【正文】 施該經(jīng)營舉措的定性的目的和定量的效益測算舉例 該經(jīng)營舉措目的是在保證公司資本性投資滿足社會用電需求的情況下，節(jié)省資本性開支以優(yōu)化公司資源配置，并減輕公司的資本金壓力和還貸付息負擔。銷售成本銷售毛利? ?考慮財務部的初步調整建議，研究是否修改計劃?根據(jù)各自對服務的需求對職能部門的計劃提出修改意見?質詢職能部門計劃?審核并批準經(jīng)修改的財務預算?指導業(yè)務單位各部門修改工作計劃業(yè)務單位規(guī)劃和預算人員?參加質詢會?為業(yè)務單位領導提供分析和支持?考慮財務部的初步調整建議?在業(yè)務單位領導同意的情況下調整計劃 但理論上，關鍵業(yè)績動因應該替代能力? 對組織業(yè)績影響最大的少數(shù)技能? 未來年份員工打算發(fā)展的一兩項主要方法的明確聲明。季度經(jīng)營業(yè)績匯報–詳細的經(jīng)營情況分析–草擬的改進舉措–制定下一季的經(jīng)營計劃初稿–附錄：上一季的經(jīng)營計劃與季度經(jīng)營業(yè)績匯報4.“估計 ”與預算比較 公司是否應將 關鍵業(yè)績指標 –XX年運營計劃、關鍵業(yè)績指標和預算– 總經(jīng)理和業(yè)務單元 /公司總部各部門負責人對業(yè)績合同達成共識– 啟動業(yè)績改善計劃– 設計好運營規(guī)劃和預算編制的 年前確定的目標，公司 樹立業(yè)績理念? 各業(yè)務單元處理強大的規(guī)劃、預算編制和業(yè)績分析能力可量化的指標? 達到明確制定的戰(zhàn)略目標? 花時間制定運營計劃 /編制預算 /開展業(yè)績考核不可量化的指標? 盡早提醒總經(jīng)理業(yè)績預期的變化? 建立與企業(yè)和業(yè)務單元目標相一致的激勵機制? 公司 經(jīng)營計劃 /預算管理的最佳作法182。公司整體經(jīng)營目標和財務期望值在組織上下的分解? 業(yè)務單位對于初步分解的計劃、財務目標能夠及時、準確地了解? 能夠根據(jù)下達的經(jīng)營計劃指導方針，正確、嚴格地制定本業(yè)務單位的經(jīng)營計劃及相應的財務測算草案? 業(yè)務單位對于下達目標基本清楚? 能夠根據(jù)下達目標制訂相應的經(jīng)營計劃? 業(yè)務單位對于公司下達目標缺乏了解? 由于不能充分了解公司的經(jīng)營計劃規(guī)定，未能形成有效的經(jīng)營計劃草案 業(yè)務單位對于下達經(jīng)營計劃和預算目標和政策的清晰了解? 將 關鍵業(yè)績指標 層層分解到所有的具有相應責任的運營層，并根據(jù)不同部門和業(yè)務確定不同的側重點和權重? 確定相關的關鍵業(yè)績指標，并下放給各個業(yè)務單位，但是對于各個業(yè)務的 關鍵業(yè)績指標 的優(yōu)選順序不能提供指導? 未能確定關鍵業(yè)績指標，并溝通到整體組織 確定與經(jīng)營目標值最密切相關的關鍵業(yè)績指標并達成共識22? 能夠分解從上級公司下達的指標體系，但是未能從公司價值創(chuàng)造角度出發(fā)確定關鍵業(yè)績指標體系和不同權重，并溝通到組織的各個層次資料來源 :麥肯錫分析經(jīng)營計劃和預算流程評估－ 工作? 制定明確的經(jīng)營計劃政策、指南并加以標準化 。但是，預算的規(guī)則較為寬泛，不能確保企業(yè)員工具體了解預算規(guī)則和審批書面標準 。經(jīng)營計劃和財務預算的重視程度最佳做法（ 3分）平均水平（ 2分） 較低水平（ 1分）22? 清晰經(jīng)營計劃和預算的緊密連接：經(jīng)營計劃建立在戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎上，并應當成為財務預算的起點和基礎? 財務預算將經(jīng)營計劃轉化成為財務語言和資源要求，體現(xiàn)在一系列的財務報表等? 存在經(jīng)營計劃和預算的連接。(如：內部收益率 )但在具體項目上，安全可靠和經(jīng)濟之間的取舍沒有做出明確的標桿經(jīng)營計劃 /預算流程評估－ ? 所有預算項目都建立經(jīng)營計劃上，開展各種相關的財務分析，以完整、可靠的資料為依據(jù)。限額也由 預算委員會與各部門共同分解，指標也優(yōu)先排序? 將預算限額基本上轉化為經(jīng)營指標，在一定程度上考慮優(yōu)選排序? 預算流程主要目的是財務合規(guī)性? 沒有努力將預算轉化為經(jīng)營關鍵業(yè)績指標 將預算限額轉化為明確的經(jīng)營關鍵業(yè)績指
。（如：電價，煤價等）資料來源 :麥肯錫分析經(jīng)營計劃 /預算流程評估－ 工作? 業(yè)務單位的草案都統(tǒng)一受到 有效的 質詢；很多時候預算委員會與財務部都會合理的要求 業(yè)務單位修改草案? 業(yè)務單位在被質詢的過程中受到不同對待：有的單位草案被嚴格地質詢，有的則不受質詢? 幾乎所有的草案都沒受 預算委員會與相關部門（如財務部、戰(zhàn)略規(guī)劃部）的質詢? 相關部門（如預算委員會、財務部、戰(zhàn)略規(guī)劃部）充分具有技術上的能力來有效地 質詢業(yè)務單位的草案? 相關部門（如預算委員會、財務部、戰(zhàn)略規(guī)劃部）針對各部門的主要業(yè)務有效地 質詢其草案? 由于對各部門的了解不夠，質詢相關部門（如預算委員會、財務部、戰(zhàn)略規(guī)劃部）無法有效地 質詢業(yè)務單位的草案 具有 質詢的正式安排? 開展高效、嚴謹?shù)馁|詢會，相關單位（包括預算委員會、業(yè)務單位和財務部、規(guī)計部以及相關專業(yè)部門）都能夠提供意見，經(jīng)過充分的討論后達成共識? 具備某種形式的質詢會議，并可以在一定程度上促進上、下級達成計劃和預算草案的共識，但是未能形成有效的討論，解決問題? 不具備正規(guī)的質詢環(huán)節(jié)，或者所組織的質詢會議流于形式，未能有效調動公司的資源解決問體，從而達到資源的合理配置 質詢的有效性最佳做法（ 3分）平均水平（ 2分） 較低水平（ 1分）2? 具備某種形式的匯總和討論，但是缺乏自上而下、自下而上的質詢和溝通過程? 雖然各歸口部門與預算委員會對業(yè)務單位有一定的了解，也知道草案總體上的合理性；但是缺乏系統(tǒng)的流程和數(shù)據(jù)對于計劃和預算草案的假設進行詳盡的分析和質詢? 目前的慣例是在預算方案上作反復協(xié)商調整。 “預算管理方法 ”已原則上規(guī)定發(fā)展優(yōu)先次序為： （ 1）安全，（ 2）可靠， (財務和戰(zhàn)略方面 )財務預算編制 政策最佳做法（ 3分）平均水平（ 2分） 較低水平（ 1分）22? 內部有一系列文件對預算流程作出規(guī)定，其中描述了預算的原則，各歸口以及責任部門與預算辦公室之間的流程及責任。應包括：–往年戰(zhàn)略的回顧–經(jīng)驗的總結–完成計劃年度所需要的主要行動計劃等? 具有經(jīng)營計劃的大致方針，并在企業(yè)上下得到宣傳，但往往形成對于往年計劃的調整，未能納入戰(zhàn)略因素? 經(jīng)營計劃政策和規(guī)則不完整、不明確，不能確保企業(yè)各級各層均能明白 縮短差距的工作計劃經(jīng)營計劃和預算流程組織架構 人員素質與技能? 具備經(jīng)營計劃、預算和業(yè)績管理三大主要功能，其職能和角色定義清晰、明確? 三大功能達到密切配合，共同配合推動流程的順利執(zhí)行? 對于流程涉及的各個單位具有明晰的職責規(guī)劃? 對于三大不同功能相應配備不同技能的人員組織驅動因素經(jīng)營計劃和預算流程的最佳做法6 7業(yè)績管理8? 對于個人的清晰的職責定位和關鍵業(yè)績指標的考核總公司下達初步的期望業(yè)績指標各業(yè)務單位制定經(jīng)營計劃及預算質詢 /協(xié)商 /修正各業(yè)務單位的經(jīng)營計劃及預算批準各業(yè)務單位的經(jīng)營計劃及預算季度 /年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度經(jīng)營計劃 /預算修訂戰(zhàn)略規(guī)劃制訂1 2 3 4 5? 通過系統(tǒng)的期望值指標分解和積極目標設定會的溝通形式，達成共識? 總部期望值根據(jù)不同業(yè)務和部門的性質有區(qū)分地分解成為各個關鍵業(yè)績指標，且設定目標水平具備挑戰(zhàn)性? 具備清晰的經(jīng)營計劃和預算政策、流程規(guī)定，在組織上下得到充分的理解? 清晰設定戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃、經(jīng)營計劃和預算之間的聯(lián)系? 經(jīng)營計劃和預算的制訂成為整體過程，不但具有詳盡的經(jīng)營舉措，還有充分的經(jīng)濟和財務分析? 總部計劃和財務部門成為流程的高效組織者，提供充分的技術指導和暢通的溝通渠道? 開展高效、嚴謹?shù)馁|詢會議，使得自上而下的目標設定和自下而上的可行性分析得到充分的溝通? 質詢建立在正確的、有效的并且假設共享的分析基礎上? 關鍵業(yè)績指標成為上下級部門之間的關鍵溝通語言? 業(yè)務單位對于修正過后的計劃和預算成為真正的 “擁有者”，對于產生的 “業(yè)績合同 ”負有全面的責任? 預算限額轉化為關鍵業(yè)績指標，并層層分解，落實到個人? 業(yè)務單位具有全面、均衡的關鍵業(yè)績指標體系，并且目標設置兼具挑戰(zhàn)性和可行性? 確保完善的業(yè)績管理體系，使得完成能力與激勵機制掛鉤? 具備定期的正式的考核會，能及時跟蹤執(zhí)行情況，并在差異過大進行干預資料來源 :麥肯錫分析資源來源 : 小組分析卓越 (3分 )良好 (2分 )普通 (1分 )下達政策和初步目標制定經(jīng)營計劃和財務預算質詢、修改經(jīng)營計劃和財務預算批準經(jīng)營計劃和財務預算經(jīng)營計劃和預算的考核評估經(jīng)營計劃 /預算流程1 2 3 4 5江蘇電力經(jīng)營計劃 /預算管理評估結果1. 基本要素1. 下達政策和初步目標2. 制訂經(jīng)營計劃和財務預算3. 質詢、修改經(jīng)營計劃和財務預算4. 批準經(jīng)營計劃和財務預算5. 經(jīng)營計劃和預算執(zhí)行的考核評估江蘇電力評分最低中間最好資料來源： 江蘇電力評估會 ,小組分析江蘇電力經(jīng)營計劃 /預算管理評估結果? 整體經(jīng)營和財務期望值的分解? 關鍵業(yè)績指標的溝通? 業(yè)務單位對于下達經(jīng)營計劃和財務目標的了解? 經(jīng)營計劃的政策? 財務預算編制政策? 經(jīng)營計劃和財務預算的緊密連接? 經(jīng)營計劃和預算流程? 經(jīng)營計劃和財務預算的重視程度? 計劃和預算部門流程管理和技術支持? 業(yè)務單位經(jīng)營計劃和財務預算草案的深度? 預算數(shù)據(jù)以經(jīng)營計劃為基礎? 風險因素在經(jīng)營計劃的體現(xiàn)? 具備正式的質詢安排? 質詢的有效性? 經(jīng)營計劃和財務預算的批準和責任的形成? 預算限額轉化為明確的關鍵業(yè)績指標? 關鍵業(yè)績指標的設定過程? 合理、可控的關鍵業(yè)績指標選擇? 關鍵業(yè)績指標的設定目標水平? 形成完善業(yè)績管理體系? 對于業(yè)務單位定期、制度化的跟蹤考核機制? 職能部門對于經(jīng)營計劃 /預算執(zhí)行的分析能力? 整合預算與財務報告 IT–個人表現(xiàn)出色，同時兼具財務和技術技能–對現(xiàn)代業(yè)績管理系統(tǒng)的深入了解和實施經(jīng)驗–能夠與業(yè)務單元主管保持良好關系，同時質詢并支持他們的決策–了解如何制定運營規(guī)劃和預算–嫻熟的分析技能–了解 ITIT系統(tǒng)2 年后? 按照 –公司 公司能否使用目前技能標準？? ABC公司是否應當改變技能評估流程？? ABC公司是否應當根據(jù)職務和業(yè)務區(qū)分權重？應解決的關鍵問題確定清楚的反饋流程確定個人業(yè)績等級 確定個人技能 確定業(yè)績和技能的權重確定個人評估等級來自業(yè)績管理的最終評估等級? ABC公司如何才能將個人評估等級與新宣布的公司體系掛鉤？? 哪些標準應被包括在反饋格式中？組織業(yè)績組織 KPI個人 KPI技能業(yè)績BCDABCSAB秘密個人評估基本工資獎金反饋?業(yè)績?技能個人業(yè)績確定明確的人力資源方向決定薪酬水平舉例?未來發(fā)展?建議資料來源 :麥肯錫分析總經(jīng)理 辦公室內部財務審計董事會總經(jīng)理? 資金管理和金庫? 會計和工資? 采購控制? 稅務? 內部溝通? 公關? 企業(yè)形象? 人員和組織發(fā)展? 招聘? 行業(yè)關系? 健康與安全6 83 4? 戰(zhàn)略規(guī)劃? 監(jiān)管管理? 新業(yè)務開發(fā)目標定員 *? 運營規(guī)劃? 預算? 業(yè)績管理公司總部人員總計 74 – 108 ，公司員工總數(shù) 1萬－ 2萬某歐洲電力企業(yè)的計劃、預算和業(yè)績考核職能集中在一個部門? 律師戰(zhàn)略、監(jiān)管和新業(yè)務開發(fā)(SRNBD)規(guī)劃和業(yè)績管理(PPM)財務、會計和采購(FAP)人力資源管理(HRMO) 公共關系 法律10 1515 2510 1515 20 1015 5 6? 行動協(xié)助外部財務審計6資料來源 :麥肯錫分析規(guī)劃和業(yè)績管理部門是三大關鍵職能的組織者使命?運營規(guī)劃?預算編制?業(yè)績承包和考核?促進和整合業(yè)務單元、職能部門和主要工程項目的年度規(guī)劃和預算編制?確立財務和運營業(yè)績標準，監(jiān)督業(yè)績，在業(yè)績較差等異常情況下進行干預?與總經(jīng)理和業(yè)務單元 /職能部門負責人協(xié)調業(yè)績承包流程關鍵職能和責任資料來源 :麥肯錫分析? 制定年度經(jīng)營計劃– 啟動并協(xié)助起草職能部門 /項目 /業(yè)務單元計劃， 包括根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃第一年的目標，選擇 /評估關鍵業(yè)績指標– 修訂職能部門 /項目 /業(yè)務單元計劃，設定關鍵業(yè)績指標– 討論并質詢職能部門 /項目 /業(yè)務單元計劃，確保計劃嚴密，并符合公司標準– 自下而上地匯總職能部門 /項目 /業(yè)務單元經(jīng)營計劃， 并入公司經(jīng)營計劃– 促使總經(jīng)理和董事會批準經(jīng)營計劃定稿運營規(guī)劃預算編制業(yè)績合同及考核責任 主要工作? 制定年度預算– 自下而上地啟動職能部門 /項目 /業(yè)務單元預算–