戰(zhàn)略評價與選擇(文件)
【正文】 企業(yè)劣勢 企業(yè)優(yōu)勢 通過收購 或合并從 外部增強 資源、能 力 企業(yè)內(nèi)部 調(diào)整資源 分析 縱向一體化戰(zhàn)略聯(lián)盟 轉變或緊縮 分離 清理 市場滲透 市場開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā) 技術創(chuàng)新 橫向一體化 同心多元化 合資經(jīng)營 44 戰(zhàn)略類聚戰(zhàn)略 市場增長快 市場增長慢 競爭地位強 競爭地位弱 產(chǎn)品開發(fā) 及產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 45 三、戰(zhàn)略選擇誤區(qū) 盲 目 跟 隨 墨 守 陳 規(guī) 針 鋒 相 對 過 度 多 元 孤 注 一 擲 本 末 倒 置 顧 次 失 彼 46 松下公司的第四次危機 —— 自身機制的滯后 和嚴寒蕭條的日本經(jīng)濟一樣，“經(jīng)營之神”松下幸之助創(chuàng)立的公司， 時下也正在 經(jīng)歷著自其成立以來的第四次危機。當時日本經(jīng)濟剛剛經(jīng)歷過兩年前的金融危機，稍稍恢復元氣，很快又跌人低谷，市場一片蕭條。過分依賴海外資源的日本產(chǎn)業(yè)陷入困境之中，赤字如瘟疫般在日本企業(yè)蔓延。正像西諺所說，當一只鳥兒在地球的那邊扇動一下翅膀，在地球的另一端就有可能引起一場風暴。松下中國公司負責人指出，松下公司這次轉型將由以往從事制造和銷售，全面向包括研發(fā)在內(nèi)的領域滲透。 52 松下公司的第四次危機 —— 自身機制的滯后 不過，松下公司在中國的業(yè)務，以前一直 是他們“日本模式”在中國的延伸。但由于對研究開發(fā)的忽視，致使松下公司在品牌、漢顯功能等方面的開發(fā)落在其他公司的后面，逐漸丟掉了中國市場。由于中國本土制造商的生產(chǎn)能力增強，市場呈現(xiàn)出供大于求的局面，價格大戰(zhàn)隨即打響。 1998年，索尼搶先在中國市場投放了最新潮的大屏幕平面顯像管彩電“ VEGA”，并迅速在富裕階層中形成“平面彩電便意味著索尼”的深刻印象。國際權威評級機構穆迪投資服務公司目前聲稱，鑒于松下的盈利前景不明朗，它有可能把這家公司的投資信用級別從 Aa2下調(diào)。 56 松下公司的第四次危機 —— 自身機制的滯后 2023年 10月份，由于松下對手機市場的錯誤判斷，使得被松下十分看好的手機生產(chǎn)反而成為松下集團賠錢最多的部門，這一次虧損則是雪上加霜。北京松下 1999年開始出現(xiàn)了單月赤字記錄。那時，從日本進口的大屏幕彩電“畫王”非常走俏，成了喜愛外國品牌的富裕階層中高級彩電的代名詞。 53 松下公司的第四次危機 —— 自身機制的滯后 作為中國市場的先到者，“全球車間大量生產(chǎn)”的定位使松下公司在十年不到的時間內(nèi)就開始在中國殘酷的市場競爭中吃盡苦頭。它的觸角幾乎伸向了中國所有的家電生產(chǎn)領域，其企業(yè)遍布中國。 50 松下公司的第四次危機 —— 自身機制的滯后 2023年初，松下公司在北京宣布，將陸續(xù)投入 4億美元設立松下電器研究開發(fā) (中 國 )有限公司，這標志著松下公司在中國正式進行大刀闊斧的變革。 49 松下公司的第四次危機 —— 自身機制的滯后 然而，盡管“人沒有永遠的失敗”，但也不可能有“永遠的成功”。 48 松下公司的第四次危機 —— 自身機制的滯后 第二次是日本戰(zhàn)后國民經(jīng)濟崩潰。 47 松下公司的第四次危機 —— 自身機制的滯后 松下幸之助常說的一句話是：“人沒有永遠的失敗，
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