【正文】 3 部門崗位初步設(shè)計(jì)4 薪酬優(yōu)化初步思路5 績(jī)效體系建立初步思路6 流程體系初步設(shè)計(jì)實(shí)力組織設(shè)計(jì)報(bào)告框架根據(jù)現(xiàn)在和未來公司發(fā)展趨勢(shì)，實(shí)力集團(tuán)可能會(huì)存在二種項(xiàng)目組織形式根據(jù)現(xiàn)在和未來公司發(fā)展趨勢(shì)，實(shí)力集團(tuán)可能會(huì)存在二種項(xiàng)目組織形式 項(xiàng)目組織形式的分析項(xiàng)目組織形式的分析產(chǎn)生原因 組織模式 管控模式本地項(xiàng)目部 在昆明周邊區(qū)域獨(dú)立開發(fā) 職能管理型 只負(fù)責(zé)工程施工管理，操作管理型異地項(xiàng)目公司 在云南省內(nèi)獨(dú)立開發(fā)項(xiàng)目 項(xiàng)目管理型 戰(zhàn)略管理型根據(jù)實(shí)力目前項(xiàng)目和人力資源的特點(diǎn)，賽普認(rèn)為對(duì)本地項(xiàng)目部實(shí)行職能制，對(duì)昆明以外的云南根據(jù)實(shí)力目前項(xiàng)目和人力資源的特點(diǎn)，賽普認(rèn)為對(duì)本地項(xiàng)目部實(shí)行職能制，對(duì)昆明以外的云南省內(nèi)異地項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目制是最合適的，建立專業(yè)化是目前的重點(diǎn)?？刂品秶?目前沒有跨區(qū)域項(xiàng)目，但未來可能存在跨區(qū)域項(xiàng)目 跨區(qū)域項(xiàng)目不適宜職能制和矩陣制人力資源 還沒有較成熟的全過程項(xiàng)目經(jīng)理 適合集權(quán)，不適合矩陣制領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)層的風(fēng)格決定 傾向于穩(wěn)健的組織架構(gòu)改革動(dòng)力 組織變革會(huì)帶來較大的業(yè)務(wù)振蕩，需要考慮必要性、幅度和過程 存在組織變革機(jī)會(huì)實(shí)力組織結(jié)構(gòu)需要針對(duì)性地解決以下存在的問題實(shí)力組織結(jié)構(gòu)必須要解決的問題實(shí)力組織結(jié)構(gòu)必須要解決的問題p 組織結(jié)構(gòu)不利于扁平化管理p 營(yíng)銷中心的組織設(shè)計(jì)存在不合理p 集團(tuán)缺少對(duì)下屬公司運(yùn)營(yíng)績(jī)效的跟蹤管理部門p 組織中的幾個(gè) “ 中心 ” 定位模糊p 各部門的職責(zé)界定不清楚，部分職能還需要進(jìn)一步完善p 組織設(shè)計(jì)不能體現(xiàn)其內(nèi)控要求p 組織的順暢性不夠p 組織缺乏完整的授權(quán)體系 28 根據(jù)實(shí)力診斷發(fā)現(xiàn)的問題及組織設(shè)計(jì)原則，賽普項(xiàng)目組建議采用以下的組織架構(gòu) 。根據(jù)實(shí)力高層及各部門反饋的意見，賽普項(xiàng)目組建議組織結(jié)構(gòu)作如下的調(diào)整 。董事長(zhǎng)集團(tuán)總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)麗江酒店公司博饒汽車公司實(shí)力物業(yè)公司工程管理部策劃推廣部迪慶地產(chǎn)公司鶴慶地產(chǎn)公司副總裁客戶服務(wù)部財(cái)務(wù)部資金部人力行政總監(jiān)行政部人力資源部工程總監(jiān)成本部營(yíng)銷總監(jiān)產(chǎn)品研究部投資拓展部潤(rùn)饒汽車公司 迪慶酒店公司成本總監(jiān)北岸銷售部上筑銷售部設(shè)計(jì)總監(jiān)法務(wù)部總裁辦上筑項(xiàng)目部北岸項(xiàng)目部采購(gòu)部建立財(cái)務(wù)管理制度216。財(cái)務(wù)分析和公司決策支持216。資金計(jì)劃編制及監(jiān)控216。檔案管理人力資源部216。員工福利和績(jī)效考核216。下屬公司及部門績(jī)效考核216。法律糾紛事務(wù)管理審計(jì)部216。 35 售前管理216。工地現(xiàn)場(chǎng)營(yíng)銷場(chǎng)地管理216。客服體系建立216。服務(wù)信息的分析利用216。收集土地市場(chǎng)信息216?！蔽遄C “辦理工程例會(huì)、監(jiān)理例會(huì)管理216。參與前期項(xiàng)目論證216。參與重大項(xiàng)目驗(yàn)收216。項(xiàng)目進(jìn)度管理216。現(xiàn)場(chǎng)成本管理216。擴(kuò)初設(shè)計(jì)階段管理216。材料選型及封樣216。成本動(dòng)態(tài)管理216。合同審價(jià)及管理組織結(jié)構(gòu)中各部門核心職能設(shè)置（ 3）1 實(shí)力集團(tuán)定位及管控模式設(shè)計(jì)2 實(shí)力集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)3 部門崗位初步設(shè)計(jì)4 薪酬優(yōu)化初步思路5 績(jī)效體系建立初步思路6 流程體系初步設(shè)計(jì)實(shí)力組織設(shè)計(jì)報(bào)告框架人力資源部經(jīng)理部門崗位設(shè)置 —— 人力資源部績(jī)效專員11現(xiàn)狀招訓(xùn)專員1 干事1人力資源部經(jīng)理助理招訓(xùn)專員 薪酬考核專員干事1 11 1 1改進(jìn)后（待討論）注： 原部門人員編制為 4人，建議增加人力資源助理崗位 1人，用于 HR將來發(fā)揮集團(tuán)對(duì)下屬公司管控職能，以及進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)?，F(xiàn)狀改進(jìn)后（待討論）行政助理111總裁秘書 1 43 45 部門崗位設(shè)置 —— 工程管理部工程總監(jiān) 1工程總監(jiān)助理 1總工對(duì)外業(yè)務(wù)員 1預(yù)算部經(jīng)理 采購(gòu)部經(jīng)理 工程部經(jīng)理土建預(yù)算員安裝預(yù)算員材料采購(gòu)員設(shè)備采購(gòu)員北岸項(xiàng)目經(jīng)理 上筑項(xiàng)目經(jīng)理土建工程師安裝工程師安全員資料員11 11114211 13121土建工程師安裝工程師原項(xiàng)目經(jīng)理211現(xiàn)狀 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66 68 70 69 67 65 63 61 59 57 55 53 51 49 成本管理部經(jīng)理項(xiàng)目成本主管 安裝造價(jià)工程師成本管理專員1N 11改進(jìn)后（待討論）工程部經(jīng)理結(jié)構(gòu)總工水電工程師報(bào)批報(bào)建專員1111項(xiàng)目部經(jīng)理土建工程師電氣工程師水暖工程師工程文員12111注： N=項(xiàng)目數(shù)量，項(xiàng)目部的標(biāo)準(zhǔn)配置為專業(yè)工程師 4名，文員 1名，根據(jù)項(xiàng)目的大小考慮增加或減少土建工程師?，F(xiàn)狀改進(jìn)后（待討論） 44 財(cái)務(wù)部經(jīng)理收入主管會(huì)計(jì) 付款主管會(huì)計(jì)現(xiàn)場(chǎng)財(cái)務(wù)121 現(xiàn)狀部門崗位設(shè)置 —— 財(cái)務(wù)部41 稅務(wù)主管會(huì)計(jì) 1出納 2 稽核 1財(cái)務(wù)部經(jīng)理收入主管會(huì)計(jì) 下派財(cái)務(wù)經(jīng)理11 X注： N=項(xiàng)目數(shù)量， X=下屬公司數(shù)量。 41 部門崗位設(shè)置的原則原則四原則三 p基于 賽 普 對(duì) 房地 產(chǎn) 行 業(yè) 內(nèi)企 業(yè)崗 位 設(shè) 置 規(guī) 律的理解原則二 p基于 實(shí) 力 實(shí)際 人力 資 源狀況原則一 p基于 實(shí) 力 組織 的需求及 專業(yè) 化建 設(shè)p基于 實(shí) 力 戰(zhàn) 略思想各部門房地產(chǎn)開發(fā)核心職能分配表項(xiàng)目論證產(chǎn)品定位規(guī)劃設(shè)計(jì)材料采購(gòu)成本管理工程監(jiān)控招標(biāo)管理工程實(shí)施營(yíng)銷策劃銷售實(shí)施客戶服務(wù)計(jì)劃管理投資拓展部 ▼ ▽營(yíng)銷策劃部 ▽ ▼ ▽ ▽ ▽ ▼ ▽成本部 ▽ ▽ ▽ ▼ ▼ ▽產(chǎn)品研究部 ▽ ▽ ▼ ▼ ▽ ▽ ▽工程部 ▽ ▽ ▽ ▽ ▽ ▼ ▽ ▽ ▽ ▽項(xiàng)目部 ▽ ▽ ▽ ▽ ▼ ▽ ▽ ▽銷售部 ▽ ▼ ▽ ▽運(yùn)營(yíng)管理部 ▽ ▽ ▽ ▽ ▽ ▽ ▽ ▽ ▽ ▽ ▽ ▼客戶服務(wù)部 ▽ ▽ ▽ ▼部門職能注： ▼表示組織職能， ▽ 表示配合、支持、協(xié)助職能組織招投標(biāo)管理216。成本管理體系建立216。設(shè)計(jì)變更管理216。前期設(shè)計(jì)階段管理216。現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)管理216。材料信息庫(kù)及樣板管理項(xiàng)目部216。配合進(jìn)行工程及材料設(shè)備招投標(biāo)及合同216。工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全文明管理216。工程部216。策劃項(xiàng)目獲取方式，并組織運(yùn)作216。銷售事務(wù)辦理投資拓展部216?？蛻魸M意度調(diào)查216。廣告及媒體管理銷售部216。營(yíng)銷費(fèi)用管理216。市場(chǎng)及產(chǎn)品定位策劃216。財(cái)務(wù)審計(jì)216。法律審核216。戰(zhàn)略管理216。人員招聘和選派216。資產(chǎn)管理216。全面預(yù)算管理216?，F(xiàn)金管理216。財(cái)務(wù)部 資金部 行政部216。 33 各部門回訪意見情況（對(duì) 14個(gè)人進(jìn)行回訪）關(guān)于總裁的管理幅度的問題；關(guān)于總監(jiān)層級(jí)崗位設(shè)置的問題；關(guān)于 “ 運(yùn)營(yíng)管理 ” 的問題；關(guān)于 “ 客服職能定位 ” 的問題；關(guān)于新舊組織結(jié)構(gòu)的變化；關(guān)于項(xiàng)目部設(shè)置的問題； 30 但是，企業(yè)常常陷入一個(gè)誤區(qū)，就是希望通過設(shè)計(jì)最好的組織框架來解決所有組織性的問題不存在最優(yōu)的組織組織模式可能隨著外部環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)水平和內(nèi)部核心能力的變化而需要改變存在選擇組織模式的標(biāo)準(zhǔn)選擇組織模式基于組織所期望的行為模式，而這些行為則基于組織既定的戰(zhàn)略的方向企業(yè)常常陷入一個(gè)誤區(qū)，就是希望通過設(shè)計(jì)最好的組織框架來解決所有組織性的問題組織設(shè)計(jì)思路組織設(shè)計(jì)思路目前實(shí)力集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)在集團(tuán)功能上的定位比較模糊，集團(tuán)對(duì)下屬業(yè)務(wù)的管控關(guān)系還有待進(jìn)一步明確。精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練，人員精干，管理效率高權(quán)責(zé)利對(duì)等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計(jì)應(yīng)該保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多頭指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心以流程為導(dǎo)向的組織設(shè)計(jì)以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計(jì)應(yīng)保證流程的有效執(zhí)行組織設(shè)計(jì)一般的原則因素 實(shí)力項(xiàng)目特點(diǎn) 適宜的組織架構(gòu)管理跨度 本地項(xiàng)目較少，同時(shí)操作不會(huì)超過 3個(gè)，目前異地項(xiàng)目已經(jīng)結(jié)束，但將來會(huì)存在。項(xiàng)目公司開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售類 型職能管理型 矩陣式管理型根據(jù)對(duì)項(xiàng)目的授權(quán)程度，房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大約有以下三類開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目部?項(xiàng)目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)管理部門?項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點(diǎn)?對(duì)項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積?員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實(shí)施條件?項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營(yíng)?客戶定位專一，項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境不確定性低?公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作?項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國(guó)經(jīng)營(yíng)?客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項(xiàng)目環(huán)境?公司有專業(yè)技能提升要求項(xiàng)目管理型項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售?項(xiàng)目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體?項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大；不利于公司職能知識(shí)積累和專業(yè)化發(fā)展?跨多個(gè)地域