【正文】 1415 16企業(yè)戰(zhàn)略能力培育與人力資源建設需求企業(yè)文化組織需求HR組織架構(gòu)架構(gòu) 2 HR責權體系3企業(yè)生命周期人力資源狀況222023賽普版權（深圳），僅供坤和建設內(nèi)部使用 坤和建設已形成能夠整合公司行為和員工行為的共享價值觀，企業(yè)文化特征正逐步顯現(xiàn)、強化p 調(diào)查顯示，團隊精神、客戶導向、追求創(chuàng)新是坤和建設的重要企業(yè)文化特征。p 坤的的精神文化內(nèi)容部分還很抽象，后期應進一步細化、具象化，以更清晰傳達文化導向，有效指導實施與員工行為。?高層的工作管理需求列第二位，說明高層希望明確自己的權責，并在權責范圍內(nèi)工作安排有一定的自主性。員工需求與滿意度狀況分析?員工需求狀況分析312023賽普版權（深圳），僅供坤和建設內(nèi)部使用 分析結(jié)論－－中層：?中層自我實現(xiàn)需求也十分突出，這對企業(yè)發(fā)展十分有利，這也要求高層在工作安排時給予中層一些空間，能聽取或給予機會讓其發(fā)表意見。?學習提高需求明顯不足，需要引時關注，特別是在集團快速發(fā)展，要強化專業(yè)管理能力時。?學習提升需求列第四，強度也較大，對公司發(fā)展有利。252。?高層滿意度252。252。342023賽普版權（深圳），僅供坤和建設內(nèi)部使用 員工滿意度測評結(jié)果分析分析結(jié)論：?中層252。252。352023賽普版權（深圳），僅供坤和建設內(nèi)部使用 員工滿意度測評結(jié)果分析分析結(jié)論：?基層：252。工作條件的滿意度稍低，需具體研究其內(nèi)容。高層自我實現(xiàn)需求強烈，但在工作成就、工作激勵、能力發(fā)揮上的滿意度一般；252。252?；鶎拥男劫Y福利需求與工作報酬滿意度有一定差距。n 坤和建設擁有高級職稱的人員偏少，職稱結(jié)構(gòu)可進一步優(yōu)化。n 在坤和與優(yōu)秀企業(yè) A相比人員素質(zhì)全面占優(yōu)的情況下，人均效能與其相比卻全部偏低，且差距較大，這可能是由于集團管理模式、企業(yè)運行效率、人員激勵等多種因素有關。? 適應新定位的需要，提升人力資源管理的專業(yè)能力，優(yōu)化、提升集團人力資源素質(zhì)、結(jié)構(gòu)，為集團未來發(fā)展做好人力準備。552023賽普版權（深圳），僅供坤和建設內(nèi)部使用 坤和建設建立了集團－城市公司二級人力資源管理架構(gòu)萬科 坤和架構(gòu)架構(gòu)職能職能架構(gòu)架構(gòu)人力資源部營運 培訓 開發(fā)流程服務人力資源信息化薪酬績效講師 /課程管理 戰(zhàn)略 HR規(guī)劃員工招聘優(yōu)才管理資質(zhì)、職業(yè)生涯員工關系E學院培訓組織企業(yè)文化建設人事審計物業(yè) HR督導物業(yè) HR管理職能職能562023賽普版權（深圳），僅供坤和建設內(nèi)部使用 坤和建設初步明確了集團與城市公司的人力資源管理職能邊界萬科 坤和572023賽普版權（深圳），僅供坤和建設內(nèi)部使用 標桿對比與建議2人力資源管理最佳實踐模塊 坤和現(xiàn)狀? 基于戰(zhàn)略要求，賦予人力資源部戰(zhàn)略性地位，通過人力資源的戰(zhàn)略性工作有效支持公司戰(zhàn)略與當前業(yè)務? 集團 HR角色更多定位為咨詢專家、變革推動者、企業(yè)文化管理者? HR分工深度專業(yè)化，崗位設計遵從專業(yè)化原則? 事務性 HR工作下放或外包，專注于 HR核心職能HR組織架構(gòu)建議? 更改員工服務部名稱，直接更名為人力資源部? 做好員工部崗位規(guī)劃，強化專業(yè)分工，提升專業(yè)能力? 適當增配 HR專業(yè)人員優(yōu)秀 一般 較弱 空白較好建立與運 行狀況? 集團對 HR的戰(zhàn)略性要求較突出、強烈? HR部門更多地定位于員工服務，不能突顯戰(zhàn)略性人力資源管理? 專業(yè)化有待提升? 事務性工作較重3? 基于各層 HR部門定位，清晰各級組織的 HR權責關系? 集團關注 HR重大業(yè)務，為下級公司提供更多的 HR專業(yè)指導HR權責體系? 基于公司戰(zhàn)略與集團管控模式的研究，進一步清晰界定 HR邊界? 已較清晰界定集團與城市公司的 HR權責，但其科學合理性有待提升582023賽普版權（深圳），僅供坤和建設內(nèi)部使用 目 錄前言第 1部分 — 組織需求診斷第 2部分 — 人力資源規(guī)劃與管理狀況診斷第 3部分 — 人力資源專業(yè)建設狀況診斷主要結(jié)論592023賽普版權（深圳），僅供坤和建設內(nèi)部使用 賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃策略 1企業(yè)戰(zhàn)略能力培育與人力資源建設需求企業(yè)文化組織需求HR組織架構(gòu)架構(gòu) 2 HR責權體系3企業(yè)生命周期人力資源狀況人力資源管理信息系統(tǒng) 人力資源專業(yè)能力專業(yè)建設基礎人才甄選和招聘人事管理薪酬管理福利管理培訓管理職位管理繼任管理績效管理組織管理企業(yè)文化管理職業(yè) 生涯管理4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1415 16602023賽普版權（深圳），僅供坤和建設內(nèi)部使用 組織模式是企業(yè)管理模式的重要組成部分n 企業(yè)的管控模式應是一個以戰(zhàn)略為導向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為保障，以流程和指引為支持 ,以實現(xiàn)組織價值最大化的動態(tài)系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略組織管理管理控制管理支持組織架構(gòu) 部門職能 權責體系愿景與目標 計劃 監(jiān)控 考核 激勵流程指引組織架構(gòu)圖 組織管理手冊 組織授權手冊三個主要組織文件企業(yè)管理模式612023賽普版權（深圳），僅供坤和建設內(nèi)部使用 萬科集團一開始采用典型的操作管控型管控模式，但隨著區(qū)域管理總部的成立正逐步向戰(zhàn)略管控型轉(zhuǎn)變。q 由于專業(yè)過度細分，造成專業(yè)化人員增加，管理成本增加，內(nèi)部協(xié)同難度加大。在各策劃環(huán)節(jié)還是以各專業(yè)職能部門為主。項目的風險也較小、易于復制。?集團總部 “ 兩級架構(gòu)、三級管理 ” 體系，集團總裁班子 +集團總部職能部門等組成集團總部兩級架構(gòu)，由集團總裁、分管總裁 +職能負責人 +經(jīng)理類、專業(yè)師類等人員構(gòu)成三級管理。? 這僅是部門職能定位，還不是部門職能描述? 部門職能定位由于太粗，職能運行中的許多重大問題（特別是涉及接口部分）沒明確，對實際組織運作指導作用較弱682023賽普版權（深圳），僅供坤和建設內(nèi)部使用 標桿對比與建議人力資源管理最佳實踐模塊 坤和現(xiàn)狀? 基于戰(zhàn)略、業(yè)務規(guī)模、資源能力與企業(yè)文化狀況，選擇適合的集團管控模式：操作管控、戰(zhàn)略管控、投資管控? 基于房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈有選擇地進行操作管控? 基于戰(zhàn)略、業(yè)務規(guī)模、資源能力與企業(yè)文化狀況，選擇適合的組織模式? 有效平衡專業(yè)化、效率、成本、風險控制需求組織管理? 公司已經(jīng)建立較為清晰的組織架構(gòu)與管控模式，有清晰的組織管理愿景與目標，但是在組織設置方面與公司追求的管控模式有所出入? 公司實行弱職能強項目的矩陣管理模式對培育集團能力與管控模式標準化不利? 部門職能與授權體系需進一步優(yōu)化建議? 根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標與組織管理愿景，建立集團及各城市公司的組織架構(gòu)與管理模式? 細化部門能力描述? 清理 《 組織管理規(guī)定 》，將組織管理規(guī)定與職能描述分離優(yōu)秀 一般 較弱 空白較好建立與運 行狀況4692023賽普版權（深圳），僅供坤和建設內(nèi)部使用 賽普人力資源管理診斷模型人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃策略 1企業(yè)戰(zhàn)略能力培育與人力資源建設需求企業(yè)文化組織需求HR組織架構(gòu)架構(gòu) 2 HR責權體系3企業(yè)生命周期人力資源狀況人力資源管理信息系統(tǒng) 人力資源專業(yè)能力專業(yè)建設基礎人才甄選和招聘人事管理薪酬管理福利管理培訓管理職位管理繼任管理績效管理組織管理企業(yè)文化管理職業(yè) 生涯管理4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1415 16702023賽普版權（深圳），僅供坤和建設內(nèi)部使用 基于職位分析，規(guī)范、科學設置集團職位管理體系，為人力資源管理打下良好基礎確定職層 進行職位分析設置職位編制職位說明書定編定員建立職位命名規(guī)范建立行政職等架構(gòu)建立規(guī)范建立規(guī)范 職位管理策劃職位管理策劃 成果成果部門組織架構(gòu)職位說明書公司組織架構(gòu)圖(組織 )組織管理手冊(組織 )組織授權手冊(組織 )能力素質(zhì)模型(能力 )崗位價值評估模型 (薪酬 )職位日常管理 職位管理程序裁設、變更職位調(diào)整規(guī)范薪酬職等架構(gòu)(薪酬 )進行職位價值評估輸入(HR其它模塊 )職位管理體系策劃與管理輸出(HR其它模塊 )712023賽普版權（深圳），僅供坤和建設內(nèi)部使用 職位分析是人力資源管理的一項基礎工作職位分析 開發(fā)與 培訓績效評估薪酬設計 與管理職業(yè)生涯設計與管理激勵工作設計與生產(chǎn)力提高組織機構(gòu)設計 人力資源 規(guī)劃 招聘、篩選 錄用職位分析與人力資源管理的關系圖722023賽普版權（深圳），僅供坤和建設內(nèi)部使用 坤和建設部分職位管理問題簡評萬科 坤和p 從沒有 “職位分析和描述 ”到 “成熟公司覆蓋率 95%以上 ”n 評價：萬科在 2023年之前并不重視 “ 職位分析和職位說明書編制 ” ，而目前已達到 “ 成熟公司覆蓋率95%以上 ” 的這一轉(zhuǎn)變，對萬科的流程固化、專業(yè)能力提升以及人力資源其他專業(yè)職能的發(fā)揮都起到了積極的作用p 規(guī)范崗位名稱，將崗位名稱與職業(yè)晉升通道的職業(yè)等級名稱分離p 崗位名稱不規(guī)范，如部門經(jīng)理的名稱各異p 用雙重職業(yè)晉升通道的職業(yè)等級名稱代替崗位名稱，使職位管理演變?yōu)閷θ说墓芾韕 職位說明書已演變成對 “職位人的職責說明書 ”，且職位說明書包羅了太多的內(nèi)容n 評價： （ 1） 職位職責因人而異，一方面淡化了職位設置本身意義與職責對人的任職要求，另一方面因職位人的變化較頻繁而致職位說明書維護成本大大加大；（ 2）職位說明書的主體內(nèi)容是職責描述與任職資格說明，它不能替代其它管理工具p 以職位評估結(jié)果作為薪酬等級的確定依據(jù)，在確定或調(diào)整員工的薪酬等級時作為主要參考依據(jù)n 評價：職位評估在人力資源體系的應用，主要體現(xiàn)在薪酬管理中的 “ 內(nèi)部均衡性 ” 方面，這與公司的薪酬確定因素是以 “ 市場化 ” 為主還是 “ 職位價值評估 ”為主相關；萬科的薪酬管理更強調(diào) “ 因崗而異 ” 、 “為卓越加薪 ” ，變 “ 相馬為賽馬 ” ，以 “ 職位價值評估 ” 確定入職薪資、以 “ 績效和能力評估 ” 確定薪酬變動。n 基于公司的戰(zhàn)略定位，坤和建設的薪酬體系總體上應采取有競爭力甚至是領先的薪酬策略；從實際運行來看，公司基層員工有競爭性，中高層的薪酬則優(yōu)勢不足。862023賽普版權（深圳），僅供坤和建設內(nèi)部使用 坤和建設的職位價值評估存在缺陷，對內(nèi)部均衡均衡有較大影響職位分析Job Analysis職位說明書Job Description職位評估Job Evaluation職等架構(gòu)Grade Structure薪酬架構(gòu)Salary Structure薪酬制度Salary Rule薪酬體系設計流程職位分析Job Analysis職位說明Job Description職位評估(無 )職等架構(gòu)Grade Structure薪酬架構(gòu)Salary Structure薪酬制度Salary Rule坤和建設實際關鍵性的缺失，目前只通過簡單排序得出職等架構(gòu)，且排序是針對個人而非崗位薪酬內(nèi)部均衡薪酬體系特點薪酬激勵模型應用薪酬結(jié)構(gòu)職位價值確定方法是對崗位人的職位描述，而非對崗位的職位描述872023賽普版權（深圳），僅供坤和建設內(nèi)部使用 坤和建設的薪酬結(jié)構(gòu)較為單一：基本上為崗位工資＋績效獎金 +法定福利的形式，公司福利較少，崗位工資 公司福利 獎金員工薪酬總額體現(xiàn)崗位與個人價值，滿足個體生存需要體現(xiàn)個人創(chuàng)造價值，滿足人自我實現(xiàn)需要薪酬的四大結(jié)構(gòu)坤和建設的薪酬構(gòu)成情況法定福利體現(xiàn)勞動保護，滿足人的安全需要?公司依職位人的職業(yè)等級給予不同比率的崗位工資?公司的固定變動比偏小，一方面會造成部分基層崗位保障性不足，另一方面會增大個人承擔的稅收，對保護員工利益不利?主要有崗位津貼、工會津貼、車貼、午餐補貼等津（補）貼?津（補）貼形式較少，雖然薪酬擁有一定競爭力，但建議可適當改變津（補）貼體系，體現(xiàn)更多人文關懷?主要為季度、年度獎金，部分崗位有月度獎金?經(jīng)理助理以下為月度發(fā)放，以上為季度發(fā)放，這種以職業(yè)等級而非崗位層級為依據(jù)安排的不同獎金發(fā)放方式存在一定缺陷?獎金的發(fā)放僅與個人的標準獎金掛鉤而未與組織績效掛鉤，激