國美并購永樂案例(文件)
【正文】 是股東財(cái)富。二是防御型戰(zhàn)略，主要針對巨頭百思買。我們將分別從國美和永樂各自所獲得的效應(yīng)兩個(gè)方面進(jìn)行分析 ： 并購績效分析 —— 國美方面 從國美方面來看： 國美并購永樂的最深層次的戰(zhàn)略意圖就是為了提高國美的輻射力，整合永樂現(xiàn)有店面、關(guān)系、渠道、客源、供應(yīng)商等資源，然后塑造 “ 新國美 ” 在國內(nèi)的強(qiáng)大的壟斷優(yōu)勢，這是國美真正想要實(shí)現(xiàn)的長期目標(biāo)。 ?對永樂的股東 (包括管理層股東 )來說，出售是好事，因?yàn)椴怀鍪畚磥碛罉返穆分粫?huì)更加艱難，遠(yuǎn)遠(yuǎn)地跟在國美和蘇寧后面呼哧帶喘地往前追，弄不好就會(huì)因?yàn)轶w力不支而轟然倒下。兩個(gè)企業(yè)的合并將肩負(fù)著推進(jìn)中國家電流通業(yè)由大到強(qiáng)的轉(zhuǎn)變，肩負(fù)著快速縮短與發(fā)達(dá)國家的差距的任務(wù)，肩負(fù)著打造具有國際競爭力的中國民族品牌的責(zé)任。 ? 實(shí)現(xiàn)差異化競爭 今天的消費(fèi)需求日益多元化、個(gè)性化。例如，聯(lián)合庫存管理等先進(jìn)的廠商合作模式顯示出非常強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。 ? 高效整合及使用資源 大規(guī)模企業(yè)最主要的優(yōu)勢之一就是集聚資源，只有資源集聚，方可放大使用效能。 ? 適當(dāng)提高產(chǎn)業(yè)集中度 通過市場競爭，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，能夠有效提高產(chǎn)業(yè)集中度。差異化是擺脫同質(zhì)化競爭、惡性競爭的必然選擇，這就要求更多將目光投向市場、技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)等的深層次開發(fā)和經(jīng)營之中。 ?并購后的整合不容忽視 作為這次并購的主角，國美通過并購永樂更有利于自身資源的整合，并購本身并不能創(chuàng)造價(jià)值，并購的真正的效益來源于并購后對生產(chǎn)要素的有效整合。但問題是不出售給國美永樂也沒有機(jī)會(huì)成為行業(yè)老大，因此與其不尷不尬地跟在老大老二后面，不如成為老大的一部分。更重要的是，收編永樂后國美可以進(jìn)一步鞏固自己龍頭老大的行業(yè)地位，為外資巨頭的進(jìn)入樹立起更高的門檻，特別是面對全球最大的家電連鎖商百思買的挑戰(zhàn)。 并購績效分析 評價(jià)并購效應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)是股東財(cái)富。國美并購永樂總體績效分析如下： 并購績效分析 ? 戰(zhàn)略調(diào)整 為適應(yīng)日益激烈的市場競爭，國美采取了兩項(xiàng)發(fā)展戰(zhàn)略。而且新國美將采取有利于促進(jìn)廠家發(fā)展的措施，改善廠商關(guān)系，減少廠商成本無謂投入，是解決廠商關(guān)系的核心所在。這次永樂部分店長集體出走投奔蘇寧就是一個(gè)明顯的征兆或者示范效應(yīng)。 中國永樂在開市 3分鐘后突然停牌。 ? 永樂自身原因 永樂在全國市場的管理水平、市場操縱能力是三大家電（國美、蘇寧、永樂）連鎖里面最差的
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