【正文】 造的重要性，由企業(yè)質(zhì)量、生產(chǎn)、技術(shù)和采購等部門組成考察組，進行實地考察； 實地考察后可選定其中一家廠商試用（三個月）。 3個供應(yīng)商的基本數(shù)據(jù) 供應(yīng)商 價格 /元 /件 ) 合格率 (%) 提前期 /周 提前期的 采購批量 /件 安全期 /周 A 88 6 2 2500 B 97 8 3 5000 C 99 1 1 200 112 如果零件出現(xiàn)缺陷，需要進一步處理才能使用。結(jié)果如下： 其次，按價格和質(zhì)量成本的績效排名： 供應(yīng)商 單位價格 (元 /件 ) 排名 A 1 B 2 C 3 供應(yīng)商 缺陷率 (%) 缺陷費用 缺陷處理 質(zhì)量成本 總成本 排名 (元 /年 ) 成本 /元 (元 /件 ) (元 /件 ) A 12 1, 7, 2 B 3 1, 1 C 1 3 114 最后，綜合考慮價格、質(zhì)量和交貨時間的因素，評價供應(yīng)商的運作績效。 LT—交貨提前期 。計算結(jié)果如下： 那么，根據(jù)價格、質(zhì)量成本、交貨期的綜合評價結(jié)果為： 結(jié)論 供應(yīng)商 實際總庫存價值 /元 維持費用 /元 單位零件成本 (元 /件 ) A 17, 4, B 30, 7, C 2, 供應(yīng)商 價格 (元 /件 ) 質(zhì)量成本 交貨期成本 總成本 (元 /件 ) 排序 (元 /件 ) (元 /.件 ) A 2 B 3 C 1 117 訂貨數(shù)量時間安排 采購的數(shù)量和時間安排也影響著價格、運輸成本和庫存持有成本。同樣，如果企業(yè)想要回避未來價格上漲的風(fēng)險，也可采用投機性采購策略，一般是購買銅、金、銀之類的原材料。使用金額平均法也可以達到同樣的效果。預(yù)算金額除以價格就得到采購數(shù)量。預(yù)計使用量為 20230件 /月，每 3個月采購一次。假定下一年度的實際價格如下表所示： 月份 價格 (件 /元 ) 月份 價格 (件 /元 ) 1 7 2 8 3 9 4 10 5 11 6 12 將上述價格加總求和后，再除以 12,就得到了實際的年平均價格 — /件。與每月 按需購買相比，金額平均法可以降低價格 [(－ ) 247。 /件 =75000件 123 繼續(xù)用該方法計算得出每次的采購量，結(jié)果如下： 月份 采購數(shù)量 價格元 /件 ) 總成本 (元 ) 平均庫存量 (件 ) 1 75000 15000 37500 4 66667 15000 33334 7 58824 15000 29412 10 53571 15000 26786 11 254062 600000 31758 每件產(chǎn)品的平均成本為 600000247。 金額平均法的第一步是設(shè)定 3個月的采購預(yù)算。使用這種策略的風(fēng)險在于價格很高時，采購的數(shù)量可能會低于實際需求量，因而有必要持有一定量的庫存來規(guī)避風(fēng)險。公司定期采購，但是采購的數(shù)量決定于購買時的價格水平。當(dāng)價格看漲時，這種戰(zhàn)略很有吸引力，但也由此產(chǎn)生了一定量的庫存，從而必須權(quán)衡價格優(yōu)勢與庫存增加引起的成本負擔(dān)。這就是適時管理戰(zhàn)略，又稱為按需購買。 115 下面以供應(yīng)商 A為例計算庫存相關(guān)費用。 我們用下列方式計算考慮提前期和安全的庫存量： 安全庫存 (SS)=Ks√LT+LTS 式中 K—根據(jù)質(zhì)量可靠性 (95%)確定的系數(shù) , 取 K=。 為了比較分析評價的結(jié)果，共分三個級別評價供應(yīng)成本和排名： 第一級：僅按零件價格排序； 第二級：按價格 +質(zhì)量水平排序； 第三級：按價格 +質(zhì)量水平 +交貨時間排序。 111 案例：供應(yīng)商選擇 案例背景 某企業(yè)生產(chǎn)的機器上有一種零件需從其他企業(yè)購進，年需求量為 10,。 采購部門未能按既定進度完成采購時，應(yīng)填制“采購交貨延遲情況表”，并注明“異常原因”及“預(yù)定完成時間”，與請購部門共同擬定處理對策。當(dāng)專家組需要獲得所需要的數(shù)據(jù)時，不要扮演檢查員的角色，不要對供應(yīng)商及其設(shè)施提出批評。 97 成本分析表 品 名 規(guī) 格 商 標(biāo) 單 位 報 價 年成交額 原材 料 成本 品名 規(guī)格 質(zhì)量等級 單位 單價 單位產(chǎn)量消耗量 單位產(chǎn)量的單項成本 人力 成本 = 單位產(chǎn)量 每小時產(chǎn)量 每小時每人工資 用人數(shù) 單位產(chǎn)量的人力成本 其 他 成 本 電費 /月 設(shè)備折舊 /月 水費 /月 設(shè)備保養(yǎng) /月 熱力 /月 事務(wù)開支 /月 總計： 月產(chǎn)量 事務(wù)開支 /月 運 費 包 裝 稅 款 總 成 本 利潤率（ %） 被征詢廠商： 征詢廠商： 98 議價 采購經(jīng)辦人員收到不需會簽或已會簽完成的詢、報價資料時，應(yīng)結(jié)合會簽結(jié)果、各供應(yīng)商報價，查閱前購記錄及供應(yīng)商資料卡、市場行情，經(jīng)成本分析后，擬定議價對象、議價策略及擬購底價，憑以進行議價作業(yè)。 91 采購策略 重新就合同進行談判 提供幫助 不斷施加壓力 減少供應(yīng)商數(shù)量 92 供應(yīng)商選擇 可能的供應(yīng)商的名字能通過購買者和他們的同事、從銷售代表、貿(mào)易雜志、行業(yè)協(xié)會、購買者指南或電訊的黃頁?？械玫健Ｙ徣胛锪系某杀菊间N售額的 50%。 87 采購杠桿原理 當(dāng)前值 銷售額 價格 勞務(wù)費和工資 一般管理費用 采購 ＋ 17% ＋ 5% － 50% － 20% － 8% 銷售額 100 117 105 100 100 100 購入的商品和服務(wù) 60 70 60 60 60 55 勞務(wù)費和工資 10 12 10 5 10 10 一般管理費用 25 25 25 25 20 25 利潤 5 10 10 10 10 10 單位：百萬元 88 采購資產(chǎn)回報率 資產(chǎn)回報率同樣也能說明采購的重要性 。標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)量 =成品重量247。實質(zhì)實際工數(shù) ①計劃工數(shù) =計劃生產(chǎn)量單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時 ②實質(zhì)實際工數(shù) =實際工數(shù)－ (非責(zé)任 )除外工數(shù) 82 =有效作業(yè)時間247。投入量 ①原材料生產(chǎn)力 =生產(chǎn)量247。 “排程原則 ”及 “產(chǎn)能負荷分析 ”編制 “生產(chǎn)計劃 ”確定 “交期 ”。 76 三、采購部門的改善對策 源自采購部門的原因 ⑴所采購的材料 /零件，滯后入庫； ⑵材料品質(zhì)不良 /不均，加工麻煩； ⑶物料計劃不完善，需要的物料不夠，不需要的物料庫存一大堆； ⑷外協(xié)的產(chǎn)品品質(zhì)不良率高，數(shù)量不足。 72 交期延誤的改善對策 一、銷售部門的改善對策 源自銷售部門的原因 ⑴