企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)秀實(shí)踐案例美國(guó)西南航空公司(文件)
【正文】 司重視員工對(duì)具體問題的判斷，而在管理實(shí)踐上也強(qiáng)調(diào)員工主動(dòng)、積極地尋求解決問題的對(duì)策 。而此前在公司并沒有 總體規(guī)劃 來考慮改造中途航空公司的登機(jī)門，也沒有經(jīng)過一個(gè)專門的委員會(huì)在行動(dòng)前進(jìn)行可行性設(shè)計(jì)。 公司里有 85%的員工加入了不同的工會(huì)，但并沒有出現(xiàn)其他航空公司中工會(huì)與管理層間的巨大沖突。大家都相信：與其彼此競(jìng)爭(zhēng)，不如做得最好。而面對(duì)外部的不利因素，在公司的員工中激發(fā)出一種 “ 斗士精神 ”來應(yīng)對(duì)外部的威脅和挑戰(zhàn)。 “ 斗士精神 ” 再次激發(fā)了忠誠和保障飛行以及不裁減員工的決心。員工是否接受公司期望達(dá)到的組織文化、其接受是否能夠經(jīng)受時(shí)間的考驗(yàn)、以及這種組織文化能否不斷地根據(jù)實(shí)際情況而發(fā)展，這將直接決定組織文化建設(shè)的成敗。專門機(jī)構(gòu)的設(shè)立，反映出公司的管理層對(duì)組織文化建設(shè)工作的重視。由于組織文化是成員心目中價(jià)值觀、假定、信念和行為規(guī)范的總和，因此不可能由企業(yè)硬性推廣給員工，只能是在有意識(shí)的引導(dǎo)下促使成員形成有利于達(dá)到組織目標(biāo)的組織文化。可以看出，美西南航組織文化建設(shè)的過人之處在于公司并沒有停留在確立一套理想的組織文化建設(shè)目標(biāo)上，也沒有簡(jiǎn)單地僅僅建立一個(gè) “文化委員會(huì) ”了事，而是通過一整套有效的措施使得所倡導(dǎo)的組織文化深入人心，被員工所真正地接受。這傳遞給組織成員一個(gè)明確的信息：管理層不僅僅是確立一套組織文化，更是認(rèn)真地實(shí)現(xiàn)他們的 “員工第一 ”等組織文化發(fā)展目標(biāo)。 ① 對(duì)達(dá)到組織目標(biāo)的引導(dǎo)力大小 組織文化可以引導(dǎo)成員去努力達(dá)到組織目標(biāo)，也可能影響成員追求與組織目標(biāo)不同甚至相反的目標(biāo)（如以組織發(fā)展為代價(jià)來獲取個(gè)人利益）。如果組織文化建設(shè)僅僅流于形式的話，那么廣大成員并未真正地了解這種 組織文化，那么就不可能借助于這種組織文化的幫助來達(dá)到組織目標(biāo)。這種沖突將影響組織成員之間的相互合作和對(duì)組織目標(biāo)的共同追求，而且沖突的嚴(yán)重程度也會(huì)對(duì)組織的發(fā)展帶來直接的影響。美西南航能夠在激烈的航空市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能夠始終保持高昂的士氣和領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位（即便是在 9－ 11的不利背景下仍能保持贏利），這在很大程度上得益于公司組織文化建設(shè)所帶來的員工凝聚力。兩條腿走路，借助組織文化所形成的凝聚力和親和力，引導(dǎo)員工沿著 企業(yè)發(fā)展規(guī)劃 所確定的路徑，按照規(guī)章制度的需求去達(dá)到組織的發(fā)展目標(biāo) 。在這一過程中，提高管理績(jī)效，降低營(yíng)運(yùn)成本，提高自身競(jìng)爭(zhēng)能力是現(xiàn)階段我國(guó)航空公司的主要發(fā)展方向。這就促使廣大員工接受這種組織文化，并且被其所凝聚起來，共同去追求組織目標(biāo)。 ③ 組織成員對(duì)組織文化的接受程度 即便是組織文化將直接促使員工去追求組織目標(biāo)，而且這種組織文化也為成員所普遍了解，但組織成員可能不接受這種組織文化，或是僅有部分成員接受這一組織文化，則這種組織文化也難以推動(dòng)成員去達(dá)到組織目標(biāo)。讓員工認(rèn)為公司的事業(yè)就是自己的事業(yè)，從而充分地調(diào)動(dòng)了員工的工作熱情。 美西南航的組織文化建設(shè)對(duì)促進(jìn)公司發(fā)展所起到的作用 任何一個(gè)組織在其發(fā)展過程中都會(huì)設(shè)定以公司使命為核心的一系列組織目標(biāo)，而組織成員所擁有的價(jià)值觀、假定、信念和行為規(guī)范會(huì)促進(jìn)或阻礙成員和組織追求組織目標(biāo)的努力。 第三，他們經(jīng)常為表彰員工舉行慶典。 “不僅僅是一項(xiàng)工作，而是一項(xiàng)事業(yè) ”則在提醒員工他們并不是在為了獲取收入而被動(dòng)地工作，而是在從事一項(xiàng)組織和個(gè)人發(fā)展的事業(yè)。 第二，借助于一系列標(biāo)記、口號(hào)、具體事例使組織文化深入人心 。 組織 文化 建設(shè)不可能一蹴而就，也不可能是一次性的工作。他們?cè)僖淮螆F(tuán)結(jié)在一起，面對(duì)困難。在危機(jī)和挑戰(zhàn)面前公司的員工憑借 “ 斗士精神 ” 所激發(fā)出來的旺盛斗志使得公司即便是在“ 9－ 11事件 ” 后全行業(yè)普遍虧損及至破產(chǎn)的背景下仍然保持盈利的局面。共同的合作促使公司的生產(chǎn)率不斷提高，也提高了部門間的相互協(xié)調(diào)能力。公司里無論是管理層還是員工在強(qiáng)調(diào)外部的顧客的同時(shí)都很注重內(nèi)部顧客（內(nèi)部顧客包括所有的員工和關(guān)鍵的利益者）。此外公司追求工作、管理過程中一種非正統(tǒng)的境界，以及空乘人員所具有的幽默，都反映了公司文化中鼓勵(lì)員工主動(dòng)創(chuàng)新的一面。第二天美西南航的航班就從重新改造后的登機(jī)門出發(fā)了，這距離中途航空公司退出不到 24小時(shí)。從這一系列口號(hào)中可以看出美西南航組織文化的特質(zhì)。不僅是泛泛地強(qiáng)調(diào)重視員工整體，更有對(duì)每個(gè)員工個(gè)人的關(guān)注。具體地說美西南航的組織文化具有以下的幾個(gè)特點(diǎn) . 強(qiáng)調(diào)公司 “員工第一 ”的價(jià)值觀 在西南航的組織文化中其 “員工第一 ”的信念在激發(fā)員工工作積極性中起著至關(guān)重要的作用。 美西南航在通過降低成本來提高自身競(jìng)爭(zhēng)力的過程中充分地利用了組織文化對(duì)成員的影響來提高其管理績(jī)效，有效地保持了其在低成本航空公司中的領(lǐng)先地位 。組織中的每一個(gè)成員都是一個(gè)個(gè)體，而單個(gè)的個(gè)體的簡(jiǎn)單組合并不能帶來規(guī)模效應(yīng)，還需要將其有機(jī)的整合起來去共同追求組織
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