【正文】 ? 加強(qiáng)對房產(chǎn)開發(fā)項目和投資項目的分項目核算，準(zhǔn)確核算每個房產(chǎn)項目的存貨成本和計算單位面積成本；準(zhǔn)確記錄長期投資的投資成本并及時評估長期投資的減值準(zhǔn)備。 ? 預(yù)算的成本信息更加真實地預(yù)測實際的成本信息，幫助尋找成本損失高居不下的真正原因。若屬于公共費用，也應(yīng)由指定部門進(jìn)行預(yù)算和控制并按照合理的比例分?jǐn)偟礁鱾€受益部門。 ? 通過預(yù)算過程來審視不增值的活動和不需要發(fā)生的費用，真正控制費用的源頭，將公司資源用于真正產(chǎn)生效益的地方。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 預(yù)算的審批和下達(dá)流程 預(yù)算管理流程 預(yù)算的編制 預(yù)算的啟動 預(yù)算的審批和下達(dá) 預(yù)算的調(diào)整 預(yù)算的執(zhí)行和評估 預(yù)算的考核激勵 66 169。 預(yù)算的審批和下達(dá)流程 67 169。 預(yù)算的審批和下達(dá)流程 68 169。預(yù)算在年初下達(dá)后，在年中或者季度末并沒有調(diào)整的機(jī)會。預(yù)算由于無原則地不斷增加，已經(jīng)失去了當(dāng)時希望通過預(yù)算來進(jìn)行費用成本控制的目的。 ? 使預(yù)算成為有效的管理工具。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 流程現(xiàn)狀的主要描述 ? 預(yù)算執(zhí)行的分析報告的頻率過低，應(yīng)從季度提高到月度。 預(yù)算的執(zhí)行和評估流程 75 169。 預(yù)算的執(zhí)行和評估流程 76 169。預(yù)算的制定過程就應(yīng)該是某些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)值設(shè)定的過程，通過將實際的結(jié)果值和預(yù)算的設(shè)定值進(jìn)行比較來考核業(yè)績，并通過績效評估體制和一定的薪酬等級等激勵措施相聯(lián)系，來真正通過預(yù)算管理促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 投資管理流程優(yōu)化 投資業(yè)務(wù)的績效考核 制訂中期投資計劃和年度投資預(yù)算 投資參股公司 收取股利 制訂和執(zhí)行退出決策 是否控股 是 否 投資的立項和決策 投資控股公司 單項投資項目運作 81 169。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 改造的總體原則 ? 設(shè)立統(tǒng)一的投資部，由投資部統(tǒng)一規(guī)劃公司園區(qū)開發(fā)以外的投資行為，統(tǒng)一執(zhí)行投資流程，并對投資收益負(fù)責(zé)。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 制訂中期投資計劃和年度投資預(yù)算流程 流程現(xiàn)狀的主要描述 ? 公司現(xiàn)在沒有根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和風(fēng)險管理戰(zhàn)略制訂中期（如 35年）的中期投資計劃和年度投資預(yù)算。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 改造的原則 ? 在公司的發(fā)展戰(zhàn)略和風(fēng)險管理戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，制定中期投資計劃和年度投資預(yù)算。而且，投資行為能充分考慮到投資的財務(wù)成本、機(jī)會成本和投資的風(fēng)險。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 投資參股公司 收取股利 制訂和執(zhí)行退出決策 是否控股 是 否 投資的立項和決策 投資控股公司 單項投資項目運作 投資的立項和決策流程 89 169。 潛在影響 ? 單個投資項目的實施有可能和公司的戰(zhàn)略相違背。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 單項投資項目運作 投資的立項和決策流程 流程現(xiàn)狀的主要描述 ? 沒有針對每個投資項目的性質(zhì)成立項目小組并指定項目負(fù)責(zé)人或項目經(jīng)理，對整個投資項目進(jìn)行跟蹤負(fù)責(zé)。 ? 沒有設(shè)定公司內(nèi)部的投資原則。 ? 無法更好地回避投資風(fēng)險。 ? 在可行性研究報告之外，應(yīng)該由投資部門撰寫投資項目實施計劃，列明項目成功的關(guān)鍵成功因素，公司現(xiàn)在是否已經(jīng)具備，應(yīng)從何種方式進(jìn)行準(zhǔn)備，如對項目的資金籌措應(yīng)先由投資部提出具體方案，并比較資金成本和投資收益，在投資決策通過后，若需要外部融資，再由財務(wù)部門實施。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 改造的原則 ? 應(yīng)成立項目小組并指定項目經(jīng)理，由投資部負(fù)責(zé)人在項目的每一階段以任務(wù)書的方式明確項目經(jīng)理的任務(wù)，并在這個階段結(jié)束后對項目經(jīng)理完成任務(wù)情況進(jìn)行考核。 ? 根據(jù)公司的風(fēng)險承受能力，設(shè)立公司內(nèi)部的投資原則：例如限定總投資額度不超過公司總資產(chǎn)的 20%，單個投資項目不超過公司凈資產(chǎn)的 10%、不能投資的項目（如種子項目）和行業(yè)。 ? 將投資風(fēng)險控制在公司能夠承受的范圍內(nèi)。 單項投資項目運作 投資的立項和決策流程 94 169。 ? 現(xiàn)在產(chǎn)權(quán)部設(shè)立了參股企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益評價指標(biāo)體系，但是考核體系是依據(jù)國家統(tǒng)計局等在 1997年 10月的要求制訂的，考核體系未必能真正反映每個企業(yè)的真實經(jīng)濟(jì)效益和營業(yè)狀況的好壞。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 改造的原則 ? 通過子公司設(shè)立、子公司董事監(jiān)事等派出人員任命、子公司日常管理、子公司重大事項決策、派出子公司高級管理人員評價等流程來規(guī)范對子公司的設(shè)立和管理。 單項投資項目運作 投資控股公司流程 98 169。 新流程的收益 ? 以流程和制度規(guī)范子公司的管理，提高子公司的經(jīng)營效益，提高總公司的投資收益。 ? 不能及早發(fā)現(xiàn)控股子公司經(jīng)營中的問題并幫助其解決或考慮退出。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 單項投資項目運作 投資控股公司流程 投資參股公司 收取股利 制訂和執(zhí)行退出決策 是否控股 是 否 投資的立項和決策 投資控股公司 96 169。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 改造的原則 ? 組織經(jīng)驗豐富的投資項目負(fù)責(zé)人和質(zhì)量控制部成員組成研究小組制定標(biāo)準(zhǔn)投資項目操作程序指引和標(biāo)準(zhǔn)歸檔形式 ， 建立完整的索引體系，將 所要求搜集的原始資料和 按順序裝訂成冊。 ? 所有投資項目都能統(tǒng)一管理。 ? 所有投資行為包括設(shè)立新企業(yè)、投資控股企業(yè)和非控股企業(yè)、下屬企業(yè)增資擴(kuò)股、投資購買有價證券等都必須有項目立項審批表，由投資部門操作并備案。 ? 在做出投資決策并進(jìn)行投資行為前充分論證公司有能力成功運作投資項目并為之進(jìn)行充分準(zhǔn)備，不作沒有把握的重大投資舉動。 91 169。 ? 投資風(fēng)險無法集中控制并超出公司的風(fēng)險承受能力。 ? 并不是所有投資行為都經(jīng)過嚴(yán)格的投資立項的程序。 ? 公司投資的項目中雖然有些從會計核算上取得較好的投資收益，但是沒有現(xiàn)金分紅而且需要較大的后續(xù)資金投入，若在投資的初期投資部門沒有對整個項目的財務(wù)資本以及籌措進(jìn)行通盤考慮而到需要使用時要求財務(wù)部籌措，往往會遇到較大的融資困難并增大公司的財務(wù)風(fēng)險。 ? 投資的立項注重于項目的技術(shù)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)、項目本身的前景分析，而沒有從公司的角度分析是否有充分的財務(wù)資本和人力資源等關(guān)鍵成功要素來運作投資項目，并分析項目所隱含的機(jī)會成本和風(fēng)險。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 制訂中期投資計劃和年度投資預(yù)算流程的概念性設(shè)計 根據(jù)戰(zhàn)略制訂公司中期投資計劃 董事會審批并下達(dá) 制訂年度投資預(yù)算 財務(wù)部匯總并評估財務(wù)資源 董事會批準(zhǔn)并下達(dá)投資預(yù)算 87 169。 新流程的收益 ? 理性地、有策略有部署地在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下進(jìn)行投資行為。而投資行為涉及的資金投入量大 、風(fēng)險高，盲目的投資行為給公司帶來巨大的損失。 投資管理流程優(yōu)化的總體原則 83 169。 潛在影響 ? 完整的投資循環(huán)被切斷，無論是單個的投資項目或是整體的投資業(yè)務(wù)都無法進(jìn)行落實到責(zé)任主體的評估考核，也無法進(jìn)行整體的投資業(yè)務(wù)的規(guī)劃和管理。 ? 更加有效的績效評估和薪酬激勵制 度，真正做到獎優(yōu)懲劣。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 預(yù)算的考核激勵流程 預(yù)算管理流程 預(yù)算的編制 預(yù)算的啟動 預(yù)算的審批和下達(dá) 預(yù)算的調(diào)整 預(yù)算的執(zhí)行和評估 預(yù)算的考核激勵 78 169。分析了預(yù)算差異的原因后，制定落實到何部門、何人、何時、何事的具體行動方案來糾正差異，并在下月審查執(zhí)行的結(jié)果。 潛在影響 ? 預(yù)算的執(zhí)行沒有及時的監(jiān)控。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 制訂預(yù)算調(diào)整原則 召開董事會審批調(diào)整預(yù)算 召開滾動預(yù)算審批會議 各部門進(jìn)行滾動調(diào)整預(yù)算 下達(dá)公司滾動調(diào)整預(yù)算 預(yù)算調(diào)整流程的概念性設(shè)計 73 169。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 改造的原則 ? 給予適當(dāng)?shù)恼{(diào)整機(jī)會，如半年一次，并相應(yīng)列出變化較大的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境因素，制定預(yù)算調(diào)整準(zhǔn)則，既做到能適應(yīng)變化的環(huán)境，又能保證預(yù)算的嚴(yán)肅性。如果還按照舊的預(yù)算執(zhí)行，將會對業(yè)績的發(fā)展有副作用。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 預(yù)算的調(diào)整流程 預(yù)算管理流程 預(yù)算的編制 預(yù)算的啟動 預(yù)算的審批和下達(dá) 預(yù)算的調(diào)整 預(yù)算的執(zhí)行和評估 預(yù)算的考核激勵 70 169。 ? 要求下屬子公司也需提供全套預(yù)算資料審核利潤預(yù)算的合理性。 潛在影響 ? 各部門由于擔(dān)心本年節(jié)約費用，下年核準(zhǔn)的可用費用就會相應(yīng)的減少，所以就在年終發(fā)生突擊花費的現(xiàn)象。 預(yù)算的編制流程 編制的方法（費用） 64 169。如園區(qū)經(jīng)營部銷售費用的預(yù)算應(yīng)該和銷售收入預(yù)算有邏輯對應(yīng)關(guān)系；投資部和園區(qū)經(jīng)營部的業(yè)務(wù)招待費預(yù)算應(yīng)和準(zhǔn)備進(jìn)行的投資和銷售活動有對應(yīng)關(guān)系；各部門的會務(wù)費應(yīng)有相應(yīng)的會議名稱、目的來支持。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 改造的原則 ? 改造費用預(yù)算科目，預(yù)算科目應(yīng)該區(qū)別于會計科目，按照費用發(fā)生的動因和性質(zhì)明確規(guī)定預(yù)算方法。在投資業(yè)務(wù)的成本預(yù)算中要考慮到將要出售項目的投資成本和尚持有項目的投資減值準(zhǔn)備。 預(yù)算的編制流程 編制的種類 62 169。 ? 根據(jù)工作計劃合理地預(yù)計所需要的人、財、物，每個責(zé)任中心都需要編制人力資源預(yù)算、固定資產(chǎn)采購預(yù)算、費用預(yù)算，兩個利潤中心還需要具體編制詳細(xì)的投資預(yù)算、資金預(yù)算、收入成本預(yù)算和利潤預(yù)算。 60 169?？偣靖鱾€部門和下屬公司在預(yù)算管理中到底應(yīng)作為利潤中心、收入中心或是成本中心沒有明確的規(guī)定。 預(yù)算的啟動流程 57 169。 戰(zhàn)略決策委員會應(yīng)召開預(yù)算啟動會議，傳達(dá)公司的戰(zhàn)略，通過并下發(fā)預(yù)算總綱，闡述戰(zhàn)略目標(biāo)、風(fēng)險管控、總體規(guī)劃、下一年度重大舉措、希望達(dá)到的關(guān)鍵指標(biāo)值、預(yù)算依據(jù)和時間進(jìn)度。 56 169。 潛在影響 ? 預(yù)算沒有從公司的管理需要出發(fā)，考慮到公司實際預(yù)算編制的流程和時間，主動安排下一年度的預(yù)算。 預(yù)算管理流程優(yōu)化的總體原則 54 169。 新流程的收益 ? 合理分配資源以取得戰(zhàn)略目標(biāo)。在此種目標(biāo)趨勢下，往往通過保守估計計劃值或調(diào)節(jié)最終實現(xiàn)結(jié)果的方式來向上應(yīng)付計劃；通過不理性的投資管理行為向下分派計劃。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 改造的總體原則 ? 制定與公司發(fā)展戰(zhàn)略相配套的引資戰(zhàn)略 ? 組建專家論證組加強(qiáng)園區(qū)開發(fā)決策的科學(xué)性 新流程的收益 ? 合理控制園區(qū)開發(fā)的風(fēng)險 ? 通過持續(xù)不斷的評估總結(jié)，提高園區(qū)開發(fā)經(jīng)營的投資回報率 引資管理流程優(yōu)化 50 預(yù)算管理流程優(yōu)化 169。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 黨群辦 主要職能 黨群辦 工會管理 安全保衛(wèi) 員工政治思想教育 計劃生育工作 團(tuán)組織工作 黨務(wù)管理 45 169。 2023 And