【正文】 工礦城市，這既馬鞍山加快產(chǎn)業(yè)升級、推動經(jīng)濟(jì)增長方式轉(zhuǎn)變提供了動力，但現(xiàn)階段，如何保持持續(xù)、快速、健康發(fā)展是一個十分現(xiàn)實的課題。 S—— 企業(yè)的“長處”或“優(yōu)勢” W—— 企業(yè)的 “弱點(diǎn)”或“劣勢” O—— 外部環(huán)境中存在的 “機(jī)會” T—— 外部環(huán)境中存在的 “威脅” 組合分析 弱點(diǎn) — 威脅組合 弱點(diǎn) — 機(jī)會組合 長處 — 威脅組合 長處 — 機(jī)會組合 行業(yè)吸引力 — 競爭能力分析法 行業(yè)吸引力 — 競爭能力分析法是美國通用電器公司與麥金錫咨詢公司共同發(fā)展起來的。因差別化成為 度，成為行業(yè)中成本的 領(lǐng)先者 行業(yè)中的 領(lǐng)先者 來源：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專利技術(shù)、原材料 產(chǎn)品設(shè)計生產(chǎn)系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、 優(yōu)勢（因行業(yè)結(jié)構(gòu)不同而不同） 交貨系統(tǒng) （因行業(yè)結(jié)構(gòu)不同而不同） 優(yōu)勢：當(dāng)企業(yè)的價格相當(dāng)或低于競爭 當(dāng)溢價（高于行業(yè)平均水平）超 對手價格時，成本優(yōu)勢就會轉(zhuǎn) 過為實現(xiàn)差別化發(fā)生的差額成本 化成收益優(yōu)勢。 基本競爭戰(zhàn)略的比較分析 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差別化戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先產(chǎn)生于價值鏈活動中 差別化產(chǎn)生于價值鏈活動中 體現(xiàn)：成本領(lǐng)先使企業(yè)在面對行業(yè)五 差別化戰(zhàn)略使企業(yè)在面對行業(yè)五 種力量時，以低成本獲得高于 種力量時，以差別化獲得高于行 行業(yè)平均水平的利潤。保持競爭地位。 成熟行業(yè)的環(huán)境信號 ? 緩慢增長 ? 企業(yè)日益趨向有經(jīng)驗的老客戶 ? 新產(chǎn)品和新應(yīng)用更難得到，競爭常常轉(zhuǎn)向注重成本或服務(wù) ? 行業(yè)生產(chǎn)能力增長緩慢 ? 國際競爭加劇 成熟行業(yè)戰(zhàn)略選擇要點(diǎn) ? 與產(chǎn)品差異、集中一點(diǎn)相比，更突出：全面成本領(lǐng)先 產(chǎn)品組合合理化 ? 工藝創(chuàng)新和生產(chǎn)設(shè)計 ? 擴(kuò)大服務(wù)范圍 ? 購買廉價資產(chǎn) 二、成熟行業(yè)戰(zhàn)略選擇（ 2） 成熟行業(yè)的戰(zhàn)略隱患 ? 企業(yè)的自我感覺以及對行業(yè)的感覺 ? 大量投資，試圖在成熟的市場內(nèi)建立市場占有率 ? 為短期利益而輕易放棄市場占有率 ? 對價格競爭的不滿情緒及不合理反映 ? 對行業(yè)慣例的變化表示不滿和不合理反映 ? 過分強(qiáng)調(diào)“創(chuàng)新性”“新產(chǎn)品”而忽視改進(jìn)并積極銷售現(xiàn)有產(chǎn)品 案例分析 健力寶沉浮的戰(zhàn)略思考 案例分析 — 健力寶大事記（一） 1983年，廣東三水縣酒廠與廣東體科所、廣東體育醫(yī)學(xué)院、廣州市食品工業(yè)研究所等單位共同努力，以廣東體育醫(yī)學(xué)院歐陽孝教授的研究成果為依據(jù)，研制成功含堿性電解質(zhì)運(yùn)動飲料，并取名“健力寶”。 1992年 ? 6月 16日，健力寶歐洲公司在日內(nèi)瓦宣布成立 ? 11月 20日，健力寶集團(tuán)漳州飲料公司成立 1993年 2月 17日，健力寶系列飲料被評為全國最受消費(fèi)者歡迎的飲料。 1996年 ? 7月 19日，健力寶贊助美國亞特蘭大 26屆奧運(yùn)會中國代表團(tuán) 2023多萬元。 ? 11月 4日，與河南寶豐酒集團(tuán)簽訂了戰(zhàn)略合作 ? 12月 30日，健力寶受讓深圳足球俱樂部 2023年 ? 8月 23日，健力寶董事長兼總裁張海被宣布辭職。 案例分析 — 健力寶發(fā)展之路（一） 健力寶成長經(jīng)驗公式： 企業(yè)起步 = 市場空白 + 質(zhì)量 + 風(fēng)格 + 宣傳 ? 名牌 企業(yè)發(fā)展 = 知名度 + 質(zhì)量 + 風(fēng)格 + 宣傳 ? 保名牌 從健力寶發(fā)展之路看健力寶的戰(zhàn)略定位 案例分析 — 健力寶發(fā)展之路（二） 初創(chuàng)期（ 84年） ，如何突破“兩樂”封鎖，迅速甩開本土飲料企業(yè)？ 體委副主任的經(jīng)歷再次給了李經(jīng)緯靈感，并促使企業(yè)最終把打開市場的契機(jī)鎖定在體育身上（市場定位、企業(yè)定位） —— 選定目標(biāo)，奧運(yùn)會中國代表團(tuán)指定飲料。 案例分析 — 健力寶發(fā)展之路（四） 發(fā)展期（ 87年） ，健力寶戰(zhàn)略定位？ 仔細(xì)研究健力寶的成長歷程，追求“規(guī)模效應(yīng)”是健力寶經(jīng)營策略的組成部分。此后，健力寶“有選擇地，以我為主地擴(kuò)大集團(tuán)公司規(guī)模經(jīng)濟(jì)活動”。這是一種最常用的增長戰(zhàn)略運(yùn)用于那些對企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的需求正在增長的市場。 ? 后向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)向為它目前的產(chǎn)品或服務(wù)提供作為原料的產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè)擴(kuò)展。 聯(lián)合多樣化戰(zhàn)略 聯(lián)合多樣化戰(zhàn)略是一種增加與企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)顯著不相同的新產(chǎn)品或服務(wù)的增長戰(zhàn)略。這次兼并遍及整個工業(yè)，尤其在金屬材料、食品生產(chǎn)、石油化工制品、運(yùn)輸設(shè)備、金屬加工產(chǎn)品和煙草行業(yè)更為猛烈。這次尖兵的特點(diǎn)是，企業(yè)賣掉不合適的資產(chǎn)，買進(jìn)同行業(yè)相關(guān)的企業(yè)，橫向兼并成為主導(dǎo)。一個企業(yè)內(nèi)部的這些業(yè)務(wù)的集合被稱為它的“業(yè)務(wù)包”。較高的市場份額一般擁有較高的利潤，并因此而提高現(xiàn)金流量。每年 GC公司都測定： 1）每一單個業(yè)務(wù)單位的銷售額、利潤和投資利潤率 2）每一業(yè)務(wù)單位所在行業(yè)的市場份額變動幅度、技術(shù)需要、行業(yè)顧客的忠誠度、競爭態(tài)勢和社會需求。當(dāng) 市場機(jī)會出現(xiàn)在各個不同方向時，漫無方向的成長策略， 會破壞企業(yè)戰(zhàn)略性資源的連續(xù)積累過程。 原因 （ 1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)是針對單個工廠（甚至單套設(shè)備）而言。 關(guān)鍵在“激活” 缺陷 （ 1）對國有資產(chǎn)來說， “低成本擴(kuò)張” 的成本并不低 ——企業(yè)通過對目標(biāo)企 業(yè)的國有資產(chǎn)，進(jìn)行購并來實現(xiàn)“低成本擴(kuò)張”。實際還應(yīng)包括 購并企業(yè)在購并目標(biāo)企業(yè)后所進(jìn)行的技術(shù)開發(fā)、項目投資、設(shè)備更新、 產(chǎn)品調(diào)整、市場開拓、人員培訓(xùn)及處理復(fù)雜事物所付出的代價。 （ 2）多樣化有不同分類，可分為市場相關(guān)多樣化、技術(shù)相關(guān)多樣化、市場 — 技術(shù)相關(guān)多樣化及非相關(guān)多樣化，即相關(guān)和不相關(guān)多樣化。企業(yè)管理者一般都想通過擴(kuò)大 企業(yè)邊界來追求權(quán)力、報酬及社會聲譽(yù)的趨勢，而多樣化經(jīng)營擴(kuò)張效果 明顯。 ?“本土化”企業(yè)很多都是后來者，但健力寶卻不斷被后來者趕超，如娃哈哈， 1998年宗慶后還帶領(lǐng)他的團(tuán)隊到健力寶考察學(xué)習(xí)，但不久在規(guī)模上就大大超過健力寶。 1999年對健力寶品牌價值也有類似的評估。 ?在 李經(jīng)緯時期，企業(yè)發(fā)展是靠一一個“隨遇而來”的決策去“自然”推動。 案例分析 — 健力寶戰(zhàn)略規(guī)劃（四） 李經(jīng)緯時期 —— 多元化的陷阱與品牌老化 李經(jīng)緯 對未來的預(yù)見： ?早在 1994年 李經(jīng)緯接受記者采訪時，在談到“入關(guān)”問題時，李經(jīng)緯有這么一段話：只要搞市場經(jīng)濟(jì)，企業(yè)的壓力與動力，出路與前途都取決于市場。雖然意識到問題的嚴(yán)峻性，但沒有真正拿出解決的辦法。因為即使在現(xiàn)在，這一目標(biāo)對健力寶都還是很遙遠(yuǎn)的夢想。這種爆炸式的增長當(dāng)然讓李經(jīng)緯喜笑言開。李經(jīng)緯所投資的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域十分雜亂，包括：飲料、飲料包裝、地產(chǎn)、醫(yī)藥、快餐、體育服裝、汽車維修、酒店、證券、旅游、媒體等。而全國飲料行業(yè)的總量比 1998年 卻增長了 20%。就像百事可樂針對年輕人進(jìn)行全面的品牌設(shè)計。 1997年，李經(jīng)緯在廣州舉債近 10億人民幣建健力寶大廈，而最初只是想把總部搬到廣州能夠有個辦公的場所，如果這樣的話，根本用不著背上沉重的財務(wù)包袱去蓋這座 39層的現(xiàn)代寫字樓，而只需 10002023萬買上幾層就可以了。水因地而制流，兵因敵而制勝。 ?認(rèn)同： 企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標(biāo)、清除障礙、克服困難 。 ?將企業(yè)總體目標(biāo)、總體任務(wù)作空間上的分解，制定。因此在戰(zhàn)略實施前制定具體和可行的實施計劃， 避免實施過程出現(xiàn)混亂，做到有備無患，是戰(zhàn)略順利實施的先決條件。 —— 戰(zhàn)略實施中的靈活性和應(yīng)變性 有人說：（做一件事情）戰(zhàn)略實施往往比決定做這件事（戰(zhàn)略制定）要困難得多？你怎樣認(rèn)為？ 第一節(jié) 戰(zhàn)略的基本實施過程 戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略發(fā)動 戰(zhàn)略計劃分解 ?總體目標(biāo)的 時間分解 ?總體戰(zhàn)略的 空間分解 ?明確不同時 點(diǎn)的戰(zhàn)略重點(diǎn) 戰(zhàn)略資源匹配 ?資源分配（ 人、財、物） ?組織結(jié)構(gòu) ?領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 ?企業(yè)文化 戰(zhàn)略調(diào)整 ? 戰(zhàn)略發(fā)動 戰(zhàn)略的制定和選擇主要集中在企業(yè)的高層并由少數(shù)人參與，但是，戰(zhàn)略的實施關(guān)系到每一個單位和每一個員工的日常工作，因此在具體實施特定戰(zhàn)略之前， 做好戰(zhàn)略發(fā)動，提高員工對戰(zhàn)略的認(rèn)同度是戰(zhàn)略順利實施的前提條件。 案例分析 — 健力寶戰(zhàn)略規(guī)劃（十） 健力寶的國際化戰(zhàn)略之路： 第六章 戰(zhàn)略實施與控制 戰(zhàn)略實施與控制 戰(zhàn)略方案確定后，需要通過具體化的實際行動，才能實現(xiàn)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)。 案例分析 — 健力寶戰(zhàn)略規(guī)劃（九） 李經(jīng)緯怎樣實施健力寶的戰(zhàn)略目標(biāo)： —— 除了飲料包裝業(yè)務(wù)外，其他多元化與 健力寶飲料主業(yè)的產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)度都不大。 1999年，李經(jīng)緯對健力寶的營銷體系進(jìn)行了重組，并重新設(shè)計了已經(jīng)十幾年不變的產(chǎn)品包裝。健力寶曾先后在福建漳州、廣西北海、陜西西安、北京、云南昆明等地設(shè)立分廠，主要解決健力寶“就地生產(chǎn)就地銷售”問題。李經(jīng)緯所投資的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域十分雜亂，包括：飲料、飲料包裝、地產(chǎn)、醫(yī)藥、快餐、體育服裝、汽車維修、酒店、證券、旅游、媒體等。 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)如何與企業(yè)能力和資源相匹配？ 案例分析 — 健力寶戰(zhàn)略規(guī)劃（六） 李經(jīng)緯為什么會提出這樣的遠(yuǎn)大目標(biāo) ： —— 健力寶僅誕生 4年，年銷售收入就超過億元大關(guān)，這在當(dāng)時完全是個奇跡。 案例分析 — 健力寶戰(zhàn)略規(guī)劃（五） 李經(jīng)緯的遠(yuǎn)大目標(biāo) ： —— 早在 1994年， 李經(jīng)緯就給健力寶提出了一個“雙百”目標(biāo)，即在 21世紀(jì)初健力寶的產(chǎn)量達(dá)到 100萬噸，產(chǎn)值達(dá)到 100億元。 …… 健力寶與“兩樂”相比，只能稱作“幼稚工業(yè)”，差距是巨大的。 ?在 張海時期，健力寶更像一個“多動癥”的孩子，喜歡四處出擊。 在中國 20多年的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，似乎沒有哪一個品牌能夠像健力寶那樣被打上“民族的烙印”。 ?臺灣的統(tǒng)一和康師傅在飲料市場也異軍突起。 案例分析 — 健力寶戰(zhàn)略規(guī)劃（一） 健力寶為什么能夠成功？ ? 產(chǎn)品的成功 + 體育營銷的成功 ? 在過去很長一段時間里，健力寶的產(chǎn)品和營銷模式都可以用“非凡”二字來形容。因此，多樣化經(jīng)營常被人稱為雙刃劍。 誤區(qū) （ 1）多數(shù)企業(yè)通過多樣化來開拓經(jīng)營空間，建立一個新的利潤增長點(diǎn)。這不僅影響國有資產(chǎn)的保值增值，嚴(yán)重影響資產(chǎn)評估的正常 秩序，而且嚴(yán)重影響國有資產(chǎn)正常交易秩序、存量盤活的正常進(jìn)程。如果規(guī)模擴(kuò)大不是集中在購并方的主營業(yè)務(wù)， 規(guī)模經(jīng)濟(jì)就不能形成 （ 3）理論上討論規(guī)模經(jīng)濟(jì)時，舍去了一系列重要的影響因素 購并誤區(qū) 誤區(qū)： 在企業(yè)購并和資產(chǎn)重組中，常提出“低成本擴(kuò)張”思想。 規(guī)模誤區(qū) 誤區(qū)： 在許多企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者心目中，企業(yè)規(guī)模 ??規(guī)模經(jīng)濟(jì) ??企業(yè)的 競爭優(yōu)勢 ??企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。 通用電氣公司的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計劃方略 高 中 低 高 中 低 無增長 增長 邊界地帶 行業(yè)的吸引力 經(jīng)營優(yōu)勢 刻度范圍 : 1 10 提 高 中等 中等 強(qiáng) 弱 通用電氣公司九格矩陣 三、戰(zhàn)略評價與選擇中的誤區(qū) 在戰(zhàn)略實踐中有四種戰(zhàn)略誤區(qū)，應(yīng)該引起戰(zhàn)略決策者的注意。 —— 業(yè)務(wù)增長率影響獲得市場份額的難易程度。 波士頓咨詢公司（ BCG）提出，一個企業(yè)的相對競爭地位（市場份額）和業(yè)務(wù)增長率是決定一個企業(yè)的整個業(yè)務(wù)包內(nèi)某一特定業(yè)務(wù)單位應(yīng)當(dāng)采取戰(zhàn)略的兩個參數(shù)。