【正文】 每件制造成本 零件 鋼成本 采購價(jià) /鎊 零件 生產(chǎn)廢品 每千件不合格數(shù) 部門 收益 浪費(fèi)百分比 工廠 收益 每件材料成本 零件 106 量化辦法表 ——服務(wù)例子 服務(wù)公司的現(xiàn)有指標(biāo)通常比制造公司少。 107 QOS 量化辦法表 第 2工廠推進(jìn)委員會(huì) /JOHN HOWAVD/主管 日期 page 1 of 1 關(guān)鍵 期望類別 指標(biāo) 量化辦法 累計(jì)水平 過程 生產(chǎn)率 每月工作令 小組、服務(wù)、團(tuán)組 生產(chǎn)率 每項(xiàng)工作令的提交 小組、服務(wù)、團(tuán)組 生產(chǎn)率 每培訓(xùn)小時(shí)收入 產(chǎn)品、部門 生產(chǎn)成本 每咨詢小時(shí)成本 服務(wù)、小組 能力 培訓(xùn)后客戶員工獲得證書 % 培訓(xùn)模式、班組 收 安置的培訓(xùn)申請人的 % 培訓(xùn)模式 生產(chǎn)率 每工時(shí)碼數(shù) 地點(diǎn) 能力 不符合 技能、地點(diǎn) 108 ■ 列出潛在關(guān)鍵過程 由于指標(biāo)最終要與關(guān)鍵過程對應(yīng)，小組應(yīng)在頭腦風(fēng)暴指標(biāo)之前確定公司內(nèi)所有潛在關(guān)鍵過程。 ?關(guān)鍵過程與我們做什么有關(guān)，而與我們是誰無關(guān)。 ?關(guān)鍵過程蘊(yùn)涵著公司基本知識(shí)。比如，“生產(chǎn)”被選為影響客戶期望“成本”的關(guān)鍵過程，那么，作為“生產(chǎn)”潛在過程指標(biāo)必須以某種式與“成本”相關(guān)。 在綠紙和黃紙下面劃一條水平的聚焦線。在聚焦線和關(guān)鍵過程之間留出結(jié)果指標(biāo)的位置。牢記，在頭腦風(fēng)暴期間的任何階段，不要進(jìn)行評論 同時(shí)列出結(jié)果指標(biāo)和過程指標(biāo)，但不要被因果關(guān)系所束縛。 ?為什么該過程會(huì)影響此項(xiàng)期望？ 對此問題的回答將引出過程指標(biāo) 116 指標(biāo)的對應(yīng) ● 將指標(biāo)與過程對應(yīng) 有些指標(biāo)既可是結(jié)果指標(biāo)，也可是其他結(jié)果指標(biāo)的過程指標(biāo)。 ● 分析過程指標(biāo) 分析每個(gè)過程指標(biāo)報(bào)事貼并問“這一被質(zhì)疑的過程指標(biāo)的表現(xiàn)能否能預(yù)測結(jié)果指標(biāo)的表現(xiàn)”，如果回答是“否”，那么，這一過程指標(biāo)對此項(xiàng)顧客期望可能是不合適的。 117 118 對應(yīng)圖見附件二。 如果一個(gè)指標(biāo)不適合任何顧客期望哪個(gè)，提出如下問題： ● 有顧客期望被遺漏嗎？ 這個(gè)指標(biāo)是否針對了一個(gè)被遺漏的顧客期望？ 如果一項(xiàng)顧客期望被我們和 /或顧客認(rèn)為是理所當(dāng)然的，那么這可能會(huì)發(fā)生這種情況，也可能我們已經(jīng)滿足這個(gè)要求好長時(shí)間，以至我們忘記了它。一旦開始某項(xiàng)測評，將持續(xù)進(jìn)行，即使不再有用。 關(guān)鍵指標(biāo)將在月度 QOS評審會(huì)議中監(jiān)控。這些指標(biāo)在以后或 QOS開展到支持層面時(shí)可能會(huì)用上。 ?確定過程的擁有者。該表用于記錄關(guān)鍵指標(biāo)。 QOS 量化指標(biāo)匯總 Aburn Hilldivision 推進(jìn)委員會(huì) 日期 page 1 of 1 關(guān)鍵 期望類別 指標(biāo) 指標(biāo)值 層面 目標(biāo) 支持人員 業(yè)務(wù)績效 生產(chǎn)率 每月工作定單 小組、服務(wù)組 Bill Thomas 產(chǎn)品績效 生產(chǎn)率 每項(xiàng)工作訂單的提交 小組、服務(wù)組 AannMiller 交付裝配 交付 每小時(shí)咨詢成本 服務(wù)組 Frank Jack 服務(wù)質(zhì)量 產(chǎn)量 培訓(xùn)的客戶員工獲得證書 % 模式、班組 Nancy Robbins 等等 … 126 ■ 瞻前 ■第五步完成了什么？ ?獲得高層管理承諾。 ?顧客期望已列出、分組并評級。 ■接下來第六步做什么？ ?選擇量化方法并設(shè)定量化目標(biāo)值。 ? 對指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值。每項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)由趨勢圖，大多數(shù)指標(biāo)有柏拉圖。 ■ 數(shù)據(jù)應(yīng)準(zhǔn)備、一致和完整 避免數(shù)據(jù)不完整、估計(jì)或不一致。 ■ 數(shù)據(jù)應(yīng)易于獲得 數(shù)據(jù)保管在一處嗎？（如：一個(gè)文件柜或計(jì)算機(jī)） 需要特殊計(jì)算機(jī)技能來獲取數(shù)據(jù)嗎？ 需要有人不得不閱讀一大堆文件才能更新數(shù)據(jù)嗎？ 可直接從數(shù)據(jù)產(chǎn)生趨勢圖和柏拉圖 嗎？或是首先要移到一個(gè)不同得平臺(tái)。 ■ 準(zhǔn)備量化表達(dá) 相關(guān)分析和趨勢圖 常理 目視對比 統(tǒng)計(jì)分析 ■ 問題解決分析和柏拉圖 柏拉圖以有助于發(fā)現(xiàn)問題和確定變差來源的方式顯示。 ■ 量化法匯總清單 一旦對量化方法達(dá)成最終的共識(shí)，量化方法匯總清單就得更新。相對于那些要求建立新數(shù)據(jù)來源和采集數(shù)據(jù)得量化辦法而言。這些量化辦法通常最容易確定的。 133 ■ 促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作 QOS本人就是團(tuán)隊(duì)協(xié)作，以推進(jìn)委員會(huì)開始，以多功能問題解決小組和員工參與小組為繼續(xù)。 ■ 優(yōu)勝基準(zhǔn)性 對所有量化方法都必須建立目標(biāo)值。 圖示見附件三 135 ■ 量化指標(biāo)的關(guān)聯(lián) ● 什么是相關(guān)關(guān)系。 ● 如何確定相關(guān)？ ● 常理 ?通常，結(jié)果指標(biāo)和支持它的過程指標(biāo)之間的關(guān)系是明顯的。 ?其它方法，如圖解法或 更高級的統(tǒng)計(jì)方法，僅僅是對常理的確認(rèn)。同一個(gè)月里內(nèi)部不合格品和客戶抱怨同時(shí)下降，并不能保證二者總是同步上升或下降。 “傳統(tǒng)智慧”應(yīng)經(jīng)常被質(zhì)疑。 例如，顧客抱怨可能在設(shè)備停機(jī)時(shí)間下降的同時(shí)下降。 139 ■ 不要對不充分的數(shù)據(jù)做出判斷 相關(guān)關(guān)于?？赡苁怯捎谟?jì)劃維護(hù)小時(shí)的增加，改進(jìn)了設(shè)備停機(jī)和產(chǎn)品質(zhì)量。 ■ 不要把相關(guān)性誤認(rèn)為是因果關(guān)系 在尋找相關(guān)性時(shí)，我們實(shí)際上是在尋找因果關(guān)系。 137 138 一些注意事項(xiàng) ■不要從隨機(jī)中創(chuàng)造次序 相關(guān)關(guān)系常常在實(shí)際不存時(shí)被發(fā)現(xiàn)。 ● 統(tǒng)計(jì)分析 －統(tǒng)計(jì)分析可用于相應(yīng)程度的精確估計(jì)。 ?無論是否有其它方法，總是應(yīng)采用常理。兩個(gè)量化指標(biāo)越是對應(yīng)運(yùn)動(dòng)，二者之間越是相關(guān)（較強(qiáng)的聯(lián)系）。 ■ 表明問題 量化方法必須能夠通過柏拉圖表明表明問題和改進(jìn)機(jī)會(huì)。 ■ 時(shí)間上的連續(xù)性 QOS 指示指標(biāo)用于促進(jìn)持續(xù)改進(jìn)。僅選取與結(jié)果指標(biāo)量化辦法有著清楚、強(qiáng)烈相關(guān)聯(lián)系的過程指標(biāo)量化方法。 ■ 推動(dòng)其它指示指標(biāo) QOS利用量化阿方法建立因果關(guān)系通道。 132 ■ 選擇指標(biāo)的量化單位 ■ 戰(zhàn)略目標(biāo)得早期預(yù)警指示 早期預(yù)警指示與以前討論得先期指示類似。如果項(xiàng)目負(fù)責(zé)人打算以不同于數(shù)據(jù)可得的頻次利用數(shù)據(jù)，誰負(fù)責(zé)這一轉(zhuǎn)化，如何進(jìn)行？ ● 數(shù)據(jù)的集合水平 在什么集合水上數(shù)據(jù)可得？數(shù)據(jù)的收集是以班次、產(chǎn)品、部門、儀器或設(shè)備、顧客、地點(diǎn)等進(jìn)行？負(fù)責(zé)人是否想以不同于數(shù)據(jù)可得的集合等級利用數(shù)據(jù)？如果是，是否需要收新的數(shù)據(jù)或現(xiàn)有的數(shù)據(jù)要以新的方式組合嗎？負(fù)責(zé)人應(yīng)提出建議。 ■ 應(yīng)解釋意圖 確保數(shù)據(jù)提供者明白數(shù)據(jù)的潛在用途。 ■ 考慮多方來源 常常會(huì)有多種方式量化同一指標(biāo)。尤其這些數(shù)據(jù)必須能使負(fù)責(zé)人員構(gòu)筑柏拉圖，或把特殊原因變差與普通原因變差相分離。 128 ■ 制定數(shù)據(jù)管理計(jì)劃 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和領(lǐng)導(dǎo)小組的其他成員、過程擁有者、過程小組和其他人一起，確定適當(dāng)?shù)倪^程指標(biāo) ■ 收集與指標(biāo)相關(guān)的現(xiàn)有數(shù)據(jù) 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人須收集關(guān)鍵指標(biāo)的現(xiàn)有數(shù)據(jù)，使推進(jìn)委員會(huì)能對量化辦法達(dá)成共識(shí)。 ?準(zhǔn)備下次會(huì)議 指派項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須為下次會(huì)議準(zhǔn)備量化方法的發(fā)言。 ?指標(biāo)和關(guān)鍵過程已與顧客期望相對應(yīng)。 ?形成了多功能推進(jìn)委員會(huì)。 124 QOS 量化指標(biāo)匯總 工廠 2QOS推進(jìn)委員會(huì) 日期 page 1 of 1 關(guān)鍵 期望類別 指標(biāo) 量化辦法 層面 目標(biāo) 負(fù)責(zé)人 產(chǎn)品成本 產(chǎn)品成本 每件成本 零件 Frank Hartwick 產(chǎn)品成本 產(chǎn)量 浪費(fèi)率 零件 Bob Johnson 交付裝配 交付 準(zhǔn)時(shí)率 零件 Dick White 量化舉例 125 指派指標(biāo)負(fù)責(zé)人 服務(wù)組織 QOS過程與制造組織除一些細(xì)節(jié)不同外，基本上是沒有區(qū)別的。 ?限定每個(gè)負(fù)責(zé)人 2到 3個(gè)指標(biāo)。 123 ■ 指派指標(biāo)負(fù)責(zé)人 指派負(fù)責(zé)人的一些原則 … ?尋找自然切合，一個(gè)潛在負(fù)責(zé)人的職能將能提示與他 /她有關(guān)的指標(biāo)。 122 ■ 記錄員的職責(zé) 在關(guān)鍵指標(biāo)的報(bào)時(shí)貼上用紅色“ *”號標(biāo)注。 120 ■ 選擇關(guān)鍵指標(biāo) 關(guān)鍵指標(biāo)與公司的成功相關(guān) 所有指標(biāo)必須反映公司績效如何，和滿足顧客期望的程度。 ● 這項(xiàng)指標(biāo)更加適合于支持層面嗎？ “這項(xiàng)指標(biāo)是否針對另一個(gè)指標(biāo)？” 委員會(huì)可能希望留下此項(xiàng)指標(biāo)在今后 QOS支持層面上貫徹時(shí)使用。 有些指標(biāo)可能沒有直接針對顧客期望。 有些關(guān)鍵過程，如工程，可能沒有相關(guān)的指標(biāo)。 ● 分析不對應(yīng)的指標(biāo) 這些是 結(jié)果指標(biāo)還是有關(guān)鍵過程遺漏 大多數(shù)顧客期望類別至少與一個(gè)結(jié)果指標(biāo)。 115 ● 關(guān)鍵問題提問 ?我們做什么會(huì)影響這項(xiàng)期望？ 對此問題的回答將引出關(guān)鍵過程。這些表格將被進(jìn)行頭腦風(fēng)暴產(chǎn)生指標(biāo)時(shí)采用。 ● 在每個(gè)排列圖上列出潛在關(guān)鍵過程 在“聚焦線”的下面，將與需考慮的顧客期望類別相關(guān)的關(guān)鍵過程用紅色報(bào)事排成一行。 110 111 ● 潛在關(guān)鍵過程舉例 制造 服務(wù) ◣ 公司級過程 ◣ 公司級過程 ●戰(zhàn)略策劃投資管理 ●開發(fā)市場 ●質(zhì)量方針展開 ●戰(zhàn)略策劃投資管理 ●開發(fā)市場 ●質(zhì)量方針展開 ◣ 人員配備過程 ◣ 人員配備過程 ●研究和開發(fā) ●培訓(xùn) ●人員配置 ●收集 ●銷售 ●采購 ●先期質(zhì)量策劃 ●研究和開發(fā) ●培訓(xùn) ●人員配置 ●收集 ●銷售 ●采購 ●先期質(zhì)量策劃 112 ◣ 制造過程 ◣ 產(chǎn)品過程 ●維護(hù) ●裝配 ●制造加工 ●系統(tǒng)支持 ●咨詢 ●顧客培訓(xùn) ◣ 部門過程 ◣ 部門過程 ●車削 ●刨削 ●鉆 ●檢查 ●電鍍 ●造型 ●審核 ●數(shù)據(jù)資料登記項(xiàng) ●編輯 ●編程 ●著作 ●通訊聯(lián)系 113 ■ 建立報(bào)事貼圖 ● 準(zhǔn)備排列圖 將每個(gè)客戶期望分別以綠色和黃色報(bào)事貼移到空白排列圖的上方。 109 ● 如何應(yīng)用關(guān)鍵過程？ ?把一個(gè)過程確定為關(guān)鍵過程的理由，常?？梢赃@個(gè)過程的指標(biāo)說明所表述。 ?關(guān)鍵過程“流經(jīng)”不同職能和部門。一個(gè)過程可能對多個(gè)顧客期望類別均是關(guān)鍵的。如果有這種情況，可能最好暫時(shí) QOS的實(shí)施，先確定關(guān)鍵過程和表現(xiàn)指標(biāo)。通常有許多方法量化一個(gè)指標(biāo)。 ● 列出指標(biāo)目錄 查看： ?報(bào)告 ?數(shù)據(jù)庫 ?資料柜 ?板報(bào) 103 ● 采用量化辦法表 量化辦法表是記錄指標(biāo)目錄的標(biāo)準(zhǔn)做法，它抓住了 … ?量化辦法 ?累計(jì)水平 ?指標(biāo) ?期望類別 ?過程 104 量化辦法表 ——制造舉例 在此階段，推進(jìn)委員會(huì)僅需要在量化辦法表中記錄指標(biāo)，但如有其他信息可得，也可記錄。這些圖把指標(biāo)和過程關(guān)聯(lián)起來，以表明戰(zhàn)略目標(biāo)如何在組織中展開。凡級別為 4或 5的期望需要確定優(yōu)勝基準(zhǔn)。 ● 使實(shí)施過程前進(jìn) 建立戰(zhàn)略目標(biāo)，唯必需要確定基準(zhǔn)指標(biāo)。這將有助于打破行業(yè)內(nèi)已存在而在其他行業(yè)不存在的條條框框，從而揭示我們認(rèn)為限制之外的可能性。寧可留下空白而不要猜測，當(dāng)附加獲得信息時(shí)。 ?優(yōu)勝基準(zhǔn)數(shù)據(jù)的缺乏，決不可做為停止 QOS實(shí)施的借口。換句話說，幫助提供 QOS的內(nèi)部聚焦 ?必須對員工提出挑戰(zhàn)，排除他們的自滿情緒 ?必須向公司的每個(gè)人交流溝通。 ● 尋找附加信息 有些期望在分級或轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略改進(jìn)目標(biāo)前將需要先做澄清。 打分標(biāo)準(zhǔn)： 5 至關(guān)重要 ——可能導(dǎo)致近期內(nèi)終止供貨、停工、業(yè)務(wù)失敗等等。當(dāng)然，他們應(yīng)盡力限制分類的數(shù)量不超過 8～ 10個(gè)。要避免這種傾向。 76 77 78 ■ 對顧客期望分組 從顧客期望的分類形成戰(zhàn)略改進(jìn)目標(biāo)，關(guān)鍵過程的確定。如果一個(gè)期望不滿足該條件，可以把它留下來，并在以后轉(zhuǎn)到支持級別的委員會(huì)。這些報(bào)事貼應(yīng)貼在會(huì)議室的墻上或白紙上。 ?顧客沒有說出來的期望和未做規(guī)定但是必要的要求 注：與產(chǎn)品有關(guān)的要求的確定（包括顧客指定的特殊特性） ● 當(dāng)適當(dāng)時(shí)，分開考慮產(chǎn)品線和 /或市場 對于大型機(jī)構(gòu)可能是必要的。 ● 以“顧客的口氣”列出期望 在本階段，期望是委員會(huì)成員從顧客或員工處聽到的第一手信息。 他們還可能希望收集有關(guān)重要度分級信息，以便在再次聚合時(shí)，與其他委員探討。 作為工廠層的推進(jìn)委員會(huì)，顧客包括： ?產(chǎn)品和服務(wù)的購買者們 購買我們產(chǎn)品或服務(wù)的人們 ?產(chǎn)品和服務(wù)的使用者 使用我們產(chǎn)品或服務(wù)的人們 ?財(cái)務(wù)投資人