【正文】 價因素 權(quán)重 細(xì)化指標(biāo) 物流和交貨 原材料采購 生態(tài) 合作 5 6 7 8 15 5 5 10 ? 交貨 ? 運輸 ? 庫存 ? JIT的 可能 ? 供應(yīng)商 管理 ? 原材料 的 使用 ? 原材料降低成本的可能和相關(guān)的改善計劃 ? 預(yù)警系統(tǒng) ? 緊急訂單 ? 環(huán)境 認(rèn)證 ? 環(huán)境 保護(hù) ? 危險 的供應(yīng)商一般選擇 2~3家 (根據(jù)評分的結(jié)果確定 ) ? 根據(jù)供應(yīng)商的等級確定供貨比例 – 如果選擇的供應(yīng)商分別屬于 ABC級供應(yīng)商，則供貨比例可按照70~80%： 20~30%： 0的差異化比例確定 – 如果沒有 A級的供應(yīng)商，則應(yīng)調(diào)整比例結(jié)構(gòu) (如： 50： 30： 20)，并通過尋找新的供應(yīng)商或培養(yǎng)有潛力的供應(yīng)商來實現(xiàn)差異化管理 ? 每一項得分均需要有足夠的數(shù)據(jù) /資料加以支撐，并隨打分結(jié)果一起提交 ? 評分由戰(zhàn)略采購經(jīng)理、質(zhì)量工程師、成本工程師、研發(fā)工程師組成的小組以研討會的形式公開進(jìn)行 ? 對于不能明確作出評分決定的項 (如：數(shù)據(jù)不足等 )，由小組討論后確定，并作補充說明 說明 因素 ―總體情況 ‖反映供應(yīng)商的整體能力 總體情況： 100分 (15) 1 因素 主要指標(biāo) 評分標(biāo)準(zhǔn) 評分人 主要指標(biāo) 評分標(biāo)準(zhǔn) 評分人 總 體 情 況 1. 企業(yè)知名度 (30) 2. 供貨能力 (20) 3. 地理位置 (15) A 相關(guān)領(lǐng)域的國際知名企業(yè) 30 B 相關(guān)領(lǐng)域國際知名企業(yè)在 中國的合資企業(yè) 20 C 相關(guān)領(lǐng)域的國內(nèi)知名企業(yè) 20 D 以上都不是 0 A 具備全系列供貨能力 20 B 具備部分產(chǎn)品的供貨能力 10 C 僅具備少量產(chǎn)品的供貨能力 0 A 200公里以內(nèi) 15 B 1000公里以內(nèi) 10 C 1000公里以外 5 4. 市場地位 (15) 5. 管理層的 穩(wěn)定性 (10) 6. 市場接受 程度 (10) A 占相關(guān)市場的市場份額 15 在 10%或更高 B 占相關(guān)市場的市場份額 5 在 5~10% C 占相關(guān)市場的市場份額 0 在 5%以下 A 非常穩(wěn)定 (2年內(nèi)無大的 10 變動或權(quán)有 1次變動 ) B 穩(wěn)定 (1年內(nèi)無大的變動 ) 5 C 不穩(wěn)定 (1年內(nèi)變更 2次或 更多 0 A 相關(guān)產(chǎn)品有向國內(nèi)外知 10 名企業(yè)供貨 B 相關(guān)產(chǎn)品沒有向國內(nèi)外知 0 名企業(yè)供貨 戰(zhàn)略采購 經(jīng)理 戰(zhàn)略采購 經(jīng)理 戰(zhàn)略采購 經(jīng)理 戰(zhàn)略采購 經(jīng)理 戰(zhàn)略采購 經(jīng)理 戰(zhàn)略采購 經(jīng)理 因素 ―生產(chǎn)制造 ‖反映供應(yīng)商生產(chǎn)的軟、硬件基礎(chǔ) 生產(chǎn)制造： 100分 (15) 2 因素 主要指標(biāo) 評分標(biāo)準(zhǔn) 評分人 主要指標(biāo) 評分標(biāo)準(zhǔn) 評分人 生 產(chǎn) 制 造 1. 生產(chǎn)能力 (25) 2. 生產(chǎn)技術(shù) 和設(shè)備 (30) 現(xiàn)有的生產(chǎn)能力是否能滿足目前？？的訂單 A 完全滿足 (100%) 15 B 不滿足 0 未來生產(chǎn)能力的擴(kuò)張有無潛力 A 有 10 B 否 (請附詳細(xì)說明 ) 0 關(guān)鍵工序使用工藝的新舊程度 得分 =10X 已使用年限 5年以下的設(shè)備 /生產(chǎn)線產(chǎn)生的銷售額 占總銷額的比重 A 80~100% 5 B 60~70% 3 C 50% 0 關(guān)鍵工序采用設(shè)備的先進(jìn)程度 得分 =15X 3. 可靠性 (25) 4. 生產(chǎn)員工 的素質(zhì) (10) 5. 生產(chǎn)制造 過程文件 的完備性 (10) 產(chǎn)品生產(chǎn)線的一次合格率 (行業(yè)通常水平 ) A 高于行業(yè)通常水平 (+ 5%以上 ) 25 B 接近行業(yè)通常水平 (177。 ? 資源 消耗 ? 合同 期限 ? 成本 結(jié)構(gòu) ? 質(zhì)量協(xié)議 ? 客戶 服務(wù) 各項指標(biāo)均以 100分制進(jìn)行打分，再計算加權(quán)平均值，并根據(jù)得分確定供應(yīng)商的等級 計算方法 結(jié)果 供應(yīng)商 總得分 = 100 (R總體情況 ?15+ R生產(chǎn)制造 ?15+ R研究開發(fā) ?15+ R質(zhì)量管理 ?20+ R物流交貨 ?15+R原材料采購 ?5+ R生態(tài) ?5+ R合作 ?10) 供應(yīng)商 等級 劃分 ? 85~100： A級 供應(yīng)商 ? 70~84： B級供應(yīng)商 ? 55~69： C級供應(yīng)商 ? 42~54： D級供應(yīng)商 ? 42分以下，不予考慮的供應(yīng)商 供應(yīng)商的供貨安排 ? 每種 的流程方案安排 1) 具體是 ABC類產(chǎn)品分類表 ? 鋁板 ? 塑料 ? 優(yōu)質(zhì)紙張 ? A、 B類產(chǎn)品中除了適合方案一之外的其它產(chǎn)品 1) (閥門等 ) 未來的發(fā)展目標(biāo)應(yīng)該是絕大部分 A、 B類產(chǎn)品實現(xiàn)流程方案二或方案三 降低供應(yīng)商的數(shù)量 現(xiàn)在 未來 與主要供應(yīng)商建立起戰(zhàn)略聯(lián)盟 加強(qiáng)供應(yīng)市場的分析和預(yù)測 減少專用 合成 ABC三大類，五種類型的產(chǎn)品 ABC產(chǎn)品分類 瓶頸 產(chǎn)品 非關(guān)鍵 產(chǎn)品 ? ！！ A類 產(chǎn)品 核心 產(chǎn)品 杠桿 產(chǎn)品 ? ？？ C類 產(chǎn)品 ? 壓鑄件 ? 話筒 ? 油墨 ? 化學(xué)試劑 ? 膩子 ? 色圖料 ? 涂料 ? 玉米淀粉 ? 打包帶 ? 本包裝 ? … ? 國產(chǎn)集成電路 適合流程方案一的產(chǎn)品 ? 專用進(jìn)口集成電路 適合流程方案二的產(chǎn)品 與采購人員初步研討的結(jié)果顯示：大部分的 AB類 采購朝著 ―集團(tuán)指導(dǎo)下分散采購 ‖的全球性采購組織模式過渡 “集團(tuán)引導(dǎo)下分散采購”的全球性采購組織模式 說明 ? 戰(zhàn)略采購屬于各事業(yè)部操作采購由各事業(yè)部下的工廠負(fù)責(zé) ? 集團(tuán)設(shè)立全球性采購部門，負(fù)責(zé)做全球市場的研究和分析，識別關(guān)鍵的品類，并對各個事業(yè)部的戰(zhàn)略采購提供指導(dǎo) ? 該組織模式的運用前提：事業(yè)部制比較完善；已經(jīng)實現(xiàn)全球化采購，生產(chǎn)基地相對分散 集團(tuán) 采購部 人事 財務(wù) … … 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 事業(yè)部 N … … 戰(zhàn)略采購 人事 財務(wù) … 工廠 1 工廠 2 工廠 N … 操作采購 ? 品類專家 ? 全球性供應(yīng)商基礎(chǔ)管理 ? 全球化采購支持 .… .… 流程優(yōu)化的方案建議 采購流程應(yīng)該根據(jù)不同類型的 的下放可以縮短流程，減少跨部門之間的聯(lián)系，提高售后服務(wù)、日常工作的效率 協(xié)同性 ? 、 **的供應(yīng)商存在交叉現(xiàn)象，戰(zhàn)略采購在一起可以取得協(xié)同效應(yīng) ? 材料屬于大宗 大多屬于專用 可以由集團(tuán)統(tǒng)一實現(xiàn)戰(zhàn)略性管理，實現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖 ? 供應(yīng)商交叉的問題可以得到解決 ? 其它生產(chǎn)性 ? 零件 /包裝事業(yè)部是主要使用者，暫時仍未做為真正的事業(yè)部 ? 材料屬于大宗 ( NPR) ? 工程、準(zhǔn)備件 未來產(chǎn)品事業(yè)部制下的 的采購行為 ? 月、季、年的匯報 書面 操作采購組組長 部長 /副部長 ? 總體采購的具體操作情況 ? 存在的問題和改進(jìn)意見 ? 月、季、年的匯報 書面 口頭 計劃員 操作采購組長 ? 計劃下達(dá)情況 ? BOM表的完善程度 ? 月、季、年的匯報 書面 流程上的各個環(huán)節(jié)必須文件化、程序化，以規(guī)范內(nèi)部的控制制度 輸入 處理 輸出 流程控制文件編寫的一般準(zhǔn)則 ? 來源是否經(jīng)過授權(quán)？ ? 程序是否被處理？ ? 是否與所批準(zhǔn)的相符？ 授權(quán) ? 是否準(zhǔn)確和完整？ ? 是否及時？ ? 是否有文件證明？ ? 由誰處理？ ? 何時處理？ ? 是否遵循程序？ ? 是否可恢復(fù)？ ? 管理人員的審查是否充分？ ? 是否準(zhǔn)確和完善？ ? 是否有審計線索？ ? 管理人員的審查是否充分？ ? 是否平衡？ 記錄 ? 應(yīng)由誰控制？ ? 職責(zé)是否劃分？ ? 誰可進(jìn)入？ ? 職責(zé)是否劃分？ ? 遵循的程序是否完善？ ? 是否有保密性？ ? 誰應(yīng)持有？ ? 差異是否得以妥善解決？ 保護(hù) / 安全 ? 來源是否正當(dāng)？ ? 關(guān)于差異的調(diào)查和審查是否充分？ ? 管理人員的審查是否充分？ 驗證 流程程序文件的編寫必須包括內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)和可能存在的風(fēng)險兩部分 流程：供應(yīng)商選擇和管理程序文件 步驟 內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn) 1. 供應(yīng)商選 擇原則 2. 供應(yīng)商考 察、評估 3. 供應(yīng)商數(shù) 據(jù)維護(hù) ? 必須按照公司確定的供應(yīng)商資格確認(rèn)程序，并經(jīng)過批準(zhǔn) ? 選擇供應(yīng)商的過程涉及采購、技術(shù)、質(zhì)量、成本等方面，選擇供應(yīng)商不得只由采購部門或采購人員負(fù)責(zé) ? 選擇和確認(rèn)供應(yīng)商過程中所使用的所有標(biāo)準(zhǔn)必須形成文件并妥善保存 ? 選擇 /資格認(rèn)定的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括： – 到供應(yīng)商現(xiàn)場進(jìn)行考察 – 供應(yīng)商的技術(shù)能力 – 評價供應(yīng)商現(xiàn)行的質(zhì)保體系 – 按時交貨記錄 – … ? 必須按照公司的規(guī)定確定供應(yīng)商名錄 /數(shù)據(jù)庫，并經(jīng)過批準(zhǔn) ? … 未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)存在的風(fēng)險 采購可能： ? 未經(jīng)授權(quán)或授權(quán)不當(dāng) ? 購自未經(jīng)批準(zhǔn)的供應(yīng)商 ? 由未經(jīng)授權(quán)的人員訂貨和接收貨物 所采購貨物可能不符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) ? 可能接受了未經(jīng)核準(zhǔn)的價格或條款 ? 對供應(yīng)商的評估不全面 ? … 例 子 未來產(chǎn)品事業(yè)部制下的采購分工和協(xié)調(diào) 適應(yīng)未來產(chǎn)品事業(yè)部制的要求，在實現(xiàn)的前期可以采取三種采購分工模式相結(jié)合的方式進(jìn)行 集中采購 ? 材料 – 金屬材料 – 化工材料 – 絕緣材料 集中協(xié)調(diào)、分散實施 ? 業(yè)部的生產(chǎn)性 的采購行為及其變動 ? 存在的問題和改進(jìn)意見 ? 月、季、年的匯報 書面 分析員 部長 /副部長 (戰(zhàn)略采購組長 /戰(zhàn)略采購經(jīng)理 /操作采購組長 ) ? 所有 采購策略和采購行為 ? 存在的問題和改進(jìn)意見 ? 關(guān)鍵 齊套管理 戰(zhàn)略采購經(jīng)理和操作采購經(jīng)理應(yīng)實行不同的量化考核指標(biāo) 對戰(zhàn)略采購經(jīng)理的考核指標(biāo) 對操作采購的經(jīng)理的考核指標(biāo) ? 每年各個品種 簽 3個月 /半年 /1年的合同，鎖定價格和交貨周期等主要條款 ? 供應(yīng)商數(shù)量一般維持在 2~3家，以確保其穩(wěn)定供貨 ? 幫助有潛力的供應(yīng)商實現(xiàn)全系列供貨 齊套做為考核的重要指標(biāo) 的交貨周期 與供應(yīng)商建立比較長期的關(guān)系 ? 除特殊 采購上對交貨周期的維護(hù) 生產(chǎn)計劃的下達(dá)和需求預(yù)估 交貨周期維護(hù)和訂單計劃安排 生產(chǎn)計劃的下達(dá) ? 生產(chǎn)計劃以月滾動的方式提供 ? 生產(chǎn)計劃的下達(dá)應(yīng)該在每月的上旬 (最好在 15日之前 ) ? 第一個月的生產(chǎn)計劃應(yīng)該具有最高的嚴(yán)肅性 需求預(yù)估 ? 計劃員根據(jù)生產(chǎn)月滾動計劃計算各種 的采購數(shù)據(jù) 通知業(yè)務(wù)員有關(guān)合同條款更改情況 (價格、配額、交貨期等 ) 供應(yīng)商數(shù)據(jù) (只讀 ) 需求匯總 滾動需求預(yù)估 年生產(chǎn)計劃 月滾動生產(chǎn)計劃 周計劃、日計劃 讀取供應(yīng)商數(shù)據(jù) (只讀 ) 和頻率 采購部門的運作效率取決于采購與技術(shù)、生產(chǎn)之間以及采購部門內(nèi)部各相關(guān)人員之間信息的良好傳遞和反饋 采購信息傳遞 /反饋流程圖 計劃員 生產(chǎn)部門 操作采購業(yè)務(wù)員 戰(zhàn)略采購經(jīng)理 技術(shù)部門 分析員 數(shù)據(jù)庫 ERP 產(chǎn)品技術(shù)狀態(tài) BOM表 招標(biāo)由戰(zhàn)略采購經(jīng)理負(fù)責(zé)組織和實施 發(fā)招標(biāo)通知 的采購必須遵循規(guī)范的流程，并盡可能簽定較長期的合同 進(jìn)口 審批 維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)價格數(shù)據(jù)庫 日常的訂單處理應(yīng)該盡可能簡單，以提高反應(yīng)速度 采購訂單處理流程 相關(guān)人員 主要流程步驟 財務(wù) 質(zhì)檢 /倉配 操作采購組組長 計劃員 操作業(yè)務(wù)員 需求 分解加總 需求核算 安排訂單計劃 創(chuàng)建訂單 審批 辦理預(yù)付款 催貨 根據(jù) BOM表爭解 (3個月 )并分品種加總 電子審批 檢驗、入庫 貨物跟蹤 接生產(chǎn)部門月滾動計劃 辦理預(yù)付款 入庫驗收 付款結(jié)算 接收單據(jù)、付款結(jié)算 提交單據(jù) 在系統(tǒng)創(chuàng)建訂單 制訂訂單計劃 (日