【正文】 承受 能力 ，哪些薪酬必須以現(xiàn)金支付？哪些不必用現(xiàn)金支付？因?yàn)榻档统杀臼且粋€(gè)相對(duì)的概念。員工因?yàn)樾匠陠?wèn)題而離職不外乎就是覺(jué)得薪酬不公平。前者包括工資、津貼、獎(jiǎng)金、“紅包”等，后者則包括企業(yè)為員工提供的所有保險(xiǎn)福利項(xiàng)目、實(shí)物、公司舉行的旅游、文體娛樂(lè)等。培訓(xùn)成本核算的原則是：并不是最貴的方案才是最好的，而是最適合的方案才是最好的。 短期成本： 遣散費(fèi)和福利費(fèi)用，其他間接和直接的費(fèi)用 長(zhǎng)期成本： 重新招募員工上的費(fèi)用 選才的招募與選任成本、育才的教育訓(xùn)練成本、用才的生涯規(guī)劃與發(fā)展成本，或是留才的薪酬、福利成本 其他間接的成本包括損失知識(shí)、技能、聯(lián)絡(luò)人以及顧客 裁員成本 一、士氣降低： 效率降低：裁員大刀一出鞘，人員的士氣將大受影響，人心惶惶而不知何日此厄運(yùn)會(huì)降臨到自己頭上。于是，具戰(zhàn)斗力的優(yōu)質(zhì)人力將伺機(jī)轉(zhuǎn)換跑道，致使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的大幅降低。 至于其他難以估算的潛在成本，則可能有以下幾項(xiàng)： 二、如何進(jìn)行人力成本控制工作 1. 非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)成本控制 2. 從其他方面進(jìn)行人力成本控制 三、人力成本控制的一些建議 第一、非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)成本控制 一、背景分析 。有效代表著經(jīng)濟(jì)，即以最低的成本付出帶來(lái)最高的產(chǎn)出效益。 ：?jiǎn)T工在實(shí)行計(jì)時(shí)工資時(shí)僅發(fā)揮其能力的 30%，而在受到激勵(lì)時(shí)可發(fā)揮其能力的 90%。 ，中國(guó)大多數(shù)企業(yè)對(duì)人力資本的漠視還是一個(gè)很普遍的現(xiàn)象，企業(yè)一般以 “高薪攬人 ”的方式來(lái)吸引人才。海爾集團(tuán)總裁楊綿綿說(shuō)，海爾員工需要企業(yè)文化，它時(shí)時(shí)賦予員工新的觀念，更激發(fā)起他們無(wú)窮的創(chuàng)造力。在海爾的園區(qū)里，員工人手一本 《 海爾企業(yè)文化手冊(cè) 》 ，員工們胸牌上寫意地畫著一張微笑的臉。海爾領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，伯樂(lè)再盡心盡力、水平超群，相中的人也有限。 其二，市場(chǎng)在變，你今天強(qiáng)，未必永遠(yuǎn)強(qiáng)。海爾通過(guò)平等的用人機(jī)制，告訴員工，他們中的每一個(gè)人都是人才，都能在工作中超越自己，更新自己。而代表著細(xì)水長(zhǎng)流，是日積月累。這樣，即使員工離職也會(huì)對(duì)公司心懷感激，為公司贏得好的口碑。同時(shí)企業(yè)還注意為針對(duì)每個(gè)人的優(yōu)缺點(diǎn)，通過(guò)培訓(xùn)使員工更快成長(zhǎng)。 一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員身上通常會(huì)顯現(xiàn)出他們的領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人品質(zhì)的影子，因而要建立起相互信任，必須首先信任他們。 (4) 關(guān)心員工的生活細(xì)節(jié) 每個(gè)人都希望得到別人的關(guān)心而不是冷落，如果管理者能經(jīng)常向員工問(wèn)寒問(wèn)暖，一定會(huì)拉近彼此的心理距離。 無(wú)論以什么方式讓員工分享成功和榮譽(yù)，目的就是激勵(lì)員工采取有益于公司的行動(dòng)，使員工感受到公司和上司對(duì)自己所付出努力的關(guān)注，從而增強(qiáng)員工的榮譽(yù)和成就感，激勵(lì)他們?cè)谧约旱膷徫簧细臃e極工作。故企業(yè)不僅要使用人才，還要 “ 適用人才 ” 。而在人才市場(chǎng)上，高學(xué)歷的人才要價(jià)一定比低學(xué)歷人才高，如果企業(yè)唯學(xué)歷選聘人才，人力成本就會(huì)相對(duì)增加。企業(yè)的人力資源的配置存在著嚴(yán)重的高消費(fèi)現(xiàn)象，如一些企業(yè)不分崗位，對(duì)聘用人員的學(xué)歷要求較高，如職高、中專水平就可以勝任的工作非要聘用大?？粕虮究粕Ｈ瞬诺臏惡?，表現(xiàn)在需要高素質(zhì)、高能力才完成的工作崗位，如工程、財(cái)務(wù)、人事培訓(xùn)等部門的一些對(duì)知識(shí)、能力要求較高的崗位，采取湊合的辦法，從社會(huì)隨意招聘和或員工一人多職，這必然會(huì)影響到工作的質(zhì)量，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展及高級(jí)管理人員的培養(yǎng)是非常不利的，并且最終會(huì)影響到企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從業(yè)人員要有扎實(shí)的業(yè)務(wù)功底，熟練的操作本領(lǐng)，并能掌握最新的知識(shí)信息和使用現(xiàn)代化工具的技能，只有這樣企業(yè)的效益才可能大幅度提高。 IBM的創(chuàng)始人沃森先生說(shuō)： “教育的目的和實(shí)質(zhì)是為了造就人才。 從現(xiàn)實(shí)情況看來(lái)，海爾向高端市場(chǎng)進(jìn)軍，從業(yè)績(jī)導(dǎo)向型向利潤(rùn)導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變，似乎是一個(gè)相當(dāng)正確的策略。這一現(xiàn)象無(wú)疑將導(dǎo)致產(chǎn)品的研發(fā)成本上升。一個(gè)例子是，海爾的技術(shù)開(kāi)發(fā)能力效率不高?！? 根據(jù)培訓(xùn)的目的和深度，企業(yè)的培訓(xùn)可分為專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)、能力培訓(xùn)、培養(yǎng)員工的創(chuàng)造性和革新性，及觀念的轉(zhuǎn)化等。因?yàn)樵谥R(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)成為促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要因素。人員素質(zhì)的提高是指人員綜合素質(zhì)的提高。甚至有些企業(yè)在聘用人才上，對(duì) “ 入口 ” 把握不當(dāng)，用高薪聘用的人才與其創(chuàng)造的價(jià)值不符。實(shí)際上企業(yè)需要的大多數(shù)人才要自己培養(yǎng)，高薪聘請(qǐng)?zhí)厥馊瞬牛粦?yīng)是少數(shù)。 企業(yè)在使用人才時(shí)應(yīng)注意：其一、學(xué)歷并不是最重要的選才標(biāo)準(zhǔn)。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏說(shuō)： “ 企業(yè)沒(méi)有無(wú)用之人，只有把人才用在錯(cuò)誤的地方 ” 。例如，在每個(gè)員工生日的時(shí)候，以管理者自己的名義或者部門的名義給他送一份生日禮物，賀卡、鮮花或者蛋糕，或者給他舉辦一個(gè)小型的生日宴會(huì)，一定會(huì)收到意想不到的效果 (5) 與員工分享榮譽(yù)與危機(jī) 領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)不要忘記：你的成功來(lái)源于下屬的支持和努力。信任不可能以任何實(shí)實(shí)在在的方式來(lái)測(cè)定，但是如果信任不存在，卻能很容易看出來(lái)。調(diào)查表明，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)們言行一致的時(shí)候員工可感受到信任。調(diào)查顯示，大多數(shù)人離開(kāi)企業(yè)并不是因?yàn)楣べY，而是因?yàn)樵谄髽I(yè)里沒(méi)有成長(zhǎng)發(fā)展的機(jī)會(huì)。 (1) 實(shí)行門戶開(kāi)放政策 無(wú)論你提供多優(yōu)惠的條件，也不能阻止優(yōu)秀人才的轉(zhuǎn)職行為。企業(yè)因此而永遠(yuǎn)充滿活力。這與古訓(xùn) “用人不疑 ”恰恰相反。為此，除總裁外，海爾所有的崗位都實(shí)行公開(kāi)競(jìng)聘。 海爾有兩個(gè)獨(dú)特的用人理念。 海爾企業(yè)文化分三個(gè)層次，最外層是物質(zhì)文化，看得見(jiàn)，摸得著；中間是制度行為文化，如規(guī)章制度等；最深層的是精神文化，其核心是價(jià)值觀，精神文化的培養(yǎng)需要以員工喜聞樂(lè)見(jiàn)的形式進(jìn)行。 二、主要途徑 (1)企業(yè)文化是一種潛在的制度，也是一種對(duì)員工低投入高產(chǎn)出的非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)，好的企業(yè)文化可以創(chuàng)造出一種良好的人文環(huán)境。因此，企業(yè)在成本管理上應(yīng)更新觀念，認(rèn)識(shí)到非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)的投入是最具經(jīng)濟(jì)性和效益性的生產(chǎn)投入，是產(chǎn)出和收益最大的投入；樹(shù)立人才就是財(cái)富，就是效益，浪費(fèi)人才就是對(duì)財(cái)富的最大浪費(fèi)的觀念。 。網(wǎng)絡(luò)時(shí)代人才的流動(dòng)和職員的流失史無(wú)前例出奇的高，這主要是由于人是不斷追求和實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值尤其是經(jīng)濟(jì)價(jià)值的。 三、企業(yè)形象受損： 不利未來(lái)求才：曾大舉裁員的企業(yè)，對(duì)于就業(yè)市場(chǎng)中的優(yōu)秀人力資源而言，是一項(xiàng)負(fù)面的評(píng)價(jià)，將影響未來(lái)優(yōu)質(zhì)人才決定其就職企業(yè)的決策。 提振士氣成本：為求員工能早日回復(fù)往日的效率與士氣，各階層主管必須不斷地與留任的員工溝通與消毒；甚至須企劃激勵(lì)方案，以提振士氣，這些可能的時(shí)間成本與費(fèi)用都應(yīng)納入裁員之初的考慮計(jì)劃中。 一個(gè)公司該如何評(píng)估裁員所涉及的所有短期和長(zhǎng)期成本，從而確保其是一項(xiàng)正確的措施呢？從短期來(lái)看，公司將發(fā)生遣散費(fèi)和福利費(fèi)用，其他間接和直接的費(fèi)用也隨之出現(xiàn)，這些成本將使得解雇變得不那么吸引人了。 因此，如何核算培訓(xùn)成本是在制定需求過(guò)程中必須考慮的 問(wèn)題 。對(duì)內(nèi)公平包括二層含義，一是決定薪酬的過(guò)程要公正，二是實(shí)際結(jié)果要公正。如選擇多種薪酬形式（如紅利、持股、個(gè)性化的福利）、職業(yè)機(jī)會(huì)、具有挑戰(zhàn)性的工作等，在薪酬總費(fèi)用不變的情況下達(dá)到激勵(lì)員工的目的。根據(jù)價(jià)值規(guī)律，在一個(gè)正常，成熟的人才 市場(chǎng) 中，人力資源的價(jià)格應(yīng)由其價(jià)值和 市場(chǎng) 供求關(guān)系所決定。海爾在比利時(shí)和荷蘭的經(jīng)銷商，光是咨詢電話就有 200部，如果自己去建立這個(gè)咨詢網(wǎng)絡(luò)，肯定沒(méi)辦法。 比如海爾的空調(diào)到意大利之后，起初一臺(tái)要賣 1600多美元，為什么這么貴呢？主要是服務(wù)費(fèi)貴，用戶如果要買一臺(tái)空調(diào)，至少要到他家去