【正文】 價因素 權(quán)重 細化指標 物流和交貨 原材料采購 生態(tài) 合作 5 6 7 8 15 5 5 10 ? 交貨 ? 運輸 ? 庫存 ? JIT的 可能 ? 供應商 管理 ? 原材料 的 使用 ? 原材料降低成本的可能和相關的改善計劃 ? 預警系統(tǒng) ? 緊急訂單 ? 環(huán)境 認證 ? 環(huán)境 保護 ? 危險 的供應商一般選擇 2~3家 (根據(jù)評分的結(jié)果確定 ) ? 根據(jù)供應商的等級確定供貨比例 – 如果選擇的供應商分別屬于 ABC級供應商，則供貨比例可按照70~80%： 20~30%： 0的差異化比例確定 – 如果沒有 A級的供應商，則應調(diào)整比例結(jié)構(gòu) (如： 50： 30： 20)，并通過尋找新的供應商或培養(yǎng)有潛力的供應商來實現(xiàn)差異化管理 ? 每一項得分均需要有足夠的數(shù)據(jù) /資料加以支撐，并隨打分結(jié)果一起提交 ? 評分由戰(zhàn)略采購經(jīng)理、質(zhì)量工程師、成本工程師、研發(fā)工程師組成的小組以研討會的形式公開進行 ? 對于不能明確作出評分決定的項 (如：數(shù)據(jù)不足等 )，由小組討論后確定，并作補充說明 說明 因素 ―總體情況 ‖反映供應商的整體能力 總體情況： 100分 (15) 1 因素 主要指標 評分標準 評分人 主要指標 評分標準 評分人 總 體 情 況 1. 企業(yè)知名度 (30) 2. 供貨能力 (20) 3. 地理位置 (15) A 相關領域的國際知名企業(yè) 30 B 相關領域國際知名企業(yè)在 中國的合資企業(yè) 20 C 相關領域的國內(nèi)知名企業(yè) 20 D 以上都不是 0 A 具備全系列供貨能力 20 B 具備部分產(chǎn)品的供貨能力 10 C 僅具備少量產(chǎn)品的供貨能力 0 A 200公里以內(nèi) 15 B 1000公里以內(nèi) 10 C 1000公里以外 5 4. 市場地位 (15) 5. 管理層的 穩(wěn)定性 (10) 6. 市場接受 程度 (10) A 占相關市場的市場份額 15 在 10%或更高 B 占相關市場的市場份額 5 在 5~10% C 占相關市場的市場份額 0 在 5%以下 A 非常穩(wěn)定 (2年內(nèi)無大的 10 變動或權(quán)有 1次變動 ) B 穩(wěn)定 (1年內(nèi)無大的變動 ) 5 C 不穩(wěn)定 (1年內(nèi)變更 2次或 更多 0 A 相關產(chǎn)品有向國內(nèi)外知 10 名企業(yè)供貨 B 相關產(chǎn)品沒有向國內(nèi)外知 0 名企業(yè)供貨 戰(zhàn)略采購 經(jīng)理 戰(zhàn)略采購 經(jīng)理 戰(zhàn)略采購 經(jīng)理 戰(zhàn)略采購 經(jīng)理 戰(zhàn)略采購 經(jīng)理 戰(zhàn)略采購 經(jīng)理 因素 ―生產(chǎn)制造 ‖反映供應商生產(chǎn)的軟、硬件基礎 生產(chǎn)制造： 100分 (15) 2 因素 主要指標 評分標準 評分人 主要指標 評分標準 評分人 生 產(chǎn) 制 造 1. 生產(chǎn)能力 (25) 2. 生產(chǎn)技術(shù) 和設備 (30) 現(xiàn)有的生產(chǎn)能力是否能滿足目前？？的訂單 A 完全滿足 (100%) 15 B 不滿足 0 未來生產(chǎn)能力的擴張有無潛力 A 有 10 B 否 (請附詳細說明 ) 0 關鍵工序使用工藝的新舊程度 得分 =10X 已使用年限 5年以下的設備 /生產(chǎn)線產(chǎn)生的銷售額 占總銷額的比重 A 80~100% 5 B 60~70% 3 C 50% 0 關鍵工序采用設備的先進程度 得分 =15X 3. 可靠性 (25) 4. 生產(chǎn)員工 的素質(zhì) (10) 5. 生產(chǎn)制造 過程文件 的完備性 (10) 產(chǎn)品生產(chǎn)線的一次合格率 (行業(yè)通常水平 ) A 高于行業(yè)通常水平 (+ 5%以上 ) 25 B 接近行業(yè)通常水平 (177。 ? 資源 消耗 ? 合同 期限 ? 成本 結(jié)構(gòu) ? 質(zhì)量協(xié)議 ? 客戶 服務 各項指標均以 100分制進行打分，再計算加權(quán)平均值，并根據(jù)得分確定供應商的等級 計算方法 結(jié)果 供應商 總得分 = 100 (R總體情況 ?15+ R生產(chǎn)制造 ?15+ R研究開發(fā) ?15+ R質(zhì)量管理 ?20+ R物流交貨 ?15+R原材料采購 ?5+ R生態(tài) ?5+ R合作 ?10) 供應商 等級 劃分 ? 85~100： A級 供應商 ? 70~84： B級供應商 ? 55~69： C級供應商 ? 42~54： D級供應商 ? 42分以下，不予考慮的供應商 供應商的供貨安排 ? 每種 的流程方案安排 1) 具體是 ABC類產(chǎn)品分類表 ? 鋁板 ? 塑料 ? 優(yōu)質(zhì)紙張 ? A、 B類產(chǎn)品中除了適合方案一之外的其它產(chǎn)品 1) (閥門等 ) 未來的發(fā)展目標應該是絕大部分 A、 B類產(chǎn)品實現(xiàn)流程方案二或方案三 降低供應商的數(shù)量 現(xiàn)在 未來 與主要供應商建立起戰(zhàn)略聯(lián)盟 加強供應市場的分析和預測 減少專用 合成 ABC三大類，五種類型的產(chǎn)品 ABC產(chǎn)品分類 瓶頸 產(chǎn)品 非關鍵 產(chǎn)品 ? ??！ A類 產(chǎn)品 核心 產(chǎn)品 杠桿 產(chǎn)品 ? ？？ C類 產(chǎn)品 ? 壓鑄件 ? 話筒 ? 油墨 ? 化學試劑 ? 膩子 ? 色圖料 ? 涂料 ? 玉米淀粉 ? 打包帶 ? 本包裝 ? … ? 國產(chǎn)集成電路 適合流程方案一的產(chǎn)品 ? 專用進口集成電路 適合流程方案二的產(chǎn)品 與采購人員初步研討的結(jié)果顯示：大部分的 AB類 采購朝著 ―集團指導下分散采購 ‖的全球性采購組織模式過渡 “集團引導下分散采購”的全球性采購組織模式 說明 ? 戰(zhàn)略采購屬于各事業(yè)部操作采購由各事業(yè)部下的工廠負責 ? 集團設立全球性采購部門，負責做全球市場的研究和分析，識別關鍵的品類，并對各個事業(yè)部的戰(zhàn)略采購提供指導 ? 該組織模式的運用前提：事業(yè)部制比較完善；已經(jīng)實現(xiàn)全球化采購，生產(chǎn)基地相對分散 集團 采購部 人事 財務 … … 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 事業(yè)部 N … … 戰(zhàn)略采購 人事 財務 … 工廠 1 工廠 2 工廠 N … 操作采購 ? 品類專家 ? 全球性供應商基礎管理 ? 全球化采購支持 .… .… 流程優(yōu)化的方案建議 采購流程應該根據(jù)不同類型的 的下放可以縮短流程，減少跨部門之間的聯(lián)系，提高售后服務、日常工作的效率 協(xié)同性 ? 、 **的供應商存在交叉現(xiàn)象，戰(zhàn)略采購在一起可以取得協(xié)同效應 ? 材料屬于大宗 大多屬于專用 可以由集團統(tǒng)一實現(xiàn)戰(zhàn)略性管理，實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略意圖 ? 供應商交叉的問題可以得到解決 ? 其它生產(chǎn)性 ? 零件 /包裝事業(yè)部是主要使用者，暫時仍未做為真正的事業(yè)部 ? 材料屬于大宗 ( NPR) ? 工程、準備件 未來產(chǎn)品事業(yè)部制下的 的采購行為 ? 月、季、年的匯報 書面 操作采購組組長 部長 /副部長 ? 總體采購的具體操作情況 ? 存在的問題和改進意見 ? 月、季、年的匯報 書面 口頭 計劃員 操作采購組長 ? 計劃下達情況 ? BOM表的完善程度 ? 月、季、年的匯報 書面 流程上的各個環(huán)節(jié)必須文件化、程序化，以規(guī)范內(nèi)部的控制制度 輸入 處理 輸出 流程控制文件編寫的一般準則 ? 來源是否經(jīng)過授權(quán)？ ? 程序是否被處理？ ? 是否與所批準的相符？ 授權(quán) ? 是否準確和完整？ ? 是否及時？ ? 是否有文件證明？ ? 由誰處理？ ? 何時處理？ ? 是否遵循程序？ ? 是否可恢復？ ? 管理人員的審查是否充分？ ? 是否準確和完善？ ? 是否有審計線索？ ? 管理人員的審查是否充分？ ? 是否平衡？ 記錄 ? 應由誰控制？ ? 職責是否劃分？ ? 誰可進入？ ? 職責是否劃分？ ? 遵循的程序是否完善？ ? 是否有保密性？ ? 誰應持有？ ? 差異是否得以妥善解決？ 保護 / 安全 ? 來源是否正當？ ? 關于差異的調(diào)查和審查是否充分？ ? 管理人員的審查是否充分？ 驗證 流程程序文件的編寫必須包括內(nèi)部控制標準和可能存在的風險兩部分 流程：供應商選擇和管理程序文件 步驟 內(nèi)部控制標準 1. 供應商選 擇原則 2. 供應商考 察、評估 3. 供應商數(shù) 據(jù)維護 ? 必須按照公司確定的供應商資格確認程序，并經(jīng)過批準 ? 選擇供應商的過程涉及采購、技術(shù)、質(zhì)量、成本等方面，選擇供應商不得只由采購部門或采購人員負責 ? 選擇和確認供應商過程中所使用的所有標準必須形成文件并妥善保存 ? 選擇 /資格認定的標準應該包括： – 到供應商現(xiàn)場進行考察 – 供應商的技術(shù)能力 – 評價供應商現(xiàn)行的質(zhì)保體系 – 按時交貨記錄 – … ? 必須按照公司的規(guī)定確定供應商名錄 /數(shù)據(jù)庫，并經(jīng)過批準 ? … 未達到標準存在的風險 采購可能： ? 未經(jīng)授權(quán)或授權(quán)不當 ? 購自未經(jīng)批準的供應商 ? 由未經(jīng)授權(quán)的人員訂貨和接收貨物 所采購貨物可能不符合質(zhì)量標準 ? 可能接受了未經(jīng)核準的價格或條款 ? 對供應商的評估不全面 ? … 例 子 未來產(chǎn)品事業(yè)部制下的采購分工和協(xié)調(diào) 適應未來產(chǎn)品事業(yè)部制的要求，在實現(xiàn)的前期可以采取三種采購分工模式相結(jié)合的方式進行 集中采購 ? 材料 – 金屬材料 – 化工材料 – 絕緣材料 集中協(xié)調(diào)、分散實施 ? 業(yè)部的生產(chǎn)性 的采購行為及其變動 ? 存在的問題和改進意見 ? 月、季、年的匯報 書面 分析員 部長 /副部長 (戰(zhàn)略采購組長 /戰(zhàn)略采購經(jīng)理 /操作采購組長 ) ? 所有 采購策略和采購行為 ? 存在的問題和改進意見 ? 關鍵 齊套管理 戰(zhàn)略采購經(jīng)理和操作采購經(jīng)理應實行不同的量化考核指標 對戰(zhàn)略采購經(jīng)理的考核指標 對操作采購的經(jīng)理的考核指標 ? 每年各個品種 簽 3個月 /半年 /1年的合同，鎖定價格和交貨周期等主要條款 ? 供應商數(shù)量一般維持在 2~3家，以確保其穩(wěn)定供貨 ? 幫助有潛力的供應商實現(xiàn)全系列供貨 齊套做為考核的重要指標 的交貨周期 與供應商建立比較長期的關系 ? 除特殊 采購上對交貨周期的維護 生產(chǎn)計劃的下達和需求預估 交貨周期維護和訂單計劃安排 生產(chǎn)計劃的下達 ? 生產(chǎn)計劃以月滾動的方式提供 ? 生產(chǎn)計劃的下達應該在每月的上旬 (最好在 15日之前 ) ? 第一個月的生產(chǎn)計劃應該具有最高的嚴肅性 需求預估 ? 計劃員根據(jù)生產(chǎn)月滾動計劃計算各種 的采購數(shù)據(jù) 通知業(yè)務員有關合同條款更改情況 (價格、配額、交貨期等 ) 供應商數(shù)據(jù) (只讀 ) 需求匯總 滾動需求預估 年生產(chǎn)計劃 月滾動生產(chǎn)計劃 周計劃、日計劃 讀取供應商數(shù)據(jù) (只讀 ) 和頻率 采購部門的運作效率取決于采購與技術(shù)、生產(chǎn)之間以及采購部門內(nèi)部各相關人員之間信息的良好傳遞和反饋 采購信息傳遞 /反饋流程圖 計劃員 生產(chǎn)部門 操作采購業(yè)務員 戰(zhàn)略采購經(jīng)理 技術(shù)部門 分析員 數(shù)據(jù)庫 ERP 產(chǎn)品技術(shù)狀態(tài) BOM表 招標由戰(zhàn)略采購經(jīng)理負責組織和實施 發(fā)招標通知 的采購必須遵循規(guī)范的流程，并盡可能簽定較長期的合同 進口 審批 維護標準價格數(shù)據(jù)庫 日常的訂單處理應該盡可能簡單，以提高反應速度 采購訂單處理流程 相關人員 主要流程步驟 財務 質(zhì)檢 /倉配 操作采購組組長 計劃員 操作業(yè)務員 需求 分解加總 需求核算 安排訂單計劃 創(chuàng)建訂單 審批 辦理預付款 催貨 根據(jù) BOM表爭解 (3個月 )并分品種加總 電子審批 檢驗、入庫 貨物跟蹤 接生產(chǎn)部門月滾動計劃 辦理預付款 入庫驗收 付款結(jié)算 接收單據(jù)、付款結(jié)算 提交單據(jù) 在系統(tǒng)創(chuàng)建訂單 制訂訂單計劃 (日