【正文】 在《大衛(wèi)的解決之道》一書中，瓦萊麗 .斯圖爾特（ Valerie Stewart）就自上而下與自下而上的爭論發(fā)表了不同的看法 ? 她把“中層管理”描寫為“對變革的阻力”，因此他們對高層管理將變革策略貫徹到整個機構中的努力構成了阻礙 ? 她認為，高層管理應將變革的策略直接下達到一些樞紐崗位，即“那些通過他們你可以對所雇傭的每一位職工施加影響的”低級經(jīng)理和高級監(jiān)工。” KEVIN P. COYNE, STEPHEN J. D. HALL, AND PATRICIA GORMAN CLIFFORD 《麥肯錫高層管理論壇》 , 1997年第 1期 , pp. 40–54 核心競爭力 技能 /知識的組合 ? 核心競爭力是技能和技術的組合，而不是單技術或者技能 ? 核心競爭力有兩大類 : — 洞察力 /預見力 — 業(yè)務一線執(zhí)行能力 洞察 / 預見能力 ? 這些能力幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)、掌握能夠形成先行一步優(yōu)勢的事實或模式。 業(yè)務一線執(zhí)行能力 核心能力和非核心能力 客戶價值 是否對創(chuàng)造客戶認知價值有很大作用 競爭區(qū)分性 是否具有獨特性 可延伸性 能否衍生新的產(chǎn)品和服務 核心競爭力必須符合以下三項檢測標準 核心競爭力 核心競爭力不是什么？ ? 不是財務意義上所說的“資產(chǎn)” 財務資產(chǎn) 單一產(chǎn)品 單一服務 專利 品牌 戰(zhàn)略規(guī)劃 能力 靈活性 競爭優(yōu)勢 進取性 ? 不是單一技能、產(chǎn)品、服務、品牌或?qū)＠? ? 不是模糊的概念，如戰(zhàn)略規(guī)劃能力、 靈活性、進取性 ? 不是所有的核心競爭優(yōu)勢都是核心競爭力，反之亦然 競爭力的價值變化 ? 一個時期的競爭力過一段時期就可能成為一般的能力 ? 行業(yè)結構的大幅度調(diào)整有可能降低核心競爭力的價值 競爭力型競爭 競爭：形成、獲取 技能、技術 競爭：綜合核心競爭力 競爭：核心產(chǎn)品份額的最大化 競爭：最終產(chǎn)品份額的最大化 (自有品牌 + OEM) 核心競爭力思維 1） 識別現(xiàn)有的核心競爭力 2） 確定核心競爭力的形成時間表 3） 建立核心競爭力 4） 利用核心競爭力 5） 保護自己的核心競爭力領導地位 為了讓核心競爭力思維在組織扎根，管理團隊必須完成 5項重要任務 : 多元化公司的另類構想 總品牌 業(yè)務單位 核心產(chǎn)品 核心競爭力 變隱性目標為顯形目標： 構想必須涉及的十個方面 ? 構想要包含方向（哪里）、目標（為什么）和策略（如何） ? 構想要提供一個大膽的目標，來解釋和說明為什么要進行變革，從而使該目標引領組織打破現(xiàn)狀，使之具有更高的抱負 ? 構想要與公司的地位相聯(lián)系，或者能說明為什么進行變革 ? 構想要符合實際 —— 即使它超越公司現(xiàn)有的認識水平，也必須包含現(xiàn)狀的某些因素，例如，容易接受的價值觀、原則或或能力等。如果有人問你：“那么，我們要成為別人可怕的競爭對手啦！我們要怎樣做才會這樣呢？“你就要能確切地告訴他。 ? 沒有什么能替代你接近觀眾的做法 ? 交流是一種服務交易 ? 盡管我們能控制如何對交流進行設計和籌劃，但最終得由觀眾決定其意義 ? 如果真正想把交流的過程處理好，在交流之前 ,必須分析所要傳達的信息的每一部分 ? 不可能“無法交流”，可能的只是我們的意思沒有被正確理解 ? 不可能不交流 第五篇 最佳交流方式 相同地點 情感因素 增加 不同地點 不同時間 同時 通過交流來澄清和增進理解 群體交流 傳真 書信 電子公報板 電視會議 電話 可視電話 會議 一對一 第五篇 最佳交流方式 相同地點 情感因素 增加 不同地點 不同時間 同時 通過交流來澄清和增進理解 群體交流 傳真 書信 電子公報板 電視會議 電話 可視電話 會議 一對一 第五篇 影響你的觀眾 主要有五個方面的影響 ? 強度 ? 可信度 ? 方向 ? 技巧 ? 語義 第五篇 建立信任：抵制行為的真相 抵制是件好事，主要有四個原因： ? 這是變革開始的確切信號 ? 抵制告訴我們所努力嘗試的還沒有達到最好的效果 ? 抵制如果能對變革的持續(xù)性有利，那么它便是有序的健康的反饋。 ? 取得他們的幫助，制定變革計劃的詳細內(nèi)容。 ? 把我的全部交流策略當作是在為變革做廣告一樣？如果能夠影響他們，讓他們變得主動要求變革，我就不強制他們接受了。我們不可能不創(chuàng)造文化 ? 有些人選擇容忍、維持或是重塑過去的文化，而不是創(chuàng)造新的文化。 發(fā)生變革的證據(jù) 第五篇 準備一些有關變革的跡象 ? 視覺上 —— 看起來有所變化 ? 聽覺上 —— 聽上去有所變化 ? 數(shù)字上 —— 事情是多了還是少了 ? 感覺上 —— 感覺不一樣了 第五篇 就共同的利益和檢測手段達成共識 ? 自問：對我有什么好處 ? 詢問主要的利益相關人：對他們有什么好處 ? 就成功的檢測方式達成共識 ? 就一些中途的檢測方式達成共識 ? 撰寫變革合同，初稿 ? 寫出你的項目計劃書，如果有必要則調(diào)整合同文本 ? 就有關項目的利益、檢測方式和重大事件的合同達成共識，并發(fā)布 ? 建立正規(guī)的檢測渠道，及時監(jiān)控變革進程 第五篇 第五部分 參與者及其在變革中的作用與責任 ? 公司變革的驅(qū)動力：領導、變革小組和雇員 領導層 雇員 改革小組 第五篇 參與者及其在變革中的作用與責任 ? 公司變革的驅(qū)動力：領導、變革小組和雇員 領導層 雇員 改革小組 第五篇 領導的工作 ? 控制維護整個計劃 ? 設定希望通過變革獲取的收益目標，并對其實現(xiàn)最終負責 ? 影響公司，使其整體步調(diào)與變革計劃保持一致 ? 緊跟變革的步伐，及時處理其間所發(fā)生的一切事情 ? 通過口頭或電子方式傳遞信息 ? 培養(yǎng)建立各種關系 第五篇 領導的工作 ? 解決具有破壞性的沖突 ? 當員工出現(xiàn)自滿情緒時，給其出難題 ? 下授權力和責任 ? 鼓勵人們對自我負責 ? 就項目的范圍、目標以及成功的標準和變革小組達成 一致 ? 在資金，資源和人事方面授權 第五篇 變革小組的工作 ? 確保其擁有足夠數(shù)量和足夠代表性的成員 ? 學習如何成為一個團體 ? 理解變革的必要性，與領導層保持一致 ? 協(xié)助制定計劃并通過各種渠道用適當?shù)姆绞绞蛊湓谌緝?nèi)得以傳達 ? 改革現(xiàn)狀 ? 切實弄清變革的內(nèi)容、目標以及如何協(xié)調(diào)其與現(xiàn)狀的關系 第五篇 ? 創(chuàng)造新的工作方式和公司文化 ? 協(xié)調(diào)戰(zhàn)略和經(jīng)營活動 ? 根據(jù)計劃制定具體的目標并監(jiān)督其實現(xiàn) ? 領導或支持變革領導層的工作 ? 組織圍繞變革的溝通 ? 診斷并解決變革中出現(xiàn)的問題 ? 保持不懈進取的勢頭，不斷地進行學習和創(chuàng)新 ? 鼓勵所有經(jīng)理和變革小組成員宣傳這些目標和行為 ? 提供良好的咨詢和指導 變革小組的工作 第五篇 公司變革的驅(qū)動力：雇員 ? 雇員 —— 當然是指每一個人，包括最高領導層和變革小組 —— 需要做到三個與變革相關的方面 第五篇 ? 培養(yǎng)個人進行變革的能力。 公司變革的驅(qū)動力：雇員 第五篇 主體變革項目中的其他角色 ? 改革的倡導者 ? 改革的擁護者 ? 指導委員會：它是一個由各個部門的領導組成的令人討厭的組織 ? 顧問 如何聘請顧問： 1）你是否完全相信向你毛遂自薦的顧問確有上述能力。 對組織內(nèi)的各個職能和領域的活動執(zhí)行情況定期進行反饋。 包含被影響的各個部分。 理解失敗的原因。通常我們忽略隊人們的重視。他們擁有你必須盡量利用的技能。 改變監(jiān)督和管理者的角色。 制定將公司從現(xiàn)狀發(fā)展到他們所預見的狀況的改 進戰(zhàn)略。調(diào)查，技能審計，團隊協(xié)作 ? 觀察和方向：客戶調(diào)查 /反饋， 行業(yè)評估， 市場認識，定位 … Change Priority Matrix 變革優(yōu)先順序矩陣 高 客戶潛力 低 客戶潛力 優(yōu)先程度 2 優(yōu)先程度 1 – 向高層領導陳述 優(yōu)先程度 3 技術實現(xiàn)難度 高 技術實現(xiàn)難度 低 變化管理 + 時間 害怕或拒絕 接受 負責任 ， 參與 好奇 漠不關心 分析： ?在項目啟動階段，員工對變革了解甚少，且認為這只是公司上層領導關心的事，對變革項目毫不關心。 為了應對競爭壓力組織需要改變什么（續(xù)） 成功變革的障礙 ? 目標不清楚 ? 報酬不公 ? 價值不清楚 ? 糟糕的培訓 ? 管理理念不合適 ? 個人停滯 ? 管理缺乏發(fā)展 ? 溝通不充分 ? 混亂的組織結構 ? 團隊工作很糟 ? 控制不力 ? 激勵不夠 ? 招聘和錄用不當 ? 缺乏創(chuàng)造力 企業(yè)變革工作中常犯的錯誤 ? 對于變革的需要反應太慢 ? 沒有強制性的業(yè)務原因就進行變革 ? 沒有取得關鍵人員對變革的承諾 ? 沒有產(chǎn)生變革迫切性的強烈意識 ? 對于所希望的變革結果 (終極狀態(tài) ) 沒有建立明確的遠景 ? 沒有向受影響的各方溝通設想 , 所希望的終極狀態(tài)和達到遠景的計劃 ? 過高地估計企業(yè)進行變革的就緒狀態(tài) ? 過低地估計變革過程中會遇到的障礙 (身體的 ,心理的 ,體系的 ,程序的 ,財務等的障礙 ) ? 過早的宣布勝利 ? 變革過程中沒有注意發(fā)生問題的警告信號和癥狀 ? 在變革過程中沒有積累和取得一些小的勝利來保持動力 ? 沒有招募到變革者 ,支持者和同盟軍的核心小組 ,來推動和維持變革進程 成功的持續(xù)的變革成功因素 1. 管理層的承諾和堅持 2. 雇員的介入 , 參與和主人翁精神 3. 后盾和支持者 4. 對未來的積極 , 渴望和共同的遠景 5. 明確分配的任務 , 職責和承擔責任 6. 管理轉(zhuǎn)變的一貫的 , 整體的計劃 7. 持續(xù)的溝通 —— 公開，誠實的對話，真心的聽取 8. 培訓和教育 9. 對政策和體系有條理的客觀評審 前進的藝術是在變革中保持秩序和有秩序地保持變革。 ? 文化 一個組織的的文化非常重要，因為它為過程變革和人們的改變提供了發(fā)生的環(huán)境。團隊的力量再次證明 2+2=5。現(xiàn)在在人們看來要用不同于以往的方式對待。 這緊跟著凱曾（ Kaizen）的持續(xù)改進的方法。過程改進的新觀點應該是： 理解過程。 理解人們的疑慮和擔心。 第五篇 通過不斷學習來保持變革的持續(xù)性 ? 學習的車輪：促使變革不斷進行 ? 變革是你提問后將其付諸行動 ? 學習的四個步驟 ? 在你的公司里啟動學習之輪 ? 虛擬的四個部門 第五篇 學習的車輪： 促使變革不斷進行 ? 變革是有周期性的 ? 學習是有周期性的 ? 變革就是學習 第五篇 學習的四個步驟 坦誠 思考 創(chuàng)造力 見解 勇氣 行動 好奇心 提問 第五篇 學習的四個步驟 坦誠 思考 創(chuàng)造力 見解 勇氣 行動 好奇心 提問 虛擬的四個部門 ? Q部門 ? T部門 ? A部門 ? R部門 第五篇 使變革變得有趣 ? 非常認真的對待樂趣 ? 重建新的工作模式 ? 樂趣的要素 ? 阻礙獲得樂趣的三個主要想法 ? 究竟為什么要為工作是否有趣而操心呢 ? 為使公司環(huán)境變得更寬松、輕松和有趣，你可以做八件事情 ? 變革是值得慶祝的 ? 做一個善于籌劃聚會的變革組織者