能力指數(shù)、顧客滿意度指數(shù)。測量系統(tǒng)的分析和驗證包括： ●分辨力：確保測量儀