【正文】 人力資源管理體系人力資源規(guī)劃選拔招聘培訓發(fā)展績效管理薪酬激勵人力資源管理的信息系統(tǒng)企業(yè)組織架構(gòu)及發(fā)展規(guī)劃引導、塑造員工的行為，增強員工的使命感和組織的凝聚力，培育并發(fā)展組織的核心能力，保證組織目標的實現(xiàn)選 育 用 留37集團本部人力資源管理的功能定位政策中心 管理中心 服務中心擬定集團統(tǒng)一的人力資源管理政策并監(jiān)督實施以人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與執(zhí)行為核心，實現(xiàn) “ 選 ”“ 育 ”“用 ”“ 留 ” 的戰(zhàn)略性管理職能面向集團管理層、集團本部員工及集團控股公司，提供共享的和專業(yè)的人力資源服務XX集團人力資源管理在戰(zhàn)略性人力資源管理的基本前提下，集團的人力資源管理功能將更加多元化，并對專業(yè)化的管理提出了更高的要求38戰(zhàn)略性的人力資源管理，不僅對人力資源部實現(xiàn)其職能的專業(yè)化提出了更高的要求，而且要求各級管理人員承擔人力資源管理的職責，以及全體員工的參與n 人力資源戰(zhàn)略的價值取向及目標n 核心崗位的人員配置與培養(yǎng)n 對中層管理人員的績效評價n 職責范圍內(nèi)崗位職責的確定n 分析技能差距和需求，提出招聘和培訓需求n 直接下屬的績效評價n 員工自身技能發(fā)展高層管理人員中層管理人員基層員工n 人力資源管理要參與集團戰(zhàn)略的制定，應具有前瞻性，要求人力資源管理部門在人力資源專業(yè)領域具有很強的研究能力、分析能和預測能力n 人力資源職能范圍內(nèi)的績效管理、培訓管理、招聘管理等是專業(yè)性和技技巧性很強的工作，需要人力資源管理人員持續(xù)地學習并接收專業(yè)的訓練戰(zhàn)略性的人力資源管理需要全體員工的參與 …… …… 同時對人力資源管理提出了更專業(yè)化的要求39集團人力資源管理與控股公司的關(guān)系 ,應符合控股公司治理結(jié)構(gòu)的制度安排XX集團集團控股公司董事會集團控股公司總經(jīng)理控股公司人力資源部集團人力資源管理指導服務支持政策中心管理中心服務中心管理組織及職能關(guān)系 集團對控股公司人力資源管理的職能管理中心政策中心服務中心n 集團人力資源管理政策及制度體系對下屬公司有指導意義n 由于集團控股公司業(yè)務的多元性，集團不直接干預控股公司人力資源政策制定，但可對控股公司人力資源管理政策體系的建設提供指導和支持n 為集團決策層選拔控股公司總經(jīng)理提供決策支持n 控股公司總經(jīng)理的績效評價及薪酬水平由控股公司董事會決定，集團人力資源部會同運營管理部提出決策意見n 控股公司副總的設置由控股公司總經(jīng)理提出，集團人力資源審核并出具意見，交由控股公司董事會表決n 集團派出的財務總監(jiān)的績效評價和薪酬水平，由控股公司董事會決定，集團人力資源部會同財務部提出決策意見n 集團對控股公司的人力資源戰(zhàn)略、人員規(guī)模及薪酬總額進行評估，為控股公司董事會決定上述事項提出決策意見n 服務范圍及內(nèi)容取決于控股公司的需求及集團的服務能力，在下述方面的服務可為控股公司創(chuàng)造價值u政策及制度建設、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的指導與支持u共享的招聘與培訓服務，專業(yè)技能的培訓和指導u指導、協(xié)助控股公司進行人力資源管理信息系統(tǒng)的建設40平衡記分卡把戰(zhàn)略放在其管理過程的核心地位，深刻描述了戰(zhàn)略在公司各個層面的具體體現(xiàn)，克服了單純利用財務手段進行績效管理的局限。建議運營管理一部和二部按照集團對板塊的管理深度進行分工n 在集團的復合型管理模式中，集團對效益監(jiān)控型、培育型板塊的管理較深，對指標管理型、扶持型板塊的管理深度相對較淺。 控股公司其它需由集團審核的事項n 非執(zhí)行董事不干預控股公司的經(jīng)營活動。 控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃（報戰(zhàn)略規(guī)劃部）191。所有董事人選，均應經(jīng)股東單位提名，由集團控股公司的股東大會決定聘任與否167。 中華人民共和國公司法167。人力資源部167。審計部167。運營管理部167。監(jiān)控現(xiàn)金流及運營成本 167。協(xié)助開展業(yè)務拓展，提供重組、并購項目的支持167。參與戰(zhàn)略制定，決定其發(fā)展方向、業(yè)務組合及關(guān)鍵行動策略167。監(jiān)控重大項目運營風險167。指導戰(zhàn)略制定167。監(jiān)控重大項目風險167。XX集團管理咨詢項目第一部分項目總結(jié)報告集團對下屬公司的管理模式畢博管理咨詢于 6月中旬啟動 XX集團管理咨詢項目，協(xié)助 XX集團實現(xiàn)“第二次創(chuàng)業(yè) ”集團及控股公司的治理結(jié)構(gòu)集團本部的組織結(jié)構(gòu)設計集團的核心管理流程集團本部管理功能定位集團人力資源管理系統(tǒng)項目主要工作內(nèi)容根據(jù)集團《戰(zhàn)略規(guī)劃綱要》關(guān)于夯實集團管理基礎的要求，協(xié)助集團建立系統(tǒng)、規(guī)范、制度化的管理體系，為集團的奠定管理基礎項目目標集團信息系統(tǒng)規(guī)劃2目錄n 集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式n 集團及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整n 集團本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設置n 集團的管理流程n 集團控股公司征求意見總結(jié)n 集團人力資源管理體系n 信息系統(tǒng)規(guī)劃n 項目實施的建議3項目組通過對集團管理特點的分析，認為集團本部應實現(xiàn)以下四個方面的管理功能戰(zhàn)略管理風險控制運營協(xié)調(diào)職能支持n 制定并執(zhí)行集團發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務組合戰(zhàn)略n 參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績效目標并考核n 重大投資決策n 內(nèi)外部資源管理與配置n 戰(zhàn)略性的改制、重組、并購及不良資產(chǎn)處理n 制定集團的政策和標準n 培育集團 /板塊核心能力n 變革管理n 財務風險控制n 運營風險控制n 政策風險控制n 資金協(xié)調(diào)n 技能協(xié)調(diào)n 品牌協(xié)調(diào)n 市場協(xié)調(diào)n 關(guān)系協(xié)調(diào)n 人力資源n 財務n 信息系統(tǒng)n 行政解決發(fā)展問題，培育核心競爭能力解決發(fā)展的可持續(xù)性問題，提高集團的生存質(zhì)量解決集團的有效運轉(zhuǎn)問題，提高效率解決協(xié)同性問題，實現(xiàn)價值的最大化4結(jié)合對各業(yè)務板塊情況的分析，項目組提出復合型的管理模式 ……運營者戰(zhàn)略性控制者戰(zhàn)略設計者資金投資控制者經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導投資控股集團干預的程度相互關(guān)聯(lián) /整合的程度同一業(yè)務系統(tǒng)分立 共享技能 共享業(yè)務系統(tǒng)n XX集團的主要業(yè)務板塊之間存在一定程度的協(xié)同性，不是完全分立的業(yè)務單元n 根據(jù) XX集團放權(quán)式管理的指導思想，集團本部不會介入各業(yè)務板塊具體運營過程的管理n 集團的各業(yè)務板塊處于不同的領域，集團本部不可能，亦無必要為各個業(yè)務板塊建立與各業(yè)務板塊相對應的業(yè)務系統(tǒng)n XX集團產(chǎn)業(yè)型投資公司的定位，決定了 XX不是僅獲取投資收益的財務型投資者n XX集團不宜采用任一單一的管理模式，應根據(jù)各產(chǎn)業(yè)群（下屬公司）的發(fā)展階段及在集團業(yè)務組合中的地位，確定相應的、具有不同的管理重點及深度的復合型管理模式建議5…… 并根據(jù)各板塊企業(yè)的特征，確定不同類型企業(yè)的管理目標及重點經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導投資控股集團干預的程度相互關(guān)聯(lián) /整合的程度同一業(yè)務系統(tǒng)分立 共享技能共享業(yè)務系統(tǒng)D效益監(jiān)控C培育B扶持A指標管理使下屬企業(yè)具有持續(xù)的盈利能力并實現(xiàn)規(guī)模擴張n設定戰(zhàn)略和績效目標并監(jiān)控n在下屬企業(yè)需要的時候，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持模式 集團管理的目標 集團管理的重點指標管理幫助下屬企業(yè)建立核心競爭能力n參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項目的評估和前期實施n協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運營體系n提供任何必要的技能和資源支持，如項目開發(fā)、資金、政府關(guān)系等，并協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力扶持培育集團未來的支柱性產(chǎn)業(yè)n決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向、目標及業(yè)務組合n協(xié)助進行業(yè)務開拓和市場的開發(fā)n參與主要投資項目的評估與決策，控制并防范風險n在技能和資源方面全力配合和支持培育減少虧損，提高資產(chǎn)價值n密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流n必要的時候，通過資產(chǎn)重組實現(xiàn)價值提升n盡可能避免對集團技能和資源的消耗效益監(jiān)控XX集團復合型的管理模式6在不同模式下，集團的管理重點不同，管理深度不一模式 戰(zhàn)略管理 風險控制 運營協(xié)調(diào) 職能支持指標管理型（房地產(chǎn)） 167。資金支持167。確定績效目標167。協(xié)助建立系統(tǒng)的管理和運營體系167。設定績效目標167。協(xié)助開展內(nèi)部整合167。協(xié)助開展重組活動 167。財務部167。運營管理部167。計劃財務部167。 上市公司治理準則167。對非上市企業(yè)，可不設獨立董事** 證監(jiān)會 2023年 1月發(fā)布實施的《上市公司治理準則》第二十三條規(guī)定：上市公司人員應獨立于控股股東。 控股公司年度經(jīng)營計劃（報運營管理部）191。非執(zhí)行董事在控股公司董事會的任何意見，都必須經(jīng)集團授權(quán)16集團派出董事的績效評價及報酬原則派出董事 績效評價的要點董事長總經(jīng)理財務總監(jiān)n 由集團評價其業(yè)績表現(xiàn)，并參考控股公司股東會對其業(yè)績的評價n 績效評價的主要標準，是控股公司是否實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略要求n 由控股公司董事會評價其績效n 由集團運營管理部會同人力資源部提出集團的績效評價意見，并由董事長及集團派出非執(zhí)行董事代表集團，在控股公司董事會出具n 績效評價的主要標準，是總經(jīng)理是否在控股公司的經(jīng)營過程中貫徹了集團的戰(zhàn)略意圖并完成戰(zhàn)略目標n 由控股公司董事會評價其績效n 由集團計劃財務部會同人力資源部提出集團的績效評價意見，并由控股公司董事長及集團派出非執(zhí)行董事代表集團，在控股公司董事會出具該意見n 績效評價的主要標準是控股公司的財務狀況薪酬決定及支付n 由集團決定支付其薪酬n 薪酬的變動部分與控股公司的績效掛鉤n 由控股公司董事會決定其薪酬水平并由控股公司支付n 薪酬與控股公司的業(yè)績掛鉤n 如集團派出財務總監(jiān)只在一家控股公司任職，則由控股公司董事會決定其薪酬水平并由控股公司支付n 如集團派出財務總監(jiān)在兩家以上控股公司任職，則由集團決定并支付薪酬非執(zhí)行董事 n 由集團運營管理部會同人力資源部評價其績效n 績效評價的主要標準，是非執(zhí)行董事是否按要求協(xié)助集團運營管理部實現(xiàn)對控股公司的管理n 由集團決定其薪酬水平并由集團支付17目錄n 集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式n 集團及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整n 集團本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設置n 集團的管理流程n 集團控股公司征求意見總結(jié)n 集團人力資源管理體系n 信息系統(tǒng)規(guī)劃n 項目實施的建議18集團已初步完成各產(chǎn)業(yè)板塊重組為單一控股公司的過程，在 “二次創(chuàng)業(yè) ”階段，按職能和流程部門化將更有利于集團系統(tǒng)地控制風險并形成合理有效的技能配置n 隨著集團的規(guī)模擴張，風險控制逐漸成為集團管理的重點，以流程部門化，由不同的部門在管理流程的關(guān)鍵控制點進行風險監(jiān)控，有利于形成有效的平衡與制約機制n 流程的各個環(huán)節(jié)和不同的職能所需的技能不同，按職能和流程部門化有利于集團進行優(yōu)化的技能配置戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)務拓展 運營管理 績效管理本部的管理功能按職能、流程部門化板塊企業(yè)成為運營中心集團本部戰(zhàn)略管理 風險控制 運營協(xié)調(diào) 職能支持人力資源、財務、信息等房地產(chǎn) 基礎設施 金融 高科技 酒店 貿(mào)易 其它19集團組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的建議方案董事會總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃部Strategic Planning業(yè)務拓展部Business Development資產(chǎn)管理部Asset Management審計部Auditing計劃財務部Planning Finance人力資源部Human Resources基礎設施金融 高科技 貿(mào)易 酒店 其它專門委員會監(jiān)事會房地產(chǎn)辦公室Office運營管理部Operation Management公共關(guān)系部Public Relations信息中心IT Center20集團本部部門設置的主要變化業(yè)務拓展部 資產(chǎn)管理部