【正文】 作就會(huì)受到影響。當(dāng)他們的命令有分歧時(shí)，會(huì)令人感到左右為難，無(wú)所適從。 69 關(guān)鍵路徑計(jì)算 A1B7C2D1E2F1G1H2I1J2任 務(wù) 識(shí) 別 碼 / 描述晚開(kāi)始 晚結(jié)束任 務(wù) 跨 度 浮動(dòng)早開(kāi)始 早結(jié)束W B S I D / D E S CL S L FT E F TE S E FK070 關(guān)鍵路徑計(jì)算 A0 11 00 1B1 87 01 8C8 102 08 10D7 81 61 2E8 102 62 4F10 111 010 11G11 121 011 12H12 142 012 14I13 141 112 13J14 162 014 16任 務(wù) 識(shí) 別 碼 / 描述晚開(kāi)始 晚結(jié)束任 務(wù) 跨 度 浮動(dòng)早開(kāi)始 早結(jié)束W B S I D / D E S CL S L FT E F TE S E FK16 160 016 16TE = 16 管理層規(guī)定的 LF = 16天 71 壓縮 關(guān)鍵路徑的方法 (一 ) (一 ) 提高資源利用率 1) 從非關(guān)鍵任務(wù)中重新調(diào)配資源 2) 重新安排項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，增加平行行動(dòng) 同時(shí) (同步行動(dòng) ) 交叉 (部分相互依賴(lài) ) 3) 授權(quán) 72 (二 ) 增加資源，支付以下費(fèi)用： 額外的人員 外部采辦 加班 增加設(shè)備 激勵(lì)供應(yīng)商 (三 ) 協(xié)商對(duì)項(xiàng)目定義進(jìn)行變通： 縮小范圍 增加資源 延長(zhǎng) 晚結(jié)束時(shí)間 減少任務(wù) (可能會(huì)增加風(fēng)險(xiǎn) ) 壓縮 關(guān)鍵路徑的方法 (二 ) 73 甘特圖 Gantt Chart ? 任務(wù) Task ? 里程碑 Milestones ? 浮動(dòng) Float 任務(wù) Task 工作細(xì)分代碼 WBS Code 74 甘特圖的畫(huà)法 1. 畫(huà)出所有前續(xù)行動(dòng)的界面箭頭。 ? 一條非關(guān)鍵路徑上的所有任務(wù)享有相等的浮動(dòng)值。 管理、控制項(xiàng)目資源 84 成本 期限 質(zhì)量 TQC的概念 顧客期望的因素 85 檢查表 里程碑 里程碑 項(xiàng)目階段 N 項(xiàng)目階段 N + 1 輸出 輸入 里程碑點(diǎn)檢 86 確保項(xiàng)目按計(jì)劃實(shí)施 Assure Implementing Project As Planned 什么 W h a t 方法 H o w溝通項(xiàng)目計(jì)劃C o m m u n i c a t e p r o j e c t p l a n 開(kāi)會(huì) M e e t i n g 分發(fā)甘特圖及資源矩陣圖D i s t r i b u t i n g G a n t t c h a r t a n d r e s o u r c e m a t r i x獲得 項(xiàng)目組成員的認(rèn)同和主人翁感G e t t e a m m e m b e r s 39。盡管如此，所有項(xiàng)目都有一些共同之處：它們都要經(jīng)歷一個(gè)包含 5階段的生命周期。審查承擔(dān)項(xiàng)目的預(yù)期成本、收益與風(fēng)險(xiǎn)。 值得注意的是，階段可以交疊，因此在下階段開(kāi)始之前本階段工作可能還尚未完成。 98 ? 批量投產(chǎn)前的質(zhì)量保證 伙伴式的合作、流程、方法 VDA4 Teil 1 3st Ed.。盡管早期階段的決策可能會(huì)導(dǎo)致后期部分活動(dòng)的浪費(fèi)，但對(duì)活動(dòng)的周密協(xié)調(diào)仍能使這種風(fēng)險(xiǎn)降至最小。 （ 4）實(shí)施，項(xiàng)目本身就在此階段進(jìn)行，占項(xiàng)目所耗時(shí)間與資源的絕 大部分。此時(shí)組織認(rèn)識(shí)到需要一個(gè)項(xiàng)目，或?qū)撛陬櫩突虍?dāng)事人 提出的請(qǐng)求做出回應(yīng)。此處的重要考慮因素是成功的可能性，中斷技術(shù)，資源用于別處是否更好等。s M t g P R 1 o oT e c h n i c a l R e v i e w s P R 1 o oR i s k A s s e s s m e n t / S o u r c i n g P R 1 , 3 TR o oS u p p l i e r P r o g r a m R e v i e w s o o oT i m i n g C h a r t s / O p e n I s s u e s P R 1 , 2 , 3 , 4 o o o o o o o oF e a s i b i l i t y L e t t e r s P R 1 , 2 , 3 , 4 o oF l o w C h a r t P R 1 , 2 , 4 o o o o oD F M E A P R 1 , 2 , 4 o o oD e s i g n R e v i e w P R 2 , 3 o oK C D S W o r k s h o pF i n a l P r o d u c t i o nI n i t i a l T RI n i t i a l T RG D T P r o t o t y p e D r a f tKi ckO f f M t gI n i t i a l T RU p d a t e R i s k83 包括對(duì)人員、設(shè)備、預(yù)算、監(jiān)控程序，必需的矯正措施等的管理。如： A B C B A C 或 75 甘特圖的畫(huà)法 4. 畫(huà)出關(guān)鍵路徑： ? 以項(xiàng)目的末端為起點(diǎn)，跟蹤連續(xù)的縱向界面直到最左邊的任務(wù)。 計(jì)劃、設(shè)計(jì)項(xiàng)目 54 分解工作任務(wù) Work Breakdown 定義： 工作任務(wù)分解是將項(xiàng)目首先分解成里程碑，然后一步步地細(xì)分成很小的單位－－工作包，可分配給個(gè)人負(fù)責(zé)完成，利于準(zhǔn)確地估計(jì)項(xiàng)目人員的全部工作和時(shí)間跨度。而且資源在項(xiàng)目之間流動(dòng)容易引起項(xiàng)目經(jīng)理之間的爭(zhēng)斗，每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理都更關(guān)心自己項(xiàng)目的成功，而不是整個(gè)公司的目標(biāo) 49 矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn) ? 在按矩陣方式組織的項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理主管項(xiàng)目的行政事務(wù)，職能部門(mén)經(jīng)理主管項(xiàng)目的技術(shù)問(wèn)題。 37 職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn) ? 這種組織結(jié)構(gòu)使得客戶(hù)不是活動(dòng)和關(guān)心的焦點(diǎn) ? 職能部門(mén)的工作方式常常是面向本部門(mén)活動(dòng)的，而一個(gè)項(xiàng)目要取得成功，其采取的工作方式必須是面向問(wèn)題的 ? 在這種項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)中，有時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)沒(méi)有一個(gè)人承擔(dān)項(xiàng)目的全部責(zé)任 ? 這種混亂局面也會(huì)對(duì)客戶(hù)要求的響應(yīng)變得遲緩和艱難，因?yàn)樵陧?xiàng)目和客戶(hù)之間存在著多個(gè)管理層次 ? 項(xiàng)目常常得不到很好的對(duì)待 38 ? 調(diào)配給項(xiàng)目的人員，其積極性往往不是很高 ? 技術(shù)復(fù)雜的項(xiàng)目通常需要多個(gè)職能部門(mén)的共同合作，但他們往往更注重本領(lǐng)域，而忽略了整個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)，并且部門(mén)之間的交流溝通也是比較困難的 職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn) 39 項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 生產(chǎn) 大項(xiàng)目經(jīng)理 營(yíng)銷(xiāo) 財(cái)務(wù) 研究與開(kāi)發(fā) 人事 A項(xiàng)目經(jīng)理 生產(chǎn) 營(yíng)銷(xiāo) 財(cái)務(wù) 研發(fā) 人事 40 項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) ? 項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)，盡管他必須向公司的高層管理報(bào)告 ? 項(xiàng)目組的所有成員直接對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的真正領(lǐng)導(dǎo)人 ? 項(xiàng)目從職能部門(mén)中分離出來(lái)，使得溝通途徑變得簡(jiǎn)潔 ? 當(dāng)存在一系列的類(lèi)似項(xiàng)目時(shí)，項(xiàng)目式組織可以保留一部分在某些技術(shù)領(lǐng)域具有很好才能的專(zhuān)家作為固定的成員 41 ? 項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目的目標(biāo)是單一的，項(xiàng)目成員能夠明確理解并集中精力于這個(gè)單一目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)精神得以充分發(fā)揮 ? 權(quán)力的集中使決策的速度得以加快，整個(gè)項(xiàng)目組織能夠?qū)蛻?hù)的需求和高層管理的意圖作出更快的響應(yīng) ? 命令的協(xié)調(diào)一致 ? 項(xiàng)目式組織從結(jié)構(gòu)上來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)單靈活，易于操作，在進(jìn)度、成本和質(zhì)量等方面的控制也較為靈活 項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 42 項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn) ? 當(dāng)一個(gè)公司有多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，每個(gè)項(xiàng)目都有自己一套獨(dú)立的班子，這會(huì)造成人員、設(shè)施、技術(shù)及設(shè)備等的重復(fù)配置 ? 事實(shí)上，為了保證在項(xiàng)目需要時(shí)能馬上得到所需的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員及設(shè)備等，項(xiàng)目經(jīng)理往往會(huì)將這些關(guān)鍵資源儲(chǔ)備起來(lái)，所以，具有關(guān)鍵技術(shù)的人員在項(xiàng)目還沒(méi)需要他們時(shí)就被聘來(lái)，而且聘用的時(shí)間比項(xiàng)目需要他們的時(shí)間更長(zhǎng)，以防萬(wàn)一 43 ? 將項(xiàng)目從職能部門(mén)的控制中分離出來(lái)，這種做法具有優(yōu)越性，但也有一定的不利之處，特別是當(dāng)項(xiàng)目具有高科技特征時(shí) ? 項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)容易造成在公司規(guī)章制度執(zhí)行上的不一致性在相對(duì)封閉的項(xiàng)目環(huán)境中，行政管理上的省工減料時(shí)有發(fā)生，并辯解成是為了應(yīng)付客戶(hù)或計(jì)術(shù)上的緊急情況 ? 在項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目只承擔(dān)自己的工作，成員與項(xiàng)目之間及成員相互之間都有著很強(qiáng)的依賴(lài)關(guān)系，但項(xiàng)目成員與公司的其他部門(mén)之間卻有著較清楚的界限 ? 對(duì)項(xiàng)目成員來(lái)說(shuō)，缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障 44 矩陣式組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 生產(chǎn) 大項(xiàng)目經(jīng)理 營(yíng)銷(xiāo) 財(cái)務(wù) 研究與開(kāi)發(fā) 人事 項(xiàng)目經(jīng)理 1 項(xiàng)目經(jīng)理 2 項(xiàng)目經(jīng)理 3 3 1 0 4 4 3 1 45 矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) ? 項(xiàng)目是工作的焦點(diǎn)。 主要包括網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)、項(xiàng)目預(yù)算、質(zhì)量檢驗(yàn)、成本控制、項(xiàng)目合同管理、項(xiàng)目協(xié)調(diào)技術(shù)等。 除了實(shí)際工作鍛煉之外，對(duì)有培養(yǎng)前途的項(xiàng)目經(jīng)理人選還應(yīng)有針對(duì)性地進(jìn)行項(xiàng)目管理基本理論和方法的培訓(xùn)。 取得了實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和基本訓(xùn)練之后，對(duì)比較理想和有培養(yǎng)前途的對(duì)象，應(yīng)在經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目經(jīng)理的帶領(lǐng)下，委任其以助理的身份以協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理工作，或者令其獨(dú)立主持單項(xiàng)專(zhuān)業(yè)項(xiàng)目或小項(xiàng)目的項(xiàng)目管理，并給予適時(shí)的指導(dǎo)和考察。 項(xiàng)目經(jīng)理人才首先應(yīng)從參加過(guò)項(xiàng)目的工程師中選拔，注意發(fā)現(xiàn)那些不但對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)熟悉，而且具有較強(qiáng)組織能力、社會(huì)活動(dòng)能力和興趣比較廣泛的人。事實(shí)上，經(jīng)理有時(shí)必需依靠其他人的說(shuō)服與合作才能認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目目標(biāo)。盡管如此，經(jīng)理仍應(yīng)指導(dǎo)和評(píng)價(jià)他們的工作。使項(xiàng)目在預(yù)算內(nèi)完成。使執(zhí)行目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。 （ 2）人力資源，使參與項(xiàng)目的人有工作目標(biāo)與工作動(dòng)機(jī)。 項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目成敗負(fù)最終責(zé)任。B u u s e d w h e n t h e b u d g e t i s a l r e a d yd e t e r m i n e d i n p r o j e c t d e f i n i t i o n .1. 以任務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)行單個(gè)預(yù)算后相加得出總和。它回答了何人何時(shí)利用何種資源多少成本完成何事的問(wèn)題。 項(xiàng)目管理中的關(guān)鍵性決策 6 包括確定用來(lái)決定項(xiàng)目選擇的標(biāo)準(zhǔn)。 有些組織使用矩陣組織形式，把職能框架下的各種專(zhuān)家的活動(dòng)綜合在一起。 有的人完整地參與了一個(gè)又一個(gè)項(xiàng)目 ，而有的人只是 “ 借來(lái)的 ” ， 或全職或兼職 ， 從他們的例行工作中 。 建造房屋必須分析環(huán)境 ， 先要選址 ， 草擬計(jì)劃以及被業(yè)主也許還有城市建筑委員會(huì)或其他管理機(jī)構(gòu)認(rèn)可 。 項(xiàng)目管理與常規(guī)活動(dòng)管理不同 ， 主要因?yàn)樗鼤r(shí)間有限 ， 涉及的活動(dòng)獨(dú)特 ， 由此引發(fā)的大量問(wèn)題也獨(dú)特 。 項(xiàng)目方法能使組織集中注意力 ， 在有限的時(shí)間和預(yù)算范圍內(nèi) ， 全神貫注地完成一系列已限定目標(biāo) 。 有些歷時(shí)很久 ， 有些包含大量的必須進(jìn)行周密計(jì)劃與協(xié)調(diào)的活動(dòng) 。 項(xiàng)目的其他范例包括建造一個(gè)購(gòu)物中心 ， 安裝一套新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng) ， 發(fā)射一架航天飛機(jī)等 。但卻是完成某些特定工作的一種重要方式。由于其造價(jià)超過(guò)了 2500萬(wàn)美元，又創(chuàng)下了另外一項(xiàng)最高記錄。1 Project Management Training In the Automotive Industry 汽車(chē)工業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理培訓(xùn) 2 項(xiàng)目管理 概念的導(dǎo)入 微軟公司定期發(fā)布新軟件或升級(jí)軟件。 1997年底發(fā)行的電影 《 泰坦尼克 》 （ Titanic），創(chuàng)下了有史以來(lái)票房收入的最高記錄。它們有的大，有的?。挥械某晒?，有的不成功。 后者就是項(xiàng)目：獨(dú)特的 、 一次性的運(yùn)作 ， 在有限的時(shí)間范圍內(nèi)完成一系列目標(biāo) 。 項(xiàng)目可能涉及數(shù)量客觀(guān)的成本 。 一旦開(kāi)始 ， 就必須對(duì)整個(gè)過(guò)程保持監(jiān)控 ， 確保項(xiàng)目目標(biāo)與目的的實(shí)現(xiàn) 。 對(duì)大型項(xiàng)目來(lái)說(shuō) ， 計(jì)劃與協(xié)調(diào)項(xiàng)目的各項(xiàng)活動(dòng)實(shí)在令人生畏 ， 因?yàn)樗鼈兩婕暗匠汕踔辽先f(wàn)項(xiàng)活動(dòng) ， 并且還必須進(jìn)行周密的計(jì)劃與監(jiān)控 ， 如果項(xiàng)目要在時(shí)間進(jìn)度安排與合