【正文】 財務(wù) 制造 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 研發(fā) 財務(wù) 制造 研發(fā) 財務(wù) 制造 市場 市場 市場 優(yōu)勢 1. 鼓勵部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟 2. 促進深層次技能提高 3. 促進組織實現(xiàn)職能目標(biāo) 4. 在小到中型規(guī)模下最優(yōu) 5. 一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時最優(yōu) 劣勢 1. 適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化 2. 由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現(xiàn)顧客滿意 3. 跨職能的高度協(xié)調(diào) 4. 使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客 5. 在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好 6. 決策分權(quán) 1. 失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟 2. 導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào) 3. 失去了深度競爭和技術(shù)專門化 4. 產(chǎn)品線間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難 26 集團組織的層級數(shù)量 組織結(jié)構(gòu)準(zhǔn)則 集團領(lǐng)導(dǎo)和管理要求 法律基礎(chǔ)結(jié)構(gòu) ?最高層 ?中間層 ?基層 ?準(zhǔn)則的類型 — 功能劃分 — 產(chǎn)品 /對象劃分 — 地區(qū)劃分 ?準(zhǔn)則的數(shù)量 — 單維的 — 矩陣組織 — 多維立體矩陣組織 ?資產(chǎn)管理 ?財務(wù)領(lǐng)導(dǎo) ?戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) ?操作領(lǐng)導(dǎo) ?獨立法人子單位 ?非獨立法人子單位 在進行集團組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計時要注意層級、準(zhǔn)則、管理要求和法律結(jié)構(gòu)四方面的要素 27 不同導(dǎo)向的管控模式，對組織結(jié)構(gòu)的選擇有其傾向性，但并不唯一，甚至可能是混合型組織結(jié)構(gòu) 財務(wù)導(dǎo)向型 戰(zhàn)略導(dǎo)向型 操作導(dǎo)向型 最可能選擇的組織結(jié)構(gòu) 研發(fā) 財務(wù) 制造 市場 研發(fā) 財務(wù) 制造 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 研發(fā) 財務(wù) 制造 市場 市場 研發(fā) 財務(wù) 制造 市場 也可能選擇其它類型或混合組織結(jié)構(gòu) 研發(fā) 財務(wù) 制造 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 研發(fā) 財務(wù) 制造 市場 市場 研發(fā) 財務(wù) 制造 市場 事業(yè)部 研發(fā) 財務(wù) 制造 市場 事業(yè)部 28 報告目錄 1. 集團管控模式簡介 2. 集團組織結(jié)構(gòu) 3. 集團管控的關(guān)鍵手段和流程 4. 子公司法人治理結(jié)構(gòu) 29 在戰(zhàn)略導(dǎo)向為主的集團管控模式下，集團公司以戰(zhàn)略規(guī)劃和全面計劃預(yù)算體系為主要管理手段和流程 遠卓認為，五礦有色應(yīng)采用以戰(zhàn)略導(dǎo)向為主的管控模式 ? 投資活動以構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈為目的 ? 新投資的項目以控股子公司為主 ? 五礦有色總部能力主要集中在貿(mào)易領(lǐng)域和市場的把握能力上，采用操作控股有難度 確定戰(zhàn)略 編制預(yù)算 審批預(yù)算 執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整 戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃及實施監(jiān)控 績效考評和激勵體系 戰(zhàn)略導(dǎo)向型 戰(zhàn)略 運營結(jié)果 人員業(yè)績管理流程 信息管理和匯報 公司業(yè)績管理流程 衡量指標(biāo)業(yè)績目標(biāo) 行動計劃工作行為 企業(yè)績效管理模塊 員工績效管理模塊 30 ?戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃及實施監(jiān)控 ?績效考評和激勵體系 集團管控的主要管理手段和流程 31 戰(zhàn)略活動 業(yè)績 管理 經(jīng)營活動 資本支出 預(yù)算 財務(wù) 預(yù)算 銷售收入 預(yù)算 損益 表負債表預(yù)算 采購成本 預(yù)算 制訂 匯總 審核 / 推行 費用 預(yù)算 現(xiàn)金流量 預(yù)算 目標(biāo) 分解 編制預(yù)算 經(jīng)營 計劃 銷售計劃 信息技術(shù)計劃 投資計劃 人力資源計劃 經(jīng)營目標(biāo) 市場份額 投資回報 資本支出 物流服務(wù)能力 人力資源 物流和采購計劃 整合改造業(yè)務(wù) 計劃 籌資 計劃 信息支持 外部分析 發(fā)展規(guī)劃 三年發(fā)展規(guī)劃 /量化指標(biāo) 政府 行業(yè) 市場 對手 戰(zhàn)略目標(biāo) 制定 外部環(huán)境假設(shè) 供應(yīng)商 客戶 公司總體戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略 外部驅(qū)動因素 子公司的管控過程，以戰(zhàn)略為主導(dǎo)，以業(yè)務(wù)為主線，并同業(yè)績管理掛鉤 32 在戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié) ， 需要對公司內(nèi)外部情況進行充分的分析 ，產(chǎn)生出足夠的潛在戰(zhàn)略方向 ， 并做出選擇和實施細化 戰(zhàn)略形成 內(nèi)外部分析 企業(yè)目標(biāo) 愿景、使命和價值觀 評估和控制 特定戰(zhàn)略 執(zhí)行 實施計劃 內(nèi)部狀況分析 最佳借鑒 成文 執(zhí)行 評估 戰(zhàn)略改進 主要成功因素 外部環(huán)境分析 市場 /行業(yè)分析 業(yè)務(wù)單元 計劃 預(yù)算 33 明確的戰(zhàn)略計劃將確保年度業(yè)務(wù)計劃的落實 ， 從而指導(dǎo)預(yù)算制定工作 ， 并提高預(yù)算制定工作的效率 戰(zhàn)略選擇 A 戰(zhàn)略選擇 B 戰(zhàn)略選擇 C 戰(zhàn)略選擇 D 預(yù)算 ?沒有戰(zhàn)略規(guī)劃過程的公司被強迫在預(yù)算階段考慮大量戰(zhàn)略問題，可能造成信息過載，缺少過濾，影響資源分配決策的質(zhì)量，同時也會造成預(yù)算編制的不統(tǒng)一 戰(zhàn)略選擇 A 戰(zhàn)略選擇 B 戰(zhàn)略選擇 C 戰(zhàn)略選擇 D ?明確公司戰(zhàn)略規(guī)劃及行動計劃、部門業(yè)務(wù)計劃能幫助公司縮小戰(zhàn)略選擇范圍，以助于預(yù)算制定過程中對資源分配做出更好的決策 （年度）業(yè)務(wù)計劃 （年度）預(yù)算 長期發(fā)展戰(zhàn)略 中期發(fā)展規(guī)劃 34 戰(zhàn)略和計劃控制的機制可以確保集團管控的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)嵤? 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略實施計劃 預(yù)算制定 實施 /執(zhí)行 分析 /評估 內(nèi)容 周期 /特點 ?戰(zhàn)略目標(biāo) (經(jīng)營額利潤、資產(chǎn)收益 率等 ) ?實現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略方針 ?如何實施戰(zhàn)略規(guī)劃 的細化方案，包括資 源分配框架 ? 對多種方案進行分析并作出決策 ?明確年度量化目標(biāo)和任務(wù)計劃（經(jīng)營額、利潤、現(xiàn)金流、應(yīng)收帳款周期、庫存周期等） ?具體的年度資源分配 ?各業(yè)務(wù)單元及職能部門實施執(zhí)行預(yù)算計劃 ?定期做總結(jié)匯報 ?對預(yù)算計劃的執(zhí)行情況進行分析和評估 ?建議采取有關(guān)措施改進實施或調(diào)整預(yù)算計劃 ?任何部門 /個人都可提出戰(zhàn)略設(shè)想 ?沒有嚴格的時間性，可以長期保持不變，不過一旦市場環(huán)境的某些要素發(fā)生變化，就要調(diào)整 ?明確的時間跨度通常 35年 ?系統(tǒng)性、程式性 ?框架分析和討論多于定量的細節(jié)的東西 ?圍繞項目或業(yè)務(wù)活動 ?通常以年度為單位，每年 9月份開始制定下一年度 ?以戰(zhàn)略實施計劃為框架來制定 ?圍繞責(zé)任中心 (部門 ) ?每季度或每月 ?至少每季度一次 35 戰(zhàn)略議題分析及解決 集團總部制定／確認公司戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)單元制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 總部質(zhì)詢／批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃 發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決（決策） 質(zhì)詢、修改、批準(zhǔn)集團規(guī)劃（決策） 重新評價集團發(fā)展宏圖（咨詢） 向業(yè)務(wù)單元下達集團戰(zhàn)略規(guī)劃；建議業(yè)務(wù)單元應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題（咨詢） 為業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略提供必要的建議 對主要業(yè)務(wù)單元規(guī)劃逐一質(zhì)詢，提供方向性指導(dǎo)；批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元規(guī)劃（審批） 參與質(zhì)詢會，提供集團領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持（咨詢） 陳述本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃；進行規(guī)劃之必要修正（執(zhí)行） 參與質(zhì)詢會，提供領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持（咨詢） 進行狀況分析；發(fā)現(xiàn)集團戰(zhàn)略新問題 解決部分戰(zhàn)略問題（執(zhí)行） 發(fā)現(xiàn)、關(guān)注產(chǎn)業(yè)單元內(nèi)新問題；組織深入調(diào)查或解決（決策） 進行狀況分析；發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略新問題（執(zhí)行） 解決新問題（執(zhí)行） 總裁/總裁辦公會 在 CEO領(lǐng)導(dǎo)下起草集團戰(zhàn)略計劃；匯總、收集業(yè)務(wù)單元負責(zé)人意見（執(zhí)行） 提供建議（咨詢） 在業(yè)務(wù)單元規(guī)劃部門的支持下，起草、制定業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（決策、執(zhí)行） 提供技術(shù)分析支持（執(zhí)行、咨詢） 形成集團及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃文本化 （實施） 戰(zhàn)略部門 業(yè)務(wù)單元負責(zé)人 業(yè)務(wù)單元內(nèi)部 計劃部門 董事會批準(zhǔn) 實施 在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，集團總部和下屬子公司分擔(dān)不同的任務(wù) 36 預(yù)算是貫徹戰(zhàn)略的手段 te xtte xtte xt te xt te xt te xt te xt預(yù)算是目標(biāo)分解的平臺 預(yù)算滾動管理 預(yù)算體系標(biāo)準(zhǔn)化 公司戰(zhàn)略 公司經(jīng)營目標(biāo) 公司經(jīng)營計劃和預(yù)算 公司下屬業(yè)務(wù)單元和部門經(jīng)營計劃和預(yù)算 全面預(yù)算管理體系是公司的核心管理工具之一，同時更是保障公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的主要手段 37 預(yù)算管理的核心 高度整合 戰(zhàn)略和預(yù)算緊密聯(lián)系 權(quán)威組織 高層領(lǐng)導(dǎo)和廣泛參與 上下互動 引導(dǎo) +主動，減少往復(fù) 循環(huán)預(yù)測 調(diào)控 +激勵，處理變化 責(zé)任中心 權(quán)責(zé) /考核方向的細化 關(guān)鍵指標(biāo) 推導(dǎo)均衡的指標(biāo)體系 標(biāo)準(zhǔn)模型 匯集和分析的格式化 Desktop SystemIBM 3X74Desktop SystemDesktop SystemLaptop puterDotmatrix printerDotmatrix printerDotmatrix printer業(yè)績分析 多角度的深層跟蹤 一種計劃方法和控制流程：將公司的、長期的、非量化的目標(biāo)戰(zhàn)略，分解為個人的、階段性的、可計量的業(yè)績指標(biāo)，并付諸執(zhí)行 全面預(yù)算管理的關(guān)鍵成功因素 38 預(yù)算模型設(shè)計 ?根據(jù)業(yè)務(wù)模型和經(jīng)營模型確定全面預(yù)算模型；設(shè)計和選擇合適的指標(biāo)預(yù)測模型，包括收入預(yù)測模型、成本預(yù)測模型和投資預(yù)測模型 預(yù)算流程設(shè)計 ?設(shè)計集團和子公司全面預(yù)算管理體系的核心流程，包括預(yù)算編制流程、預(yù)算審批流程、預(yù)算執(zhí)行與滾動調(diào)整流程、預(yù)算考核流程等，并撰寫相關(guān)流程文件 預(yù)算組織設(shè)計 ?明確公司總部及下屬業(yè)務(wù)單元在預(yù)算體系中的職責(zé)（集團公司與省公司、省公司與地市公司及縣營業(yè)部）；明確責(zé)任中心的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，、預(yù)算組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和預(yù)算模型設(shè)計三大要素 39 完整的預(yù)算管理流程是一個計劃 、 審批 、 執(zhí)行和調(diào)整的閉環(huán)， 預(yù)算執(zhí)行結(jié)果要對戰(zhàn)略形成一定的指導(dǎo)作用 確定戰(zhàn)略 編制預(yù)算 審批預(yù)算 執(zhí)行監(jiān)控 和調(diào)整 40 在戰(zhàn)略指導(dǎo)下，年度預(yù)算制定過程需要完善三個方面的內(nèi)容 年度業(yè)務(wù)計劃制定框架 銷售目標(biāo) 新品計劃 產(chǎn)品計劃 銷售計劃 市場推 廣計劃 生產(chǎn)計劃 研究開 發(fā)計劃 IT 計劃 人力資 源計劃 質(zhì)量 計劃 物流 計劃 采購 計劃 售后服 務(wù)計劃 投資 計劃 銷售預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 期末存 貨預(yù)算 直接材 料預(yù)算 直接人 工預(yù)算 制造費 用預(yù)算 產(chǎn)品成 本預(yù)算 銷售費 用預(yù)算 財務(wù)費 用預(yù)算 管理費 用預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算 財務(wù)預(yù)測 生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算 ? 預(yù)期損益表 ? 預(yù)期資產(chǎn)負債表 ? 預(yù)期現(xiàn)金流量表 ? 風(fēng)險分析以及敏感度分析 ? 所需的公司支持 /示例 / 41 集團公司內(nèi)部的年度計劃預(yù)算的編制流程 公司戰(zhàn)略 規(guī)劃 公司年度戰(zhàn)略行動計劃 業(yè)務(wù)部門制定年度業(yè)務(wù)計劃 部門收入預(yù)算 部門費用預(yù)算 提交公司的財務(wù)部匯總 部門利潤預(yù)算 總裁辦公會討論調(diào)整收入、費用及利潤預(yù)算直至通過 職能管理部門制定年度業(yè)務(wù)計劃 部門費用預(yù)算 資金營運部根據(jù)各部門編制年度資金計劃 公司收入預(yù)算 公司費用預(yù)算 公司利潤預(yù)算 總裁辦公會 總裁辦公會 公司財務(wù)部 業(yè)務(wù)部門 /管理部門 資金營運部 (或財務(wù)部 ) 董事會對收入、費用、利潤預(yù)算及資金計劃進行審核，直至通過 董事會 /示例 / 42 如有必要進一步質(zhì)詢／協(xié)高；批準(zhǔn)計劃 總部下達