【正文】 構或者改制企業(yè) (向本企業(yè)經(jīng)營管理者轉讓國有產(chǎn)權的企業(yè)和國有參股企業(yè)除外 )制訂。底價的確定主要依據(jù)資產(chǎn)評估的結果。v企業(yè)經(jīng)營管理者嚴禁自賣自買國有產(chǎn)權。v所出資企業(yè)決定其子企業(yè)的國有產(chǎn)權轉讓。改制的形式包括有限責任公司、股份有限公司、股份合作制企業(yè)；職工持股的方式包括職工自然人直接持股、工會或職工持股會持股、職工通過持股 “三產(chǎn) ”及多種經(jīng)營等企業(yè)間接持股電力企業(yè)。叫停原因1. 違規(guī)實施國有電力企業(yè)職工持股改制；2. 企業(yè)改制未經(jīng)中介機構進行財務審計，國有資產(chǎn)未經(jīng)評估或未通過公開競價方式出售；3. 國有電力企業(yè)的利潤向電力系統(tǒng)職工投資的企業(yè)轉移等。沒有鼓勵和反對。– 新設公司： 在政策上沒有限制，在公司法上有一些限制，主要是對外投資不能超過注冊資本的 50％，還有股東人數(shù)的問題（有限責任公司股東數(shù)量在 2－ 50人）。 2023年 參與電力審計的某特派辦人士指出，電力企業(yè)，特別是電網(wǎng)企業(yè)，很容易在合法的前提下，通過關聯(lián)方交易，把本應屬于國有資本的那部分利潤轉移到職工口袋里，將國有電力企業(yè)的利潤向電力系統(tǒng)職工投資的企業(yè)轉移，這可能是下一步審計監(jiān)察的重點。施工安裝設備選擇依賴和重視各專業(yè)的施工作業(yè)能力，擅長于勞動密集型火電等項目傳統(tǒng)施工公司 216。投資分析 后續(xù)服務目前監(jiān)管力度較大，公司改制操作中要注意防范政策風險南京特派辦在對江蘇省電力公司的審計中，發(fā)現(xiàn)五個環(huán)節(jié)易產(chǎn)生國有資產(chǎn)流失導讀戰(zhàn)略問題分析 管理問題診斷 改制調查研究 初步建議戰(zhàn)略管理改制公司要實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展，必須逐步建立三個層面的業(yè)務，在主業(yè)火電建設做強的同時，要尋找培育第二層面的業(yè)務，積極探索第三層面的業(yè)務價值時間第一層面火電建設輔助業(yè)務第二層面發(fā)展新業(yè)務第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務機會業(yè)務培育、尋找方向新市場新業(yè)務傳統(tǒng)業(yè)務傳統(tǒng)市場核電業(yè)務工民建其它火電廠維修火電廠物流火電環(huán)保其它計算機房地產(chǎn)物流其它火電建設明確公司主業(yè)競爭戰(zhàn)略目標，近期目標市場為安徽及周邊地區(qū)，為多家客戶提供施工總包服務審計中暴露的主要問題是：損益不實，潛虧數(shù)額較大；管理不嚴，國有資產(chǎn)流失較為嚴重；主業(yè)與三產(chǎn)產(chǎn)權不清，存在收益向三產(chǎn)企業(yè)流失等問題。– 信托公司： 目前采用這種融資方式比較普遍，國資委也比較支持，但是實施起來做得不好，主要因為信托合同不完備，比較粗糙；另外信托公司的積極性不高。以前也做過試點，結果是不支持。如果要撤銷，必須三部委聯(lián)合發(fā)文，可能性不大，但是不排除國資委悄悄批準的可能。v 暫停將電力企業(yè)的發(fā)電設施、變電設施和電力線路設施及其有關輔助設施等實物資產(chǎn)出售給職工或職工持股的企業(yè)。 v在產(chǎn)權交易過程中，當交易價格低于評估結果的 90%時，應當暫停交易，在獲得相關產(chǎn)權轉讓批準機構同意后方可繼續(xù)進行。困難者可分期付款，首付款不得低于總價款的 30%，其余價款在首付之日起一年內支付完畢。v非上市企業(yè)國有產(chǎn)權轉讓要進入產(chǎn)權交易市場，可以采取拍賣、招投標、協(xié)議轉讓及國家法律法規(guī)規(guī)定的其他方式進行轉讓。v改制企業(yè)可用國有凈資產(chǎn)支付解除職工勞動關系的經(jīng)濟補償金等 ,由此造成的賬面國有資產(chǎn)減少報批后沖減國有資本。國有企業(yè)改制政策的核心內容8 5 9 號 文 件v合理界定 “三類資產(chǎn) ”電力行業(yè)改制叫停：v《關于繼續(xù)貫徹落實國務院有關精神暫停電力系統(tǒng)職工投資電力企業(yè)的緊急通知》（國資委 控制手段職能 權限控制 人事控制 考核控制 信息控制戰(zhàn)略規(guī)劃 控制分設機構和對外投資權 總公司高管 －－－ －－－經(jīng)營運作 行政指令優(yōu)先 總公司業(yè)務 總公司中干 －－－ －－－財務管理 －－－ －－－ －－－ －－－人力資源 －－－ －－－ －－－ －－－對輔業(yè)公司考核管理基本缺失v沒有設立基于戰(zhàn)略的業(yè)績指標v各子公司自行上報年度產(chǎn)值計劃，沒有業(yè)績考核v沒有預算管理，投資收益很少甚至沒有v沒對子公司經(jīng)營層業(yè)績考核對輔業(yè)公司的財務管理有待于進一步加強v只有年度財務報表，沒有季報、月報，不掌握核算信息v沒有資產(chǎn)管理v財務收支審計和會計核算審計，沒有涉及經(jīng)濟責任審計v沒有財務委派導讀戰(zhàn)略問題分析 管理問題診斷 改制調研 初步建議改制政策背景國有企業(yè)改制政策：v《關于國有大中型企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制分流安置富余人員的實施辦法》（國經(jīng)貿(mào)企改[2023]859號）v《關于規(guī)范國有企業(yè)改制工作的意見》 例如：管理系統(tǒng)部在公司層面專門負責三個體系的運行，在項目部又有專門的質量科負責質量管理216。?摘自安徽電建一公司企業(yè)標準目錄有關質量管理的制度比較完善二級質檢人員素質較低，由經(jīng)驗豐富的工人擔任，活做得好，但缺乏質檢應有專業(yè)技術水平專業(yè)工程處質檢員從專業(yè)立場出發(fā)，自己檢查自己，難做到權威性分析：各專業(yè)一人 各專業(yè)一人班組 建筑專業(yè)工程處 項目部 業(yè)主負責建筑專業(yè)兩人例一、以安慶建筑專業(yè)四級質檢為例專業(yè)兩人另外，資料管理也沒有很好的和質量管理結合起來216。?摘自《項目管理大綱》“項目部制定相應的考核辦法，定期對進度計劃進行考核 ”定期對施工進度進行盤點，盤點包括 人力調配不足安慶項目 1＃汽機房固定端沒有封閉，原因是專業(yè)公司項目點較多，人員調配出現(xiàn)問題，也有可能是有的項目點搶工，急需勞力工作，所以對有些不是很急的項目就人力支持不夠216。考核和分析具體實施：項目部班子考核辦法、二級核算單位考核辦法 成本一級核算 —— 各工程項目部確定目標成本計算目標成本降低額和成本降低率計算采用措施后的效果成本計劃草案成本計劃反饋修正資料來源：摘自《成本管理辦法》實際上并沒有同類項目的歷史資料積累，目前正在做這個工作實際上只有象建筑工程公司的小變電所項目有內部承包形式，大項目沒有實際上大多數(shù)項目沒有做施工預算，缺乏定額其實只有一個根據(jù)施工組織總設計配套的一個資金計劃分析：216。成本預測停留在制度層面，根本沒有執(zhí)行，導致成本核算、考核等工作無法落實216。項目部對專業(yè)公司的切塊分包，是某種意義上的以包代管216。資料來源：根據(jù) 分包項目管理辦法 編寫項目運作方面的主要問題現(xiàn)狀?進度?質量– 進度控制和成本控制分別由工程管理部和合同管理部負責 – 進度與成本沒有匹配控制– 三級質檢體系– 按職能條線分別上報，信息割裂– 缺乏按進度編制的項目預算– 專業(yè)分公司與項目部組織結構設置重復，職能交叉產(chǎn)生的問題 原因?安全– 項目部和專業(yè)工程處都有安全員 – 專業(yè)工程處的安全員從專業(yè)公司拿工資，不能對工程處起到應有監(jiān)督的效果控制點– 二級質檢與三級質檢職能重復，不僅占用本來緊缺的人員，而且增加費用– 二級質檢員從專業(yè)公司拿工資檢驗工程處的工程質量，缺乏公正性– 專業(yè)分公司與項目部組織結構設置重復，職能交叉?技術– 高技能，專業(yè)技術人員緊缺，– 年齡結構出現(xiàn)斷層，有些工種面臨青黃不接，如高壓焊工– 有些特殊工種，很難從市場上招聘到熟練的人員，嚴重影響項目運作效率– 不利于技術的延續(xù)和發(fā)展，以保證工程質量，為客戶提供最大價值，也為公司樹立良好的品牌形象– 激勵機制不合理， 市場競爭激烈，核心人員流失嚴重– 前幾年內退一刀切，年富力強，經(jīng)驗豐富的核心人員被裁掉項目運作方面，管理制度體系比較規(guī)范、完整，質量與進度管理情況較好，成本管理稍弱– 基本完成編制技術標準，并在此經(jīng)驗的基礎上，全面推進標準化工作 但沒有集團采購管理，沒有體現(xiàn)公司的整體優(yōu)勢資料來源：摘自《物資采購管理程序》摘自 MGL29公司管理職責? 項目部人事科職責? 實際情況216。 負責對項目部農(nóng)協(xié)工的管理； 負責項目部培訓管理工作，編制員工培訓計劃，并組織實施；216。?關鍵項目部各專業(yè)工程處為各專業(yè)公司負責?而項目部缺乏主協(xié)調、強協(xié)調能力。摘自 MGL29《公司管理職責》職責過于單一，適用于過去工程量小，以專業(yè)工程公司主導各自出擊接工程的 “放權管理 ”，而在目前大項目人力資源短缺形式下需要公司層面的一定程度的統(tǒng)一管理? 人力資源部職責之一資料來源：訪談信息總結分析 ：問題二：專業(yè)工程公司主導專業(yè)技術人員的調配，項目經(jīng)理缺乏對核心技術人員的選擇權、考核權負責本專業(yè)人力資源、材料、機械設備、技術和資金管理；摘自 MGL29公司管理職責? 項目與專業(yè)協(xié)調工作增多，困難很大?項目中各專業(yè)間的配合效率不高，明顯存在一些接口的協(xié)調問題，如焊接和熱動?項目部與工程處間質檢員，安全員，核算員等崗位重復設置，存在資源浪費? 分析? 人事部門職責負責公司人力資源開發(fā)與管理的長短期規(guī)劃，研究和協(xié)調人力資源的配置和人事調動等工作，對各基層單位的人力資源管理工作進行監(jiān)督、檢查和業(yè)務指導；216。 人力資源部門側重于 “ 德 ” 的關注，而沒有從 “ 績 ” 評價項目經(jīng)理，缺乏項目經(jīng)理的合理考核辦法216。分包隊伍的選擇和管理主要由專業(yè)工程公司來主導，項目部只負責監(jiān)督、管理功能 不利于對分包商的戰(zhàn)略 管理216。 各專業(yè)公司承擔較明確的盈虧責任，能激發(fā)其 責任感216。 沒有向高技能、專業(yè)技術、懂管理的核心人才傾斜，拉不開差距，導致薪酬無法體現(xiàn)戰(zhàn)略方向216。 考核結果沒有與業(yè)績掛鉤，不能激發(fā)員工的工作熱情和努力 表現(xiàn)：項目責任書制定與執(zhí)行相脫離，重制定，輕執(zhí)行。 執(zhí)行不嚴肅。表現(xiàn)：對中層干部主要從德能績勤四個方面考核 缺乏對績效目標的輔導和溝通216。沒有系統(tǒng)、完整的績效管理計劃216。一公司在確定有些項目內部的責任額時也比照大合同套用相應的定額標準v不同定額規(guī)定的人材機單價不同，一般說來，行業(yè)定額高于地方定額v不同版本的定額，規(guī)定的價格調整系數(shù)不一樣，與市場差距程度不一總公司對各項目部的資金集中控制，杜絕了資金外流，有效的發(fā)揮了橫向拆借和縱向調劑職能，減少現(xiàn)金沉淀財務部項目部 A 項目部 B開戶行總公司銀行 銀行業(yè)主供應商分包商 外埠賬號 A 外埠賬號 B工程款材料款分包款下?lián)芸顅項目部多頭開戶，總公司無法及時了解資金動態(tài)，進而了解工程進度情況；v資金流向不清楚，只能通過項目部上月填報的次月資金使用計劃書面了解其資金使用意向，不能掌握實際情況；v支出缺乏有效控制，項目經(jīng)理簽字便可，公司只是象征性的審核，有權限審批制度沒執(zhí)行；但是目前仍存在一些資金管理粗放、監(jiān)控不力的問題下?lián)苜Y金只控制總額，資金結算分散資金使用效率不高v缺乏考核激勵機制，對項目預算內資金不講求節(jié)約；v余缺調劑不力， 閑置與短缺并存，苦樂不均，不利于提高現(xiàn)金的周轉效率，減少對外貸款，節(jié)約資金成本；v在資金狀況良好，償付能力較強的情況下，不能科學選擇合適的時點支付各類應付款項， 從而既建立企業(yè)信用，又爭取到較大的現(xiàn)金折扣 資金預算較“ 虛 ”v對項目部每月上報的資金收支計劃和使用計劃缺乏審核，公司據(jù)其直接匯總，不僅影響資金收支預測的全面合理性，而且不能防止各項目部出于自身小團體利益考慮多報預算的情況；及時、準確、完備的項目核算體系沒有建立起來v成本歸集對象不明 ： 成本中心從專業(yè)公司到項目部的轉變還沒有完全在帳務上得以體現(xiàn)，很少有人過問單位項目的成本，盈虧不清，也無人負責 ；v財務委派制需要完善 ： 除科長外，項目部財務人員都在項目部領工資，造成財務信息的可信度和財務監(jiān)控力度減弱；v沒有建立合理的項目核算方法 ： 不能全面反映公司層次的項目總成本和項目部層次的制造成本，不能合理區(qū)分經(jīng)營效益和管理效益 。戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計劃工程收入預算資本預算工程成本預算 管理費用與財務費用預算直接人工預算 分包支出預算材料設備預算現(xiàn)金預算預計利潤表預計資產(chǎn)負債表 預計現(xiàn)金流量表其他費用預算公司沒有實際意義上的工程成本預算，無法發(fā)揮對工程項目的約束和服務作用原因分析問題描述v業(yè)主項目匆忙上馬，邊設計邊施工，施工圖紙不及時，導致工程概算滯后v公司以前沒有重視經(jīng)營管理，成本觀念淡薄，缺乏歷史資料的積累v有經(jīng)驗的概預算人員緊缺v無法落實項目各級管理人員的責任和目標，無法做到事前心中有數(shù)，從而增加決策的效率v無法判斷成本與費用的支出是否合理，是否與相應的進度相匹配，不能為財務部門監(jiān)督與信息稽核提供更加有力的依據(jù)v公司對各項目提供資源支持缺乏科學依據(jù)v無法為績效考核提供依據(jù)，不利于建立公平合理的績效考核和薪酬體系v…… …… 目前公司主要以兩種方式確定定額：劃塊切分套用定額按照中標價劃塊切分，沒有標價分離，不能夠反映項目真實成本構成，使得各項目考核管理中起點不公平總公司建筑 電儀熱動 焊接機械項目部工程處 工程處 工程處 工程處 工程處20％10％10％不是項目真實成本構成，是節(jié)節(jié)留利后的余額，不能作為預算依據(jù)，造成項目在執(zhí)行中出現(xiàn)偏差，無法準確控制項目成本，對于項目的考核與激勵失