【正文】 者需求： 簡單需求 相同需求 個性化需求 感覺需求企業(yè)營銷方式： 無營銷 規(guī)模營銷 差異化營銷 整合營銷營銷理論： 無營銷理論 4 Ps 理論 4 Cs 理論 4 Rs 理論4Ps理論： products price place promotion4Cs理論 : customers cost convenience munication缺點：顧客導向 不能形成營銷優(yōu)勢 忽略企業(yè)自身第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略4Rs理論 ： ralation reaction relationship return產(chǎn)品競爭力分析： 產(chǎn)品市場地位分析 市場占有率 市場覆蓋率 產(chǎn)品的收益性分析 ABC分析 邊際利潤分析 產(chǎn)品的成長性分析 銷售額增長率 市場占有率增長率 產(chǎn)品競爭力分析 對比評分法第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)品結構分析： 市場增長 市場占有率矩陣（波士頓矩陣） 第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略新 “波士頓 ”矩陣分析 第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略o 第三節(jié) 企業(yè)基本戰(zhàn)略一 企業(yè)戰(zhàn)略的分類按戰(zhàn)略態(tài)勢分類：發(fā)展型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 緊縮型戰(zhàn)略 復合型戰(zhàn)略按企業(yè)規(guī)模分類：大型企業(yè)戰(zhàn)略 中小型企業(yè)戰(zhàn)略二 企業(yè)的基本戰(zhàn)略思想長期保持領先對任何一個企業(yè)來講都是一個挑戰(zhàn)創(chuàng)新 改革 不斷調(diào)整業(yè)務組合一個好的發(fā)展戰(zhàn)略應有一條連續(xù)不斷更新企業(yè)業(yè)務組合的鏈條三個層面的發(fā)展第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略o 成本領先戰(zhàn)略指導思想：在較長時間內(nèi)在價值鏈的各個環(huán)節(jié)上企業(yè)產(chǎn)品成本保持同行業(yè)中領先水平，使企業(yè)獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤。多角化戰(zhàn)略的發(fā)展歷程：19世紀中 20世紀 20年代：極少19201940 起步19501970 蓬勃20世紀 80年代以后 歸核化原因：股東價值 環(huán)境變化和交易費用增加 以資源和能力為基礎的管理思想的興起第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)多角化戰(zhàn)略類型：單一產(chǎn)品戰(zhàn)略 95%優(yōu)勢產(chǎn)品戰(zhàn)略 70%95%技術相關產(chǎn)品戰(zhàn)略 技術相關 70%以上市場相關產(chǎn)品戰(zhàn)略 市場相關 70%以上市場技術相關產(chǎn)品戰(zhàn)略 總和 70%以上非相關產(chǎn)品戰(zhàn)略 開拓發(fā)展非相關新產(chǎn)品多角化戰(zhàn)略的選擇原則：企業(yè)有剩余資源第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)多角化經(jīng)營的規(guī)模起點與所在國的經(jīng)濟發(fā)達程度正相關行業(yè)的技術特性行業(yè)的生命周期案例：巨人集團TCL的多角化第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略o 企業(yè)選擇多角化戰(zhàn)略原因分析外部原因分析： 宏觀環(huán)境的原因 多層次多方位的需求 新技術革命 產(chǎn)業(yè)環(huán)境的原因 行業(yè)高集中度 內(nèi)部原因分析： 充分利用剩余資源 轉(zhuǎn)產(chǎn)或分散風險第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略多角化的優(yōu)點： 協(xié)同效應 分散風險 增強市場競爭力 市場內(nèi)部化效應 有利于企業(yè)持續(xù)增長多角化的缺點： 管理沖突 進入新領域，面臨新風險 分散企業(yè)資源 對管理者本身的素質(zhì)要求較高 對多角化戰(zhàn)略分散風險的作用不能過高估計第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略o 企業(yè)一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略： 通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與其業(yè)務的輸入端或輸出端的企業(yè)聯(lián)合，或與相同的企業(yè)聯(lián)合，形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟組織，從而達到降低交易費用及其他成本、提高經(jīng)濟效益目的的戰(zhàn)略。合并：吸收合并 新設合并收購：資產(chǎn)收購 股權收購 （參股 控股 全面收購） 第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略股權收購與兼并的區(qū)別：財產(chǎn)法人地位資產(chǎn)、債權、債務經(jīng)營狀況企業(yè)并購的類型：按行業(yè)分：橫向并購 縱向并購 混合并購按并購動機分：善意并購 惡意并購按收購方式分：杠桿收購（ LBO） 管理層收購(MBO)第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略并購后對目標企業(yè)的整合 ：戰(zhàn)略整合業(yè)務整合制度整合組織整合人力資源整合文化整合案例：中鋼并購 midwest第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟： 兩個或兩個以上的大型企業(yè)為了實現(xiàn)資源共享、風險和成本共擔、優(yōu)勢互補等特定戰(zhàn)略目標，在保持自身獨立性的同時，通過股權參與或契約聯(lián)結的方式，建立較為穩(wěn)固的合作伙伴關系，并在某些領域采用協(xié)作行動，從而取得雙贏或多贏的效果。企業(yè)危機管理企業(yè)危機管理： 以市場競爭中危機可能出現(xiàn)為目標，分析企業(yè)危機產(chǎn)生的原因和過程，研究應付危機的規(guī)則方法和企業(yè)反危機行為的機制，探討企業(yè)預防危機的手段和策略等理論與實踐問題的一門學科。企業(yè)選擇穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因： 對過去的業(yè)績感到滿意 對新產(chǎn)品或新市場缺乏充足的準備 企業(yè)外部環(huán)境相對比較穩(wěn)定 企業(yè)內(nèi)部實力不足 寡頭壟斷行業(yè)內(nèi)競爭格局已經(jīng)形成第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型： 不變戰(zhàn)略 近利戰(zhàn)略 暫停戰(zhàn)略 謹慎前進戰(zhàn)略第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略o 企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略： 企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領域收縮或撤退，