【正文】 耗費相當(dāng)一部分人力及物力 ， 一定程度上影響生產(chǎn)效率 。 MRPII的目的在于提供一套有效可靠的方法，來協(xié)助制造業(yè)編制各階產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃與材料采購計劃。 制造企業(yè)的生產(chǎn)管理要循環(huán)往復(fù)地回答以下四個問題： A： 我們將要制造什么？ (主生產(chǎn)計劃 ) B： 我們用什么來制造？ (物料清單 ) C： 我們有什么？ (庫存記錄 ) D： 我們還應(yīng)得到什么？ (MRP) 這四個問題構(gòu)成了一個基本方程，稱為生產(chǎn)基本方程，可以表示為： A B C=D 它對所有的制造企業(yè)均是相同的，因此是一種標(biāo)準(zhǔn)邏輯。由于生產(chǎn)基本方程的普遍存在， MRPⅡ 也是普遍適用的。每逢出現(xiàn)變化，都將陷入被動。 主生產(chǎn)計劃：強大的計劃編制和計劃調(diào)整功能 。 當(dāng)原材料短缺時 ， 產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃也可能修改 總之，主生產(chǎn)計劃是一個不斷改進(jìn)的切合實際的計劃，如果能及時維護(hù)，將會減少庫存，準(zhǔn)時交貨，提高生產(chǎn)率。特別是對ERP在國企中的實施有深切的認(rèn)識和切膚之痛，從中發(fā)現(xiàn)不少問題，而正是這些問題直接導(dǎo)致了實施的失敗。在這里，根據(jù)自已的實施過程中的親身經(jīng)歷，告訴你一個真實的在國有大型制造業(yè)實施 ERP的故事，把自已在實踐中獲得的第一手資料貢獻(xiàn)出來和大家共享。九十年代中以來，企業(yè)連年虧損，好在樹大根深，尚未大傷元氣。 開發(fā)商則是一家新興的軟件企業(yè)，有大約一百二十人的軟件開發(fā)人員。而實際情況是如何做的呢？應(yīng)該說開發(fā)商從一開始就十分重視對企業(yè)一把手的工作，但不是進(jìn)行先進(jìn)管理理念方面的導(dǎo)入，而是把大量的精力放在了公關(guān)上了。只是請了一位機械制造專家作了 CIMS原理的專題講演，而沒有對ERP的理念作任何形式的導(dǎo)入工作，從一開始就為今后的失敗種下了禍根。除了搞了一次講座外，就沒有搞過管理理論方面的培訓(xùn)了。 天心 軟件 F S 2 0 0 0 管 理 以 人 為 本 合 作 創(chuàng) 造 價 值 開發(fā)商的需求分析工作也極為馬虎。尤其令人不解的是在我們進(jìn)駐企業(yè)的時候，企業(yè)剛完成了對組織機構(gòu)的調(diào)整，似乎這項工作與我們根本無關(guān)，企業(yè)自己按老一套三下五除二就搞定了。但實際工作起來就不是那么一回事了。雖說是計算機大專畢業(yè)，但對技術(shù)一竅不通。 天心 軟件 F S 2 0 0 0 管 理 以 人 為 本 合 作 創(chuàng) 造 價 值 由于 CIMS涉及多個系統(tǒng)，計劃的組織工作極為繁重，頭緒極多，應(yīng)該采用 PERT技術(shù)進(jìn)行項目管理。 前面已經(jīng)提到了管理理念方面培訓(xùn)工作中的問題，這里只是談?wù)劜僮髋嘤?xùn)工作的問題。正是由于她們的幫助才使我們在極為不利的環(huán)境下，還能堅持正常地工作。布置了全廠的庫存盤存，對庫存賬、物進(jìn)行了一次較為徹底的清查。筆者不得不親自整理浩如煙海的數(shù)據(jù)，進(jìn)行分析勉強確定出每次訂貨成本、庫存成本，從而為制定出經(jīng)濟(jì)制造批量、經(jīng)濟(jì)采購批量打下了基礎(chǔ)。在實施初期，我們堅持要求企業(yè)的業(yè)務(wù)流程按 ERP的要求進(jìn)行改造，雙方爆發(fā)了激烈的爭執(zhí)。由于無論是管理的理論，還是豐富的職業(yè)經(jīng)歷使企業(yè)的懷疑派不得不承認(rèn)筆者的管理思想是先進(jìn)的。正是由于舊的生產(chǎn)運轉(zhuǎn)體制才使得企業(yè)不得不超負(fù)荷運轉(zhuǎn)。 多年來，該企業(yè)排產(chǎn)的模式是計劃目標(biāo)或訂貨合同目標(biāo) ........查半成品庫庫存數(shù) ......下達(dá)各分廠的月生產(chǎn)計劃 ........各車間生產(chǎn)調(diào)度指令 ........各車間自擬物料需求計劃 ........生產(chǎn)處審批 ......分廠審批 .......各車間執(zhí)行。計劃的環(huán)節(jié)多，審批煩瑣，對市場的變化反應(yīng)遲緩。 由于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格為專制型，重大決策由廠長一句話、一支筆決定。以 α 產(chǎn)品為例，該產(chǎn)品的 BOM由十七層共 127個物料組成。但在實踐中一經(jīng)施行，上下爆發(fā)出一片反對聲。整個制造的過程宛如一個黑箱，主管生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)只知道從源頭投入了多少原材料，最后產(chǎn)出了多少成品。于是，從生產(chǎn)管理部門的管理人員到生產(chǎn)線上的工人都以種種理由拒不執(zhí)行。高層與中下層之間、中下層與工人之間原本就存在深刻的矛盾沖突，而 ERP系統(tǒng)的實施在某種程度上加劇了這一沖突。于是 α 產(chǎn)品的 BOM結(jié)構(gòu)層降為 9層 86個物料。也就是說，本季度生產(chǎn)中所需的大多數(shù)原材料在上季度末采購到位。而賒購某些較為緊俏的物料依賴業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力，其訂貨周期是不能確定。采購部門提供了達(dá)二十六種之多的物料清單，而且?guī)缀跏菍ιa(chǎn)有重大影響的物料。然而，由于國有企業(yè)固有的管理障礙，筆者的調(diào)查結(jié)論被束之高閣，并沒有帶來應(yīng)有的采購方針調(diào)整。而留給企業(yè)，留給工人們的是什么呢？筆者最近曾與在實施中結(jié)下友誼的朋友們通過電話，知道 CAPP、 PDM早已廢置一旁， ERP中的生產(chǎn)計劃、銷售、采購模塊仍然沒有發(fā)揮作用。從管理的角度就不能不研究這些問題，只有正視它才可能解決它，而筆者這里談到不過是冰山之一角，應(yīng)該說不是一個孤立的偶然現(xiàn)象，而是相當(dāng)普遍地存在于國有企業(yè)之中，可以預(yù)料，要完成國有企業(yè)的信息化改造，是一件任重而又道遠(yuǎn)的工作。 ERP與 EDI的集成 。 對工作流的管理使 ERP的功能擴展到辦公自動化和業(yè)務(wù)流程的控制之中 。 建立能使現(xiàn)有應(yīng)用程序結(jié)構(gòu)與 Inter協(xié)議進(jìn)行通訊的橋連技術(shù) 。 三是改寫原有的應(yīng)用 。 ? 軟件結(jié)構(gòu)上 ， 不再追求大而全 ， 而更趨于靈活 、 實際和面向具體用戶 。 天心 軟件 F S 2 0 0 0 管 理 以 人 為 本 合 作 創(chuàng) 造 價 值 天心 軟件 F S 2 0 0 0 管 理 以 人 為 本 合 作 創(chuàng) 造 價 值 演講完畢，謝謝觀看！ 。 ERP軟件應(yīng)用范圍拓寬 ， 將覆蓋制造業(yè)以外的許多領(lǐng)域 。 ? 管理的深度從原先的生產(chǎn)計劃與控制的聯(lián)機事務(wù)處理 OLTP向下擴展到覆蓋辦公自動化 、 無紙化處理 ， 向上擴展到?jīng)Q策支持的聯(lián)機分析處理 OLAP， 橫向擴展到設(shè)計和工程領(lǐng)域 。 其二是增加新的基于 Web的應(yīng)用程序 。 客戶關(guān)系管理的應(yīng)用 。 近年來 ERP的 EDI功能又有進(jìn)一步 的擴展 。 產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理 PDM將企業(yè)中的產(chǎn)品設(shè)計和制造全過程的各種信息 、 產(chǎn)品不同設(shè)計 階段的數(shù)據(jù)和文檔組織在一個統(tǒng)一的環(huán)境中 。 通過這次實施，筆者深切的體會到在傳統(tǒng)管理體制下的企業(yè)成功實施 ERP的概率幾乎為 0，企業(yè)官員的腐敗與學(xué)術(shù)界的腐敗同流合污使即便是鄧小平親批的 863計劃也成了唐僧肉。在開發(fā)商和企業(yè)共同 “努力 ”下，此項目通過了國家 863“專家 “組的鑒定，并在各種媒體大吹大擂。經(jīng)過筆者半個多月的工作，得出的結(jié)論是僅僅只有二種物料的采購提前期是難以確定的。 天心 軟件 F S 2 0 0 0 管 理 以 人 為 本 合 作 創(chuàng) 造 價 值 針對采購部門提出的問題，筆者結(jié)合自已的工作經(jīng)驗判斷，采購部門提出的問題肯定有夸大 的成分。為解決此問題，筆者提出了嚴(yán)格按 ERP的物料需求計劃生成的采購訂單進(jìn)行采購的解決方案。原則上，要求物料不能脫供也不能早供。面對來自中下層的強烈反對，國有企業(yè)的管理弱點暴露無遺，高層領(lǐng)導(dǎo)也不敢強行推行。面臨一片反對聲，筆者冷靜分析，這一方面固然有兩種管理模式更迭帶來的必然振蕩，而更有各級利益的深刻沖突。那么要做到這一點，就必須把 BOM層次分得盡可能細(xì)，當(dāng)然就要求對 BOM上每一層次的物料進(jìn)行控制，要求每一個責(zé)任人每天錄入收到原料數(shù)、加工完成數(shù)、加工損耗數(shù)、未加工完成數(shù)、檢驗合格數(shù)、加工損耗原因等數(shù)據(jù)。加之管理不嚴(yán)，責(zé)任不清，發(fā)生差錯經(jīng)常上推下卸，弄得原因不明，責(zé)任人不清楚。關(guān)于如何制定產(chǎn)品的 BOM， 我們與生產(chǎn)管理部門爆發(fā)了激烈的爭執(zhí)。而各車間、分廠的管理者則有很多人擔(dān)心 ERP系統(tǒng)的實施使他們對下面的管理太過透明，不利于運用權(quán)謀來治理下屬，故而也采取了消極觀望的態(tài)度。 以上這些工作雖說對他們有所觸動，然而囿于體制，企業(yè)難以對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和再設(shè)計。而其下層的物料庫存數(shù)量則不在企業(yè)生產(chǎn)計劃制定者考慮之內(nèi)，而是交給下級分廠或車間自行決定，由于各部門之間信息不能共享，加之出于各種自身利益考慮，下級提出的物料需求計劃常常出現(xiàn)多報、漏報的現(xiàn)象，很不準(zhǔn)確。如果等到企業(yè)完全喪失競爭力，再來進(jìn)行重組時，可能為時已太晚。支持他們的理由就是按 ERP的模式重組生產(chǎn)，將會給已經(jīng)超負(fù)荷的生產(chǎn)運轉(zhuǎn)體制帶來混亂。于是，我們只有謹(jǐn)遵上帝的意愿，對軟件進(jìn)行了較大輻度的修改，使 ERP軟件帶上了濃重的國企特色?？傊?，數(shù)據(jù)準(zhǔn)備是認(rèn)真的，但由于管理的基礎(chǔ)工作較差，總體上不能達(dá)到系統(tǒng)上線的要求。其原因是企業(yè)多年來實行的是較為粗放的生產(chǎn)管理方式，系統(tǒng)要求的一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，企業(yè)沒有完整的記錄。但存在的一個問題是培訓(xùn)面不寬，沒有進(jìn)行持續(xù)擴大 的培訓(xùn)，另一個問題是沒有各級管理人員的參加，直接影響了實施工作 天心 軟件 F S 2 0 0 0 管 理 以 人 為 本 合 作 創(chuàng) 造 價 值 數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的重要性無庸贅言，作為實施顧問，筆者在各種場合反復(fù)強調(diào)了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性，并要求企業(yè)采取切實的措施來保證這一點。我們組織了對各部門的操作員培訓(xùn)班，從計算機的基本知識開始進(jìn)行了系統(tǒng)的培訓(xùn)，并進(jìn)行了較為嚴(yán)格的考試，合格的頒發(fā)了上崗證。整個計劃極為概略，只有一個粗線條的時間表，各系統(tǒng)分頭進(jìn)行，互不溝通。筆者在那里工作一年多，從未看見他用電腦做過一件正事，那怕是打字。而其余負(fù)責(zé)人對 ERP知識極為欠缺，在業(yè)務(wù)會上，往往不知所云的說些牛頭不對馬嘴的話，解決不了任何問題。 項目組織從形式上看是最象那么回事的了。 在這個項目的實施過程中，無論是開發(fā)商還是用戶都沒有提出來要進(jìn)行企業(yè)管理流程的重組工作。當(dāng)然也想通過 ERP提高管理水平，另外還有攀比跟風(fēng)以及更深的不為人知的動機。畢竟，國內(nèi)的 ERP軟件是最近幾年才出現(xiàn)的事，開發(fā)商尢其缺少既懂現(xiàn)代制造業(yè)管理又具備較高計算機水平的兩棲人才。各家公司各顯神通地傾情演出，一時間你方唱罷我登臺，種種手段不一而足。 該項目經(jīng)國家立項，列入 863CIMS計劃（據(jù)說列入該計劃的將會得到國家一定金額無償撥款），由此確定了項目資金來源為自籌 +上級主管撥 +國家撥款。但由于管理粗放，造成成本節(jié)節(jié)攀高，產(chǎn)值雖大，效益卻很一般。 天心 軟件 F S 2 0 0 0 管 理 以 人 為 本 合 作 創(chuàng) 造 價 值 一 、項目背景 這是一家產(chǎn)值八億左右的機械制造企業(yè)，有職工七千人左右，其中技術(shù)人員六百多人。把現(xiàn)實中十分生動具體的實踐，變成干巴巴的教條，嚴(yán)格的講，對 ERP的實際應(yīng)用沒有多大借鑒意義。這可是，涉及員工每個人切身利益的事呀， . 天心 軟件 F S 2 0 0 0 管 理 以 人 為 本 合 作