【正文】 索 /澄清216。積極傾聽216。正確的知道什么樣的結果發(fā)生了216。當面質疑216?；仞?16。必要時使用自我揭露216。建立支持融洽關系216。u 應該給予員工公平的機會改進 – 清楚界定目標 ,合理的完成日期,并提供必要的協(xié)助 .u 在改善計劃下的員工應給予密切的輔導和監(jiān)督u 態(tài)度要客觀且堅定u 進入紀律行動階段時 ,所有采取的行動都必須有文件紀錄u 如果一直無法達到可接受的標準 ,這個員工應該被解雇績效不佳員工的管理106不該做的事u在找出和處理績效不滿意的員工時 ,用主觀判斷代替事實依據u處理績效不佳者時敏感度不夠u沒有覺察到保密的重要性u問題遲遲不決 – 選擇逃避來面對績效不佳的員工u沒有事先做好適當的準備u采取行動時沒有事先咨詢高層主管和人力資源部門績效不佳員工的管理107Part 7252。從這一節(jié)短片中你學習到什么？252。評估面談227?；仞佒笇T工的績效252。記錄績效目標設定（期 　 初）績效評估（期　末）績效追蹤（期 　 中）85績效追蹤與面談的流程事前準備進行討論獲得共識期初目標設定期中績效追蹤期末績效面談86績效追蹤 (期中 )目標設定（期　初）績效評估（期　末）績效追蹤（期　中）227?？冃嵘?27。期待結果227。 ?:低度責任財務 生產 研發(fā) 原物料 資金 HR/行政82上海某外資企業(yè)目 標 管理分解表從總經理的目標如何分解到教育培訓課u公司總經理目標u人力資源部目標u教育培訓課目標83Part 5252。 73KPI進一步分解到職位示例 流程：新 產 品開 發(fā) 流程 市 場 部部 門職責部 門 內 職 位 職責職 位一 職 位二流程步 驟 指 標 產 出 指 標 產 出 指 標 產 出 指 標發(fā)現客戶題確認 客戶需求發(fā)現商 業(yè)機會市 場 分析與客 戶調研，制定市 場 策略市 場 占有率市 場 與客戶 研究成果市 場 占有率增 長 率 制定出市場 策略，指 導 市場運作市 場 占有率增 長 率銷 售 預測準確率銷 售 預測 準確率銷 售 預測準確率市 場 開拓投入率減低率客 戶 接受成功率提高率銷 售毛利率增 長 率公司市 場領 先周期領 先 對 手提前期銷 售收入月度增 長幅度74某公司 2023和 2023年度整體目標KPIs年度收入純利潤 /每股盈余地區(qū)具競爭力的分銷客戶客戶滿意度新產品收入競爭能力w 30%w 3% (純利潤 )w (預期每股盈余 )w 12家處于前列的績優(yōu)分銷客戶w 80%以上w 10%w 業(yè)績優(yōu)秀的員工流動率低于 5%2023年 KPI值w 30%w 5% (純利潤 ) w 5 (預期每股盈余 )w 保持上年水平w 92%以上w 30%w 保持上年水平2023年 KPI值展開到下頁75采取什么辦法達到團隊的 KPIs？誰對這個方案負責團隊 KPIs 達成因素 績效目標為了要達到這個 KPI,該做些什么 ?顧客滿意度達顧客滿意度達 80％％交貨交貨 質量質量 價格價格展開到下頁76工作表 A: 達到團隊 KPIs的促成因素顧客滿意度4. 客戶服務3. 價格2. 質量1. 交貨責任部門 達成因素 績效目標95%, 5 days年度不良率 10%對主要競爭對手有競爭優(yōu)勢的價格原物料 , 制造 ,后勤研發(fā) ,原物料， 制造財務 ,銷售 ,研發(fā)，原物料， , 制造財務，客戶服務 展開到 下頁77工作表 B: 制造部門的 KPIs責任部門 :制造部4. 5. 20%3. 質量20%2. 生產時間40%1. 產品發(fā)送150%100%0%績效目標達成因素績效水平標準權重按庫存生產 48hr 95%接單生產 5day 95%臺式電腦： :半成品 4D,筆記本電腦： :半成品 4D,服務器 :成品 4D成品直通率臺式電腦 :％ ,筆記本電腦 : ％78一個難點u跨功能部門的目標設定79處理跨功能責任歸屬的流程u 如果你 KPI的達成須依別部門或功能的人的績效而定 ,可用以下流程 :1. 提高到功能或部門最高主管2. 確定其它功能或部門同意這共同的 KPI.3. 同意這共同 KPI的加權數4. 找相關人員組跨功能團隊 ,并有一明確的負責人5. 建立溝通協(xié)調的協(xié)議80目標責任部門 /單位 備注跨功能部門職責距陣分解圖? : 高度責任 。65確認流程目標示例 流程 總 目 標 :低成本快速 滿 足客戶對產 品 質 量和服 務 要求?？?效指 標 KPI的分解252。30%252。RMB 1億252。顧客抱怨度252?？s短252。獲得252。與預算偏差的百分比252。完成工作的天數252。返工（或完全廢棄）的百分比252。每季度、每年由于嚴重失誤而造成的生產時間損耗252。每月、每季度處理的諸如咨詢、投訴的事件252。 KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映252。42明晰的 KPI體系的作用u把個人和部門的目標與公司整體的目標聯(lián)系起來；u對于管理者而言，階段性地對部門 /個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發(fā)展；u集中測量公司所需要的行為；u定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻作出評估。 目標達成情況的衡量手段。216。216。33目標管理的優(yōu)點u業(yè)績的提高u成本降低u提高工作效率u個人能力的提升u向心力的提高u促進有效溝通u有利于團隊建設u有效的工作管理工具34目標設定方式高階主管中 階 主 管基 層 主 管指揮式管理尊重式管理參與式管理一 般 員 工35目標設定過程企業(yè)愿景 /使命 (長期目標 )主要的成果 (年度目標 )支持目標主管與部屬協(xié)議目標定期追蹤進度績效評估自設目標共同目標咨詢 /協(xié)助修改目標組織部門個人36目標的種類 1業(yè)務目標 根據員工所在崗位的職務、職責而設定的目標。關 鍵績 效指 標 KPI252。安排下次跟催會議個人 :252。個人改善計劃252。如何改進252。過去為本252。規(guī)劃252。 準備相關議題在評鑒會議中討論主管準備 :252。?授權252。KPI252。記錄績效目標設定（期 　 初）績效評估（期　末）績效追蹤（期 　 中）28績效管理流程制定 績效計劃（年初）根據 :252。績效提升227。期待結果227。主管與員工對績效管理制度普遍不滿u八十年代后期252?？?效管理的流程23績效評估制度的演變目 標重 點對 象過 程主 管員 工結 果獎 懲過去表現人單向、主觀判決、評斷被動、反抗單一程序之完成改進績效未來表現事雙向、客觀咨詢、輔導主動、合作人才培訓之依據傳統(tǒng)方式 目標導向方式24國外績效管理制度的演進u在八十年代之前，所談的僅僅是『績效考核』u八十年代初期252。19績效管理的主要精神u注重事前的規(guī)劃u注重過程中的定期與不定期檢查與跟蹤u同時注重員工的特質與工作的結果u注重員工的發(fā)展u結合績效與薪酬u注重雙向溝通20績效管理共同的難點u公平與效率的雙刃劍u企業(yè)文化u管理理念u觀念滲透u制度化u量化指標u評價因素的平衡21一個普遍的共同問題員工方面u不知道績效考核的真正價值在哪里u對其主管的公平性存疑u不愿意被批評主管方面u對整體績效管理的精神及其制度缺乏正確認識u對所屬員工實際工作狀況缺乏了解，平日又疏于溝通u欠缺基本人員管理技巧，不知如何給予員工反饋u視績效考核為『頭痛時間』，更怕與員工正面沖突。18員工的責任u與主管經理共同制定、調整個人績效目標及培訓開發(fā)計劃。自我成長2