【正文】 面 2 層面 3 層面 1 層面 2 層面 3 層面 1 層面 2 層面 3 部分 層面 1 層面 2 層面 3 36 吉列在成長過程中盡管運用了各種不同程度的自由，但大部分成長源于五個方面 當前業(yè)務(wù) 現(xiàn)有客戶 新客戶 現(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品 現(xiàn)有價值實現(xiàn)系統(tǒng) 新型價值實現(xiàn)系統(tǒng) 現(xiàn)有地區(qū) 新地區(qū) 現(xiàn)有行業(yè)結(jié)構(gòu) 行業(yè)結(jié)構(gòu)的改善 現(xiàn)有競爭領(lǐng)域 新競爭領(lǐng)域 新客戶 ?憑借感應(yīng)剃須技術(shù)建立未曾涉足的女性客戶群 ?準備投入客戶首次購買 34倍的價值來爭取新客戶，并從客戶對品牌的忠誠度中收回投資 舉例 ? 在 1992年到 1995年間推出 感應(yīng)剃須 女用型和超級 感應(yīng)剃須刀 ? Zeien計劃推出適于女性使用的一系列產(chǎn)品，使 場規(guī)模翻一番 新地區(qū) ?對市場演變的獨到見解使吉列得以通過最開始時的基本產(chǎn)品逐步升級到最先進的剃須系統(tǒng)這一方法進入全球范圍內(nèi)有利可圖的市場并成長 ?真正的全球覆蓋： 63%的銷售來自美國外的 200個國家 ?獨特的有經(jīng)驗的國際管理人員隊伍推動公司的擴展 舉例：吉列進入俄羅斯 新產(chǎn)品 ?利用品牌來在全球推出新產(chǎn)品 ?利用全球規(guī)模成比例的在研發(fā)方面進行較小的比當?shù)氐母偁幷吒嗤度? 舉例 (刀片和剃毛用品業(yè)務(wù) ) ?第一個安全剃須刀 (1903) ?帶套的不銹鋼刀片 (1963) ?第一個雙刀片剃須刀 (1971) ?有樞軸頭的 Atra剃須系統(tǒng)(1977) ?感應(yīng)剃須刀 (1989) ?女用 S感應(yīng)剃須刀 (1992) ?超級感應(yīng)剃須刀剃須刀 (1994) 進入新的競爭舞臺 ?歷史上吉列通過對大型公司的收購來進入新舞臺 ?文具： 1955年 Papermate ?小家電： 1967年 Braun ?口腔護理： 1984年 OralB ?1996年由于其快速的增長，在市場中的領(lǐng)導(dǎo)地位，依靠一個可觀的技術(shù)基礎(chǔ)以及與吉列分銷渠道結(jié)合潛在的全球協(xié)同效應(yīng)吉列收購Duracell 現(xiàn)有客戶 ?系統(tǒng)化地使忠誠用戶轉(zhuǎn)型使用對其價值號召力更大，而同時對吉列價值更高的產(chǎn)品 舉例 ?從一次性的單面刀片轉(zhuǎn)換到雙層帶保護的剃須系統(tǒng) 37 研討會的內(nèi)容 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關(guān)系 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃的要素 – 戰(zhàn)略規(guī)劃程序 – 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具 38 COFCO/020918/SHYGC(2023GB) 建議的戰(zhàn)略規(guī)劃程序 目的 ? 制定公司以及各業(yè)務(wù)單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務(wù)目標及資源需求預(yù)測 ? 公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質(zhì)詢，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向 原則 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細化，是對將來的展望 ? 公司總裁及業(yè)務(wù)單元負責(zé)人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 總裁及公司高層領(lǐng)導(dǎo) (含業(yè)務(wù)群領(lǐng)導(dǎo) )投入大量時間對各業(yè)務(wù)單元提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格的質(zhì)詢，以確保目標的可行性及高度 ? 公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)單元在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準者 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A(chǔ) ? 戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應(yīng)市場變化的需要 3. 總部質(zhì)詢/批準業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃 2. 業(yè)務(wù)單元制定戰(zhàn)略規(guī)劃 1. 公司總部 制定 /確認公司戰(zhàn)略 戰(zhàn)略議題分析及解決 主要內(nèi)容 (以業(yè)務(wù)單元規(guī)劃為例 ) 1. 業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標概述 2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對業(yè)務(wù)單元的影響分析 3. 本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析 4. 公司面臨的主要競爭對手分析 (國內(nèi)外競爭者 ) 5. 本業(yè)務(wù)單元三年戰(zhàn)略 (方案 ) 6. 業(yè)務(wù)單元三年財務(wù)目標預(yù) 測 7. 配合業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測 8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié) 39 COFCO/020918/SHYGC(2023GB) 各業(yè)務(wù)群 /單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略 質(zhì)詢 /批準 /公布戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及職能的角色和關(guān)鍵責(zé)任 公司最高領(lǐng)導(dǎo)層 總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門 業(yè)務(wù)群 戰(zhàn)略議題分析及解決 公司總部初步形成 /確認戰(zhàn)略方向及目標 ? 審核前期業(yè)績及戰(zhàn)略指標完成情況 ? 發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題 ? 為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分析支持，衡量業(yè)績表現(xiàn)，新的戰(zhàn)略機遇和挑戰(zhàn)分析 ? 總結(jié)前期業(yè)務(wù)群業(yè)績完成情況 ? 深入調(diào)查業(yè)務(wù)相關(guān)的新的戰(zhàn)略機遇 /挑戰(zhàn) ? 資料輸入 ? 形成當期公司總部初步的戰(zhàn)略方向及目標 ? 為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分析支持，提出戰(zhàn)略方向及目標 ? 制定業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略目標 ? 確保戰(zhàn)略規(guī)劃過程按照計劃進行 ? 指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元對戰(zhàn)略進行深入分析 ? 提供戰(zhàn)略模板 ? 向業(yè)務(wù)單元提供指導(dǎo)和幫助 ? 積極參與管理業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的制定 ? 對初步的業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略提出修改要求 ? 制定業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略 ? 根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)略目標，分解制定本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 ? 審核各業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 決定各級最終戰(zhàn)略目標及公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 向最高領(lǐng)導(dǎo)層提供對業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的分析意見 ? 形成公司戰(zhàn)略計劃 ? 保證各業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略計劃的質(zhì)量 ? 陳述業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略 ? 向最高領(lǐng)導(dǎo)層陳述業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)單元 40 COFCO/020918/SHYGC(2023GB) 戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點與預(yù)期效果 要點 ?戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、經(jīng)營 /預(yù)算程序的起點，必須制度化、嚴格執(zhí)行 ?戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴謹分析為基礎(chǔ)，并充分考慮外部因素對公司的威脅及機會，制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略 ?戰(zhàn)略質(zhì)詢會作為公司每年最重要的管理會議之一，由總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)對各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進行質(zhì)詢 預(yù)期效果 ?建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保公司在快速變化的市場中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展 ?幫助總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過對戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導(dǎo)來領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)展，而不再是日常工作中的干預(yù)、“救火” ?公司業(yè)務(wù)的持續(xù)、獲利發(fā)展 各業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略 質(zhì)詢 /批準 /公布戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略議題分析及解決 公司總部初步形成 /確認戰(zhàn)略方向及目標 41 CEO和最高領(lǐng)導(dǎo)層的指導(dǎo) 戰(zhàn)略規(guī)劃程序?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展至關(guān)重要 業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元規(guī)劃 ?主要是一個討論過程，而非是一個文件傳達和批閱的過程 ?迫使業(yè)務(wù)負責(zé)人認真考慮他（她）所負責(zé)的業(yè)務(wù)前景和競爭態(tài)勢 ?把最高領(lǐng)導(dǎo)層的注意力集中到經(jīng)營層面 ?為公司迎接挑戰(zhàn)和機遇做好準備 42 COFCO/020918/SHYGC(2023GB) 交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程保證了總部目標與各業(yè)務(wù)單元目標的一致性 由上至下 ?公司總部首先制定整個公司的未來戰(zhàn)略方向及長遠目標 ?公司總部將整體戰(zhàn)略目標根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先順序分解到各個業(yè)務(wù)群 ?公司將分解目標傳達給各業(yè)務(wù)群，由各業(yè)務(wù)群根據(jù)規(guī)劃制定業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)略 ?業(yè)務(wù)群再將戰(zhàn)略分解到各業(yè)務(wù)單元，由各業(yè)務(wù)單元制定本單元戰(zhàn)略規(guī)劃 公司最高領(lǐng)導(dǎo)層 資料來源：麥肯錫公司 業(yè)務(wù)群 由下至上 ?各業(yè)務(wù)單元將業(yè)務(wù)單元規(guī)劃輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并接受業(yè)務(wù)群的審核 ?各業(yè)務(wù)群將各中心規(guī)劃向最高領(lǐng)導(dǎo)層匯報，接受指導(dǎo)和審查 ?最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)公司戰(zhàn)略目標審核各業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)略，確保各業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略目標一致 業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)單元 43 COFCO/020918/SHYGC(2023GB) 各層次戰(zhàn)略計劃的側(cè)重點各不相同 公司 業(yè)務(wù)群 業(yè)務(wù)單元 ?遠景目標 ?長期 /財務(wù)目標 ?業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元組合 ?投資分配 ?大型發(fā)展機遇 ?業(yè)務(wù)單元組合 ?投資分配 ?相關(guān)增長機遇 ?創(chuàng)造和利用協(xié)同效應(yīng) ?發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個市場，哪個地域競爭 ?如何競爭 – 價值定位 – 競爭優(yōu)勢來源 ?相關(guān)增長機遇 44 COFCO/020918/SHYGC(2023GB) 公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容 主要內(nèi)容 樣板 1. 公司發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標 2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對 公司影響的評估 ?今后三年公司所處的各行業(yè)的發(fā)展展望 ?宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展將對本公司造成的影響 –主要發(fā)展機會 –主要威脅 3. 本公司現(xiàn)狀分析 ?各業(yè)務(wù)單元情況、業(yè)績及趨勢 ?各業(yè)務(wù)單元在所處行業(yè)內(nèi)的地位及優(yōu)勢、弱點 4. 公司未來三年戰(zhàn)略目標 ?公司未來三年業(yè)務(wù)重組 –放棄哪些產(chǎn)業(yè) –進入哪些新業(yè)務(wù)行業(yè) –各中心的發(fā)展側(cè)重點 ?主要戰(zhàn)略舉措 –關(guān)、停、并、轉(zhuǎn) –合資、兼并 5. 集團財務(wù)目標預(yù)測 ?總銷售額 ?投資資本回報 (ROIC) 6. 主要資源需求預(yù)測 ?資本投資 ?人才 7. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié) 45 COFCO/020918/SHYGC(2023GB) 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容 主要內(nèi)容 1. 本業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標 2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對本業(yè)務(wù)單元影響的評估 ?今后三內(nèi)年國內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟環(huán)境發(fā)展變化趨勢 ?今后三內(nèi)年行業(yè)的發(fā)展展望 –產(chǎn)品發(fā)展趨勢 –主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化 ?宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展將對本中心造成的影響 –創(chuàng)造的主要機會 –造成的主要威脅 3. 本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析 ?本業(yè)務(wù)單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢 ?本業(yè)務(wù)單元主要競爭優(yōu)勢及弱點 4. 業(yè)務(wù)單元面臨的主要競爭對手分析 (國 內(nèi)外競爭者 ) ?競爭對手近幾年業(yè)績分析 (和本業(yè)務(wù)單元比較 ) ?競爭對手可能在以下三年采用的戰(zhàn)略舉措 ?對手戰(zhàn)略舉措對本公司的潛在威脅 5. 本業(yè)務(wù)單元三年戰(zhàn)略 (方案 ) ?本公司今后三年將在哪些市場競爭 –地理市場 –產(chǎn)品定位 –業(yè)務(wù)模型 ?如何競爭：主要競爭手段 ?主要戰(zhàn)略舉措 –市場擴張 –新客戶、渠道的建立 6. 業(yè)務(wù)單元三年經(jīng)營及財務(wù)目標預(yù)測 ?主要增長點預(yù)測 ?總銷售額 ?市場份額 ?投資資本回報 (ROIC) 7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測 ?資本投資 ?人才 8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié) 樣板 46 COFCO/020918/SHYGC(2023GB) 高層領(lǐng)導(dǎo)通過年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會對各 業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃進行集體質(zhì)詢 會議目的： 為公司年度最重要的管理會議，對各業(yè)務(wù)群及下屬業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃進行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保其嚴謹性及可行性 參加人員： 總裁，公司戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)、人力資源、副總裁，各業(yè)務(wù)群副總裁，及各業(yè)務(wù)群下屬業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理 (只在質(zhì)詢本業(yè)務(wù)群規(guī)劃時出席 ) 時間： 九月上旬，三天 (在公司以外的會議地點，以避免干擾 ) 會議議程： 議題 ? 總裁介紹公司總體戰(zhàn)略方向及其目標 ? 戰(zhàn)略發(fā)展副總裁介紹公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃 (初稿 ) ? 戰(zhàn)略發(fā)展副總裁宣布會議規(guī)則 ? 各業(yè)務(wù)群呈報業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃，接受與會人員質(zhì)詢 ? 戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結(jié)發(fā)言，介紹修正后的公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各業(yè)務(wù)群需修改的要點及時間表 ? 總裁總結(jié) /宣布閉會 會議規(guī)則： ? 各業(yè)務(wù)群以及業(yè)務(wù)單元的呈報材料圖表一律用投影形式，按要求格式不超過 10頁 ? 質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ) ? 質(zhì)詢對事，不對人 ? 與會人員對各業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃有質(zhì)詢權(quán)，總裁對修正要求有終決權(quán) 時間 (小時 ) 1 4X5 1 24小時 需提前準備的材料： 材料 ? 戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達的會議議程及規(guī)則，材料要求 ? 戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達的公司總體戰(zhàn)略規(guī)則 (初稿 ) ? 各業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃 提前量 3周 4~5周 1周 會后后續(xù)活動： ? 戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結(jié)、分發(fā)會議上關(guān)于各業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單