【正文】 比較（ B） 經(jīng)典的“上下夾擊” 在《大衛(wèi)的解決之道》一書中，瓦萊麗 .斯圖爾特（ Valerie Stewart）就自上而下與自下而上的爭(zhēng)論發(fā)表了不同的看法 ? 她把“中層管理”描寫為“對(duì)變革的阻力”，因此他們對(duì)高層管理將變革策略貫徹到整個(gè)機(jī)構(gòu)中的努力構(gòu)成了阻礙 ? 她認(rèn)為，高層管理應(yīng)將變革的策略直接下達(dá)到一些樞紐崗位，即“那些通過他們你可以對(duì)所雇傭的每一位職工施加影響的”低級(jí)經(jīng)理和高級(jí)監(jiān)工?！? KEVIN P. COYNE, STEPHEN J. D. HALL, AND PATRICIA GORMAN CLIFFORD 《麥肯錫高層管理論壇》 , 1997年第 1期 , pp. 40–54 核心競(jìng)爭(zhēng)力 技能 /知識(shí)的組合 ? 核心競(jìng)爭(zhēng)力是技能和技術(shù)的組合，而不是單技術(shù)或者技能 ? 核心競(jìng)爭(zhēng)力有兩大類 : — 洞察力 /預(yù)見力 — 業(yè)務(wù)一線執(zhí)行能力 洞察 / 預(yù)見能力 ? 這些能力幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)、掌握能夠形成先行一步優(yōu)勢(shì)的事實(shí)或模式。 業(yè)務(wù)一線執(zhí)行能力 核心能力和非核心能力 客戶價(jià)值 是否對(duì)創(chuàng)造客戶認(rèn)知價(jià)值有很大作用 競(jìng)爭(zhēng)區(qū)分性 是否具有獨(dú)特性 可延伸性 能否衍生新的產(chǎn)品和服務(wù) 核心競(jìng)爭(zhēng)力必須符合以下三項(xiàng)檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn) 核心競(jìng)爭(zhēng)力 核心競(jìng)爭(zhēng)力不是什么？ ? 不是財(cái)務(wù)意義上所說的“資產(chǎn)” 財(cái)務(wù)資產(chǎn) 單一產(chǎn)品 單一服務(wù) 專利 品牌 戰(zhàn)略規(guī)劃 能力 靈活性 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 進(jìn)取性 ? 不是單一技能、產(chǎn)品、服務(wù)、品牌或?qū)＠? ? 不是模糊的概念，如戰(zhàn)略規(guī)劃能力、 靈活性、進(jìn)取性 ? 不是所有的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都是核心競(jìng)爭(zhēng)力，反之亦然 競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值變化 ? 一個(gè)時(shí)期的競(jìng)爭(zhēng)力過一段時(shí)期就可能成為一般的能力 ? 行業(yè)結(jié)構(gòu)的大幅度調(diào)整有可能降低核心競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值 競(jìng)爭(zhēng)力型競(jìng)爭(zhēng) 競(jìng)爭(zhēng)：形成、獲取 技能、技術(shù) 競(jìng)爭(zhēng)：綜合核心競(jìng)爭(zhēng)力 競(jìng)爭(zhēng)：核心產(chǎn)品份額的最大化 競(jìng)爭(zhēng)：最終產(chǎn)品份額的最大化 (自有品牌 + OEM) 核心競(jìng)爭(zhēng)力思維 1） 識(shí)別現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力 2） 確定核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成時(shí)間表 3） 建立核心競(jìng)爭(zhēng)力 4） 利用核心競(jìng)爭(zhēng)力 5） 保護(hù)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力領(lǐng)導(dǎo)地位 為了讓核心競(jìng)爭(zhēng)力思維在組織扎根，管理團(tuán)隊(duì)必須完成 5項(xiàng)重要任務(wù) : 多元化公司的另類構(gòu)想 總品牌 業(yè)務(wù)單位 核心產(chǎn)品 核心競(jìng)爭(zhēng)力 變隱性目標(biāo)為顯形目標(biāo)： 構(gòu)想必須涉及的十個(gè)方面 ? 構(gòu)想要包含方向（哪里）、目標(biāo)（為什么）和策略（如何） ? 構(gòu)想要提供一個(gè)大膽的目標(biāo)，來解釋和說明為什么要進(jìn)行變革，從而使該目標(biāo)引領(lǐng)組織打破現(xiàn)狀，使之具有更高的抱負(fù) ? 構(gòu)想要與公司的地位相聯(lián)系，或者能說明為什么進(jìn)行變革 ? 構(gòu)想要符合實(shí)際 —— 即使它超越公司現(xiàn)有的認(rèn)識(shí)水平，也必須包含現(xiàn)狀的某些因素，例如，容易接受的價(jià)值觀、原則或或能力等。如果有人問你：“那么，我們要成為別人可怕的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手啦！我們要怎樣做才會(huì)這樣呢？“你就要能確切地告訴他。 ? 沒有什么能替代你接近觀眾的做法 ? 交流是一種服務(wù)交易 ? 盡管我們能控制如何對(duì)交流進(jìn)行設(shè)計(jì)和籌劃，但最終得由觀眾決定其意義 ? 如果真正想把交流的過程處理好，在交流之前 ,必須分析所要傳達(dá)的信息的每一部分 ? 不可能“無法交流”，可能的只是我們的意思沒有被正確理解 ? 不可能不交流 第五篇 最佳交流方式 相同地點(diǎn) 情感因素 增加 不同地點(diǎn) 不同時(shí)間 同時(shí) 通過交流來澄清和增進(jìn)理解 群體交流 傳真 書信 電子公報(bào)板 電視會(huì)議 電話 可視電話 會(huì)議 一對(duì)一 第五篇 最佳交流方式 相同地點(diǎn) 情感因素 增加 不同地點(diǎn) 不同時(shí)間 同時(shí) 通過交流來澄清和增進(jìn)理解 群體交流 傳真 書信 電子公報(bào)板 電視會(huì)議 電話 可視電話 會(huì)議 一對(duì)一 第五篇 影響你的觀眾 主要有五個(gè)方面的影響 ? 強(qiáng)度 ? 可信度 ? 方向 ? 技巧 ? 語(yǔ)義 第五篇 建立信任：抵制行為的真相 抵制是件好事，主要有四個(gè)原因： ? 這是變革開始的確切信號(hào) ? 抵制告訴我們所努力嘗試的還沒有達(dá)到最好的效果 ? 抵制如果能對(duì)變革的持續(xù)性有利，那么它便是有序的健康的反饋。 ? 取得他們的幫助，制定變革計(jì)劃的詳細(xì)內(nèi)容。 ? 把我的全部交流策略當(dāng)作是在為變革做廣告一樣？如果能夠影響他們，讓他們變得主動(dòng)要求變革，我就不強(qiáng)制他們接受了。我們不可能不創(chuàng)造文化 ? 有些人選擇容忍、維持或是重塑過去的文化，而不是創(chuàng)造新的文化。 發(fā)生變革的證據(jù) 第五篇 準(zhǔn)備一些有關(guān)變革的跡象 ? 視覺上 —— 看起來有所變化 ? 聽覺上 —— 聽上去有所變化 ? 數(shù)字上 —— 事情是多了還是少了 ? 感覺上 —— 感覺不一樣了 第五篇 就共同的利益和檢測(cè)手段達(dá)成共識(shí) ? 自問：對(duì)我有什么好處 ? 詢問主要的利益相關(guān)人：對(duì)他們有什么好處 ? 就成功的檢測(cè)方式達(dá)成共識(shí) ? 就一些中途的檢測(cè)方式達(dá)成共識(shí) ? 撰寫變革合同，初稿 ? 寫出你的項(xiàng)目計(jì)劃書，如果有必要?jiǎng)t調(diào)整合同文本 ? 就有關(guān)項(xiàng)目的利益、檢測(cè)方式和重大事件的合同達(dá)成共識(shí)，并發(fā)布 ? 建立正規(guī)的檢測(cè)渠道，及時(shí)監(jiān)控變革進(jìn)程 第五篇 第五部分 參與者及其在變革中的作用與責(zé)任 ? 公司變革的驅(qū)動(dòng)力：領(lǐng)導(dǎo)、變革小組和雇員 領(lǐng)導(dǎo)層 雇員 改革小組 第五篇 參與者及其在變革中的作用與責(zé)任 ? 公司變革的驅(qū)動(dòng)力：領(lǐng)導(dǎo)、變革小組和雇員 領(lǐng)導(dǎo)層 雇員 改革小組 第五篇 領(lǐng)導(dǎo)的工作 ? 控制維護(hù)整個(gè)計(jì)劃 ? 設(shè)定希望通過變革獲取的收益目標(biāo)，并對(duì)其實(shí)現(xiàn)最終負(fù)責(zé) ? 影響公司，使其整體步調(diào)與變革計(jì)劃保持一致 ? 緊跟變革的步伐，及時(shí)處理其間所發(fā)生的一切事情 ? 通過口頭或電子方式傳遞信息 ? 培養(yǎng)建立各種關(guān)系 第五篇 領(lǐng)導(dǎo)的工作 ? 解決具有破壞性的沖突 ? 當(dāng)員工出現(xiàn)自滿情緒時(shí)，給其出難題 ? 下授權(quán)力和責(zé)任 ? 鼓勵(lì)人們對(duì)自我負(fù)責(zé) ? 就項(xiàng)目的范圍、目標(biāo)以及成功的標(biāo)準(zhǔn)和變革小組達(dá)成 一致 ? 在資金，資源和人事方面授權(quán) 第五篇 變革小組的工作 ? 確保其擁有足夠數(shù)量和足夠代表性的成員 ? 學(xué)習(xí)如何成為一個(gè)團(tuán)體 ? 理解變革的必要性，與領(lǐng)導(dǎo)層保持一致 ? 協(xié)助制定計(jì)劃并通過各種渠道用適當(dāng)?shù)姆绞绞蛊湓谌緝?nèi)得以傳達(dá) ? 改革現(xiàn)狀 ? 切實(shí)弄清變革的內(nèi)容、目標(biāo)以及如何協(xié)調(diào)其與現(xiàn)狀的關(guān)系 第五篇 ? 創(chuàng)造新的工作方式和公司文化 ? 協(xié)調(diào)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)活動(dòng) ? 根據(jù)計(jì)劃制定具體的目標(biāo)并監(jiān)督其實(shí)現(xiàn) ? 領(lǐng)導(dǎo)或支持變革領(lǐng)導(dǎo)層的工作 ? 組織圍繞變革的溝通 ? 診斷并解決變革中出現(xiàn)的問題 ? 保持不懈進(jìn)取的勢(shì)頭，不斷地進(jìn)行學(xué)習(xí)和創(chuàng)新 ? 鼓勵(lì)所有經(jīng)理和變革小組成員宣傳這些目標(biāo)和行為 ? 提供良好的咨詢和指導(dǎo) 變革小組的工作 第五篇 公司變革的驅(qū)動(dòng)力：雇員 ? 雇員 —— 當(dāng)然是指每一個(gè)人，包括最高領(lǐng)導(dǎo)層和變革小組 —— 需要做到三個(gè)與變革相關(guān)的方面 第五篇 ? 培養(yǎng)個(gè)人進(jìn)行變革的能力。 公司變革的驅(qū)動(dòng)力：雇員 第五篇 主體變革項(xiàng)目中的其他角色 ? 改革的倡導(dǎo)者 ? 改革的擁護(hù)者 ? 指導(dǎo)委員會(huì)：它是一個(gè)由各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)組成的令人討厭的組織 ? 顧問 如何聘請(qǐng)顧問： 1）你是否完全相信向你毛遂自薦的顧問確有上述能力。 對(duì)組織內(nèi)的各個(gè)職能和領(lǐng)域的活動(dòng)執(zhí)行情況定期進(jìn)行反饋。 包含被影響的各個(gè)部分。 理解失敗的原因。通常我們忽略隊(duì)人們的重視。他們擁有你必須盡量利用的技能。 改變監(jiān)督和管理者的角色。 制定將公司從現(xiàn)狀發(fā)展到他們所預(yù)見的狀況的改 進(jìn)戰(zhàn)略。調(diào)查，技能審計(jì)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作 ? 觀察和方向：客戶調(diào)查 /反饋， 行業(yè)評(píng)估， 市場(chǎng)認(rèn)識(shí)，定位 … Change Priority Matrix 變革優(yōu)先順序矩陣 高 客戶潛力 低 客戶潛力 優(yōu)先程度 2 優(yōu)先程度 1 – 向高層領(lǐng)導(dǎo)陳述 優(yōu)先程度 3 技術(shù)實(shí)現(xiàn)難度 高 技術(shù)實(shí)現(xiàn)難度 低 變化管理 + 時(shí)間 害怕或拒絕 接受 負(fù)責(zé)任 ， 參與 好奇 漠不關(guān)心 分析： ?在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，員工對(duì)變革了解甚少，且認(rèn)為這只是公司上層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的事，對(duì)變革項(xiàng)目毫不關(guān)心。 為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)壓力組織需要改變什么（續(xù)） 成功變革的障礙 ? 目標(biāo)不清楚 ? 報(bào)酬不公 ? 價(jià)值不清楚 ? 糟糕的培訓(xùn) ? 管理理念不合適 ? 個(gè)人停滯 ? 管理缺乏發(fā)展 ? 溝通不充分 ? 混亂的組織結(jié)構(gòu) ? 團(tuán)隊(duì)工作很糟 ? 控制不力 ? 激勵(lì)不夠 ? 招聘和錄用不當(dāng) ? 缺乏創(chuàng)造力 企業(yè)變革工作中常犯的錯(cuò)誤 ? 對(duì)于變革的需要反應(yīng)太慢 ? 沒有強(qiáng)制性的業(yè)務(wù)原因就進(jìn)行變革 ? 沒有取得關(guān)鍵人員對(duì)變革的承諾 ? 沒有產(chǎn)生變革迫切性的強(qiáng)烈意識(shí) ? 對(duì)于所希望的變革結(jié)果 (終極狀態(tài) ) 沒有建立明確的遠(yuǎn)景 ? 沒有向受影響的各方溝通設(shè)想 , 所希望的終極狀態(tài)和達(dá)到遠(yuǎn)景的計(jì)劃 ? 過高地估計(jì)企業(yè)進(jìn)行變革的就緒狀態(tài) ? 過低地估計(jì)變革過程中會(huì)遇到的障礙 (身體的 ,心理的 ,體系的 ,程序的 ,財(cái)務(wù)等的障礙 ) ? 過早的宣布勝利 ? 變革過程中沒有注意發(fā)生問題的警告信號(hào)和癥狀 ? 在變革過程中沒有積累和取得一些小的勝利來保持動(dòng)力 ? 沒有招募到變革者 ,支持者和同盟軍的核心小組 ,來推動(dòng)和維持變革進(jìn)程 成功的持續(xù)的變革成功因素 1. 管理層的承諾和堅(jiān)持 2. 雇員的介入 , 參與和主人翁精神 3. 后盾和支持者 4. 對(duì)未來的積極 , 渴望和共同的遠(yuǎn)景 5. 明確分配的任務(wù) , 職責(zé)和承擔(dān)責(zé)任 6. 管理轉(zhuǎn)變的一貫的 , 整體的計(jì)劃 7. 持續(xù)的溝通 —— 公開，誠(chéng)實(shí)的對(duì)話，真心的聽取 8. 培訓(xùn)和教育 9. 對(duì)政策和體系有條理的客觀評(píng)審 前進(jìn)的藝術(shù)是在變革中保持秩序和有秩序地保持變革。 ? 文化 一個(gè)組織的的文化非常重要，因?yàn)樗鼮檫^程變革和人們的改變提供了發(fā)生的環(huán)境。團(tuán)隊(duì)的力量再次證明 2+2=5?，F(xiàn)在在人們看來要用不同于以往的方式對(duì)待。 這緊跟著凱曾（ Kaizen）的持續(xù)改進(jìn)的方法。過程改進(jìn)的新觀點(diǎn)應(yīng)該是： 理解過程。 理解人們的疑慮和擔(dān)心。 第五篇 通過不斷學(xué)習(xí)來保持變革的持續(xù)性 ? 學(xué)習(xí)的車輪：促使變革不斷進(jìn)行 ? 變革是你提問后將其付諸行動(dòng) ? 學(xué)習(xí)的四個(gè)步驟 ? 在你的公司里啟動(dòng)學(xué)習(xí)之輪 ? 虛擬的四個(gè)部門 第五篇 學(xué)習(xí)的車輪： 促使變革不斷進(jìn)行 ? 變革是有周期性的 ? 學(xué)習(xí)是有周期性的 ? 變革就是學(xué)習(xí) 第五篇 學(xué)習(xí)的四個(gè)步驟 坦誠(chéng) 思考 創(chuàng)造力 見解 勇氣 行動(dòng) 好奇心 提問 第五篇 學(xué)習(xí)的四個(gè)步驟 坦誠(chéng) 思考 創(chuàng)造力 見解 勇氣 行動(dòng) 好奇心 提問 虛擬的四個(gè)部門 ? Q部門 ? T部門 ? A部門 ? R部門 第五篇 使變革變得有趣 ? 非常認(rèn)真的對(duì)待樂趣 ? 重建新的工作模式 ? 樂趣的要素 ? 阻礙獲得樂趣的三個(gè)主要想法 ? 究竟為什么