【正文】 作就會受到影響。當(dāng)他們的命令有分歧時，會令人感到左右為難，無所適從。 69 關(guān)鍵路徑計(jì)算 A1B7C2D1E2F1G1H2I1J2任 務(wù) 識 別 碼 / 描述晚開始 晚結(jié)束任 務(wù) 跨 度 浮動早開始 早結(jié)束W B S I D / D E S CL S L FT E F TE S E FK070 關(guān)鍵路徑計(jì)算 A0 11 00 1B1 87 01 8C8 102 08 10D7 81 61 2E8 102 62 4F10 111 010 11G11 121 011 12H12 142 012 14I13 141 112 13J14 162 014 16任 務(wù) 識 別 碼 / 描述晚開始 晚結(jié)束任 務(wù) 跨 度 浮動早開始 早結(jié)束W B S I D / D E S CL S L FT E F TE S E FK16 160 016 16TE = 16 管理層規(guī)定的 LF = 16天 71 壓縮 關(guān)鍵路徑的方法 (一 ) (一 ) 提高資源利用率 1) 從非關(guān)鍵任務(wù)中重新調(diào)配資源 2) 重新安排項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，增加平行行動 同時 (同步行動 ) 交叉 (部分相互依賴 ) 3) 授權(quán) 72 (二 ) 增加資源，支付以下費(fèi)用： 額外的人員 外部采辦 加班 增加設(shè)備 激勵供應(yīng)商 (三 ) 協(xié)商對項(xiàng)目定義進(jìn)行變通： 縮小范圍 增加資源 延長 晚結(jié)束時間 減少任務(wù) (可能會增加風(fēng)險(xiǎn) ) 壓縮 關(guān)鍵路徑的方法 (二 ) 73 甘特圖 Gantt Chart ? 任務(wù) Task ? 里程碑 Milestones ? 浮動 Float 任務(wù) Task 工作細(xì)分代碼 WBS Code 74 甘特圖的畫法 1. 畫出所有前續(xù)行動的界面箭頭。 ? 一條非關(guān)鍵路徑上的所有任務(wù)享有相等的浮動值。 管理、控制項(xiàng)目資源 84 成本 期限 質(zhì)量 TQC的概念 顧客期望的因素 85 檢查表 里程碑 里程碑 項(xiàng)目階段 N 項(xiàng)目階段 N + 1 輸出 輸入 里程碑點(diǎn)檢 86 確保項(xiàng)目按計(jì)劃實(shí)施 Assure Implementing Project As Planned 什么 W h a t 方法 H o w溝通項(xiàng)目計(jì)劃C o m m u n i c a t e p r o j e c t p l a n 開會 M e e t i n g 分發(fā)甘特圖及資源矩陣圖D i s t r i b u t i n g G a n t t c h a r t a n d r e s o u r c e m a t r i x獲得 項(xiàng)目組成員的認(rèn)同和主人翁感G e t t e a m m e m b e r s 39。盡管如此，所有項(xiàng)目都有一些共同之處：它們都要經(jīng)歷一個包含 5階段的生命周期。審查承擔(dān)項(xiàng)目的預(yù)期成本、收益與風(fēng)險(xiǎn)。 值得注意的是，階段可以交疊，因此在下階段開始之前本階段工作可能還尚未完成。 98 ? 批量投產(chǎn)前的質(zhì)量保證 伙伴式的合作、流程、方法 VDA4 Teil 1 3st Ed.。盡管早期階段的決策可能會導(dǎo)致后期部分活動的浪費(fèi)，但對活動的周密協(xié)調(diào)仍能使這種風(fēng)險(xiǎn)降至最小。 （ 4）實(shí)施，項(xiàng)目本身就在此階段進(jìn)行，占項(xiàng)目所耗時間與資源的絕 大部分。此時組織認(rèn)識到需要一個項(xiàng)目，或?qū)撛陬櫩突虍?dāng)事人 提出的請求做出回應(yīng)。此處的重要考慮因素是成功的可能性，中斷技術(shù)，資源用于別處是否更好等。s M t g P R 1 o oT e c h n i c a l R e v i e w s P R 1 o oR i s k A s s e s s m e n t / S o u r c i n g P R 1 , 3 TR o oS u p p l i e r P r o g r a m R e v i e w s o o oT i m i n g C h a r t s / O p e n I s s u e s P R 1 , 2 , 3 , 4 o o o o o o o oF e a s i b i l i t y L e t t e r s P R 1 , 2 , 3 , 4 o oF l o w C h a r t P R 1 , 2 , 4 o o o o oD F M E A P R 1 , 2 , 4 o o oD e s i g n R e v i e w P R 2 , 3 o oK C D S W o r k s h o pF i n a l P r o d u c t i o nI n i t i a l T RI n i t i a l T RG D T P r o t o t y p e D r a f tKi ckO f f M t gI n i t i a l T RU p d a t e R i s k83 包括對人員、設(shè)備、預(yù)算、監(jiān)控程序，必需的矯正措施等的管理。如： A B C B A C 或 75 甘特圖的畫法 4. 畫出關(guān)鍵路徑： ? 以項(xiàng)目的末端為起點(diǎn)，跟蹤連續(xù)的縱向界面直到最左邊的任務(wù)。 計(jì)劃、設(shè)計(jì)項(xiàng)目 54 分解工作任務(wù) Work Breakdown 定義： 工作任務(wù)分解是將項(xiàng)目首先分解成里程碑，然后一步步地細(xì)分成很小的單位－－工作包，可分配給個人負(fù)責(zé)完成，利于準(zhǔn)確地估計(jì)項(xiàng)目人員的全部工作和時間跨度。而且資源在項(xiàng)目之間流動容易引起項(xiàng)目經(jīng)理之間的爭斗，每個項(xiàng)目經(jīng)理都更關(guān)心自己項(xiàng)目的成功，而不是整個公司的目標(biāo) 49 矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn) ? 在按矩陣方式組織的項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理主管項(xiàng)目的行政事務(wù)，職能部門經(jīng)理主管項(xiàng)目的技術(shù)問題。 37 職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn) ? 這種組織結(jié)構(gòu)使得客戶不是活動和關(guān)心的焦點(diǎn) ? 職能部門的工作方式常常是面向本部門活動的，而一個項(xiàng)目要取得成功，其采取的工作方式必須是面向問題的 ? 在這種項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)中，有時會發(fā)現(xiàn)沒有一個人承擔(dān)項(xiàng)目的全部責(zé)任 ? 這種混亂局面也會對客戶要求的響應(yīng)變得遲緩和艱難，因?yàn)樵陧?xiàng)目和客戶之間存在著多個管理層次 ? 項(xiàng)目常常得不到很好的對待 38 ? 調(diào)配給項(xiàng)目的人員，其積極性往往不是很高 ? 技術(shù)復(fù)雜的項(xiàng)目通常需要多個職能部門的共同合作，但他們往往更注重本領(lǐng)域，而忽略了整個項(xiàng)目的目標(biāo)，并且部門之間的交流溝通也是比較困難的 職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn) 39 項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 生產(chǎn) 大項(xiàng)目經(jīng)理 營銷 財(cái)務(wù) 研究與開發(fā) 人事 A項(xiàng)目經(jīng)理 生產(chǎn) 營銷 財(cái)務(wù) 研發(fā) 人事 40 項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) ? 項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)，盡管他必須向公司的高層管理報(bào)告 ? 項(xiàng)目組的所有成員直接對項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的真正領(lǐng)導(dǎo)人 ? 項(xiàng)目從職能部門中分離出來，使得溝通途徑變得簡潔 ? 當(dāng)存在一系列的類似項(xiàng)目時，項(xiàng)目式組織可以保留一部分在某些技術(shù)領(lǐng)域具有很好才能的專家作為固定的成員 41 ? 項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目的目標(biāo)是單一的，項(xiàng)目成員能夠明確理解并集中精力于這個單一目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)精神得以充分發(fā)揮 ? 權(quán)力的集中使決策的速度得以加快，整個項(xiàng)目組織能夠?qū)蛻舻男枨蠛透邔庸芾淼囊鈭D作出更快的響應(yīng) ? 命令的協(xié)調(diào)一致 ? 項(xiàng)目式組織從結(jié)構(gòu)上來說簡單靈活，易于操作，在進(jìn)度、成本和質(zhì)量等方面的控制也較為靈活 項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 42 項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn) ? 當(dāng)一個公司有多個項(xiàng)目時，每個項(xiàng)目都有自己一套獨(dú)立的班子，這會造成人員、設(shè)施、技術(shù)及設(shè)備等的重復(fù)配置 ? 事實(shí)上，為了保證在項(xiàng)目需要時能馬上得到所需的專業(yè)技術(shù)人員及設(shè)備等，項(xiàng)目經(jīng)理往往會將這些關(guān)鍵資源儲備起來，所以，具有關(guān)鍵技術(shù)的人員在項(xiàng)目還沒需要他們時就被聘來，而且聘用的時間比項(xiàng)目需要他們的時間更長，以防萬一 43 ? 將項(xiàng)目從職能部門的控制中分離出來，這種做法具有優(yōu)越性，但也有一定的不利之處，特別是當(dāng)項(xiàng)目具有高科技特征時 ? 項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)容易造成在公司規(guī)章制度執(zhí)行上的不一致性在相對封閉的項(xiàng)目環(huán)境中，行政管理上的省工減料時有發(fā)生，并辯解成是為了應(yīng)付客戶或計(jì)術(shù)上的緊急情況 ? 在項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目只承擔(dān)自己的工作，成員與項(xiàng)目之間及成員相互之間都有著很強(qiáng)的依賴關(guān)系，但項(xiàng)目成員與公司的其他部門之間卻有著較清楚的界限 ? 對項(xiàng)目成員來說，缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障 44 矩陣式組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 生產(chǎn) 大項(xiàng)目經(jīng)理 營銷 財(cái)務(wù) 研究與開發(fā) 人事 項(xiàng)目經(jīng)理 1 項(xiàng)目經(jīng)理 2 項(xiàng)目經(jīng)理 3 3 1 0 4 4 3 1 45 矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) ? 項(xiàng)目是工作的焦點(diǎn)。 主要包括網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)、項(xiàng)目預(yù)算、質(zhì)量檢驗(yàn)、成本控制、項(xiàng)目合同管理、項(xiàng)目協(xié)調(diào)技術(shù)等。 除了實(shí)際工作鍛煉之外，對有培養(yǎng)前途的項(xiàng)目經(jīng)理人選還應(yīng)有針對性地進(jìn)行項(xiàng)目管理基本理論和方法的培訓(xùn)。 取得了實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和基本訓(xùn)練之后，對比較理想和有培養(yǎng)前途的對象，應(yīng)在經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目經(jīng)理的帶領(lǐng)下，委任其以助理的身份以協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理工作，或者令其獨(dú)立主持單項(xiàng)專業(yè)項(xiàng)目或小項(xiàng)目的項(xiàng)目管理，并給予適時的指導(dǎo)和考察。 項(xiàng)目經(jīng)理人才首先應(yīng)從參加過項(xiàng)目的工程師中選拔，注意發(fā)現(xiàn)那些不但對專業(yè)技術(shù)熟悉，而且具有較強(qiáng)組織能力、社會活動能力和興趣比較廣泛的人。事實(shí)上，經(jīng)理有時必需依靠其他人的說服與合作才能認(rèn)識到項(xiàng)目目標(biāo)。盡管如此，經(jīng)理仍應(yīng)指導(dǎo)和評價(jià)他們的工作。使項(xiàng)目在預(yù)算內(nèi)完成。使執(zhí)行目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。 （ 2）人力資源，使參與項(xiàng)目的人有工作目標(biāo)與工作動機(jī)。 項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目成敗負(fù)最終責(zé)任。B u u s e d w h e n t h e b u d g e t i s a l r e a d yd e t e r m i n e d i n p r o j e c t d e f i n i t i o n .1. 以任務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)行單個預(yù)算后相加得出總和。它回答了何人何時利用何種資源多少成本完成何事的問題。 項(xiàng)目管理中的關(guān)鍵性決策 6 包括確定用來決定項(xiàng)目選擇的標(biāo)準(zhǔn)。 有些組織使用矩陣組織形式，把職能框架下的各種專家的活動綜合在一起。 有的人完整地參與了一個又一個項(xiàng)目 ，而有的人只是 “ 借來的 ” ， 或全職或兼職 ， 從他們的例行工作中 。 建造房屋必須分析環(huán)境 ， 先要選址 ， 草擬計(jì)劃以及被業(yè)主也許還有城市建筑委員會或其他管理機(jī)構(gòu)認(rèn)可 。 項(xiàng)目管理與常規(guī)活動管理不同 ， 主要因?yàn)樗鼤r間有限 ， 涉及的活動獨(dú)特 ， 由此引發(fā)的大量問題也獨(dú)特 。 項(xiàng)目方法能使組織集中注意力 ， 在有限的時間和預(yù)算范圍內(nèi) ， 全神貫注地完成一系列已限定目標(biāo) 。 有些歷時很久 ， 有些包含大量的必須進(jìn)行周密計(jì)劃與協(xié)調(diào)的活動 。 項(xiàng)目的其他范例包括建造一個購物中心 ， 安裝一套新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng) ， 發(fā)射一架航天飛機(jī)等 。但卻是完成某些特定工作的一種重要方式。由于其造價(jià)超過了 2500萬美元，又創(chuàng)下了另外一項(xiàng)最高記錄。1 Project Management Training In the Automotive Industry 汽車工業(yè)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理培訓(xùn) 2 項(xiàng)目管理 概念的導(dǎo)入 微軟公司定期發(fā)布新軟件或升級軟件。 1997年底發(fā)行的電影 《 泰坦尼克 》 （ Titanic），創(chuàng)下了有史以來票房收入的最高記錄。它們有的大，有的小；有的成功，有的不成功。 后者就是項(xiàng)目：獨(dú)特的 、 一次性的運(yùn)作 ， 在有限的時間范圍內(nèi)完成一系列目標(biāo) 。 項(xiàng)目可能涉及數(shù)量客觀的成本 。 一旦開始 ， 就必須對整個過程保持監(jiān)控 ， 確保項(xiàng)目目標(biāo)與目的的實(shí)現(xiàn) 。 對大型項(xiàng)目來說 ， 計(jì)劃與協(xié)調(diào)項(xiàng)目的各項(xiàng)活動實(shí)在令人生畏 ， 因?yàn)樗鼈兩婕暗匠汕踔辽先f項(xiàng)活動 ， 并且還必須進(jìn)行周密的計(jì)劃與監(jiān)控 ， 如果項(xiàng)目要在時間進(jìn)度安排與合