南開(kāi)mba戰(zhàn)略管理-產(chǎn)業(yè)演變(文件)
【正文】 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的動(dòng)態(tài)變化 競(jìng)爭(zhēng)譜系 完全競(jìng)爭(zhēng) 大量的企業(yè)、不存在產(chǎn)品差異化、價(jià)格接受行為 利基市場(chǎng) 產(chǎn)品差異化、局部競(jìng)爭(zhēng) 寡頭壟斷 少量的企業(yè)、戰(zhàn)略性互相依賴(lài)、贏利性取決于行為 占優(yōu)企業(yè) 一個(gè)或幾個(gè)大企業(yè) vs更多的小企業(yè) 價(jià)格領(lǐng)導(dǎo) vs受保護(hù)的利基 /競(jìng)爭(zhēng)邊緣 壟斷 一個(gè)企業(yè) 產(chǎn)業(yè)演變現(xiàn)象 產(chǎn)業(yè)演變是一種經(jīng)久不衰的現(xiàn)象，有著多種表現(xiàn)，例如： ——市場(chǎng)增長(zhǎng)由快變慢； ——產(chǎn)業(yè)在一個(gè)地區(qū)興起而在另一個(gè)地區(qū)走向衰落； ——一些產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈在整合，而另一些卻在分解； ——產(chǎn)業(yè)邊界模糊化，產(chǎn)業(yè)間替代和技術(shù)交融增強(qiáng)； 研究產(chǎn)業(yè)演變，主要是通過(guò)識(shí)別產(chǎn)業(yè)的形態(tài)（增長(zhǎng)或衰退、國(guó)際化或地方性、集中或分散）來(lái)發(fā)現(xiàn)企業(yè)可能面對(duì)的機(jī)遇和威脅。有些企業(yè)只做 OEM，有些企業(yè)則（如宏基）做微笑曲線的兩端，一些 BTO和 OBM廠家則需要 OEM的配合。美國(guó) 2/3的醫(yī)藥通過(guò) 4家大型的批發(fā)商流入市場(chǎng)。 演變中的零售業(yè)：業(yè)態(tài)創(chuàng)新 百貨商店，是指在一個(gè)大建筑物內(nèi)，根據(jù)不同的商品部門(mén)設(shè)立銷(xiāo)售區(qū)，開(kāi)展進(jìn)貨，管理，運(yùn)營(yíng)，滿(mǎn)足顧客對(duì)時(shí)尚商品多樣化選擇需求的零售業(yè)態(tài)。 超級(jí)商店（ Superstores），平均面積 35000平方英尺，提供滿(mǎn)足消費(fèi)者在食品和非食品方面全部需求的商品，同時(shí)提供餐飲、洗衣、修鞋等業(yè)務(wù)。 產(chǎn)業(yè)細(xì)分化 在一些領(lǐng)域中，出現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)細(xì)分化的趨勢(shì)，以上零售業(yè)態(tài)的變化就是一種細(xì)分化趨勢(shì)，類(lèi)似的趨勢(shì)還有 物流業(yè)中，鋼鐵物流、醫(yī)藥物流、百貨物流、冷藏物流等 餐飲業(yè)中，休閑餐廳、連鎖烤肉店 咨詢(xún)業(yè)中的專(zhuān)業(yè)化趨勢(shì) 產(chǎn)業(yè)融合與裂解 產(chǎn)業(yè)融合 產(chǎn)業(yè)融合包括橫向（相鄰產(chǎn)業(yè)）和縱向（產(chǎn)業(yè)鏈條中的相鄰環(huán)節(jié)）的融合，主要驅(qū)動(dòng)因素是協(xié)同 產(chǎn)業(yè)裂解 包括產(chǎn)業(yè)細(xì)分化和產(chǎn)業(yè)鏈條中一個(gè)環(huán)節(jié)裂變?yōu)閿?shù)個(gè)環(huán)節(jié)（如攪拌混凝土運(yùn)輸業(yè)，集成電路生產(chǎn)中的晶圓加工業(yè)），主要驅(qū)動(dòng)因素是專(zhuān)業(yè)化 模塊化 模塊化是制造業(yè)中出現(xiàn)的一種重要趨勢(shì) IBM360的設(shè)計(jì)者創(chuàng)造性地采用了所謂的“模塊化”原理：將設(shè)計(jì)規(guī)則分成兩類(lèi)，一類(lèi)是預(yù)先規(guī)定的設(shè)計(jì)規(guī)則，它由 IBM決定并向參與設(shè)計(jì)者們公布與宣傳。 模塊化改變了競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成和產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則。 （四）競(jìng)爭(zhēng) 一些企業(yè)的進(jìn)入、退出或模仿企業(yè)等做法，會(huì)加快技術(shù)轉(zhuǎn)移，推進(jìn)演變的進(jìn)程。 需求 產(chǎn)業(yè)演變與企業(yè)數(shù)量的變化 新興產(chǎn)業(yè)的特征 基本特征 無(wú)序 顧客缺乏對(duì)產(chǎn)品的了解和必要的產(chǎn)品知識(shí) ， 是“ 教育顧客 ” 的階段 。 高附加值 ， 但企業(yè)的凈利可能很低 。 經(jīng)驗(yàn)曲線降至很低的水平。 錯(cuò)誤地判斷自己的市場(chǎng)地位。 產(chǎn)業(yè)分散的原因 1. 產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入障礙低。 。 尋求集中的機(jī)遇與陷阱 1. 機(jī)遇 創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)曲線 通過(guò)技術(shù)來(lái)創(chuàng)造。 ——非分散因素實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)（如通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)可靠性，利用品牌的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性）； ——分散因素：廣布網(wǎng)點(diǎn)、吸引顧客。 思考題：新經(jīng)濟(jì) 新邏輯？ 新、舊經(jīng)濟(jì)之間的差別沒(méi)那么巨大，新舊經(jīng)濟(jì)終將整合在一起。 ——邁克爾 （ 兩家航空公司在多條航線競(jìng)爭(zhēng)，也是多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng) ） 競(jìng)爭(zhēng)者分析 資源 相似性 競(jìng)爭(zhēng)者分析（續(xù)） 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否擁有同類(lèi)或同等量的資源？ 市場(chǎng) 共同性 企業(yè)不大傾向于攻擊那些可能進(jìn)行報(bào)復(fù)（retaliate）的企業(yè)。 可以獲取超額收益直到競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行反擊。 快速的跟隨者能夠獲取一部分最初的顧客并建立起一定的品牌忠誠(chéng) 避免首動(dòng)者可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn) 反應(yīng)速度經(jīng)常決定（ dictates）著成敗 必須具備模仿的能力 跟隨者（ Second Mover ） Second Mover 在跟隨者行動(dòng)后再行動(dòng)的企業(yè)，通常在相當(dāng)可觀的一段時(shí)間以后再行動(dòng)。 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源 小企業(yè)傾向于以戰(zhàn)術(shù)行動(dòng)進(jìn)行反擊。 然而，小企業(yè)可能更更敏捷（nimble）和富有創(chuàng)新性。 攻擊與反擊 的能力 相對(duì)規(guī)模 質(zhì)量 創(chuàng)新 速度 企業(yè)之間的對(duì)抗模型 : 攻擊與反擊的可能性 周期緩慢變化的市場(chǎng) 經(jīng)常被壟斷的力量或很高的品牌忠實(shí)度 所保護(hù) 。 演變的結(jié)果 企業(yè)在引入新產(chǎn)品時(shí)可以注意運(yùn)用老一代產(chǎn)品的一些結(jié)構(gòu)或部件。 可維持的優(yōu)勢(shì) 結(jié)果 競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)的類(lèi)型 慢的、標(biāo)準(zhǔn)的或快速的周期 競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果 暫時(shí)的優(yōu)勢(shì) 演進(jìn)的行動(dòng) 成長(zhǎng)導(dǎo)向或追逐 市場(chǎng)權(quán)利的行動(dòng) 演變的結(jié)果 。 企業(yè)之間的對(duì)抗模型 : 攻擊與反擊的可能性 戰(zhàn)略可能受到產(chǎn)業(yè) 生命周期 的決定性影響 采取富有 創(chuàng)業(yè)精神（entrepreneurial） 的行動(dòng)構(gòu)成了初現(xiàn)產(chǎn)業(yè)和新企業(yè)的主要特征。 結(jié)果 演進(jìn)的行動(dòng) 成長(zhǎng)導(dǎo)向或追逐 市場(chǎng)權(quán)利的行動(dòng) 演變的結(jié)果 可維持的優(yōu)勢(shì) 競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)的類(lèi)型 慢的、標(biāo)準(zhǔn)的或快速的周期 競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果 暫時(shí)的優(yōu)勢(shì) 企業(yè)之
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