【正文】 ? 集團戰(zhàn)略實施缺少計劃預算的有效支持 公司戰(zhàn)略和遠景 適合戰(zhàn)略的組織 部門職責 崗位職責 公司月度計劃預算目標 部門月度目標 員工月度目標 目標實施 月度績效考評 指標分解 指標分解 公司年度計劃預算目標 部門年度目標 職位年度目標 指標分解 指標分解 年度績效考評 考評結果運用 ? 年度經營預算目標與實際能力差距較大，與項目變動的配合不佳 ? 考評指標分解缺少層級和職位特點的針對性 ? 沒有相應的獎懲措施配合，導致考評流于形式，不能對戰(zhàn)略形成支撐 改進指向 ? 積極推進集團計劃預算工作，為戰(zhàn)略實施打下基礎 ? 進一步完善績效考評體系，將考評結果與員工的薪酬激勵掛鉤，使戰(zhàn)略真正落到實處 xx財務需要進一步在投資決策和項目管理中充分發(fā)揮作用、健全財務核算體系、加強財務管理能力、拓寬融資渠道 ? 未能建立科學的現(xiàn)金流預測體系，經常出現(xiàn)資金計劃難以協(xié)調的現(xiàn)象 融資渠道 資金管理 ? 目前集團融資主要還是傳統(tǒng)的銀行渠道， 需要進一步拓寬融資渠道 ? 資本運作能力較弱，還沒有能夠真正與資本市場對接 財務核算體系 ? 財務難以在拿地、成本控制、項目預決算等環(huán)節(jié)很好地發(fā)揮作用，往往只是事后控制 ? 財務管理上主要做資金收付、報表等操作性事務，整個集團的財務管理能力有待進一步加強。 ? 提升集團職業(yè)經理人團隊的人力資源管理能力 人力資源管理體系中相對薄弱的環(huán)節(jié)是績效管理和薪酬激勵 人員評估 ?素質測評 ?能力評價 招聘 /配置 人員發(fā)展 績效管理 薪酬激勵 崗位設計 ?員工發(fā)展 ? 已初步建立一套企業(yè)培訓體系，開展了新員工培訓等培訓，但培訓的針對性和體系性還有待進一步提高 ? 員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和管理人員繼任計劃需要進一步改善，尤其是繼任者計劃要落到實處 ?崗位設計 ? 崗位職責沒有及時做適應性的調整，起不到應有作用 ?招聘 /配置 ? 集團人力資源規(guī)劃由于種種原因今年 6月才制訂，對人力資源招聘配置的指導性滯后，導致招聘計劃性不強，多是應急性的招聘 ?績效管理 ?指標定性多，定量少，依靠評估者主觀判斷，客觀評價標準很少 ?績效考核的業(yè)績指標偏高，實現(xiàn)困難，激勵失效 ?考評指標缺乏職位層級和職位特點的針對性 ?考評頻率相對較高 ?沒有相應的獎懲措施配合，導致考評流于形式 ?薪酬激勵 ? 外部競爭性處于中上水平，部分職位還處于領先水平 ? 內部公平性不佳，員工工資的漲與降沒有標準 ? 薪酬與績效考評沒有掛鉤，不能形成有效激勵 ? 中長期激勵尚未建立 ? 激勵方式的多樣化不夠 資料來源：內部訪談， xx分析 績效管理和薪酬激勵是本次項目第二階段重點 在績效管理上， xx存在的主要問題是績效指標重點不突出、有效性不足，考評頻率過高，績效與薪酬的掛鉤不夠緊密 績效指標 主要發(fā)現(xiàn) 績效考評 ? 重點不突出： – 按工作計劃全面考評 ， 指標較多 ， 未能聚焦于關鍵業(yè)績目標 ? 有效性不足 – 目標值偏高 ， 實現(xiàn)困難 ， 激勵失效 – 定性指標 、 行為指標偏多 ， 打分隨意性大 – 缺乏職位層級和職位特點的針對性 ? 考評頻率過高 – 每月一次考評 ， 費時 、 效果不佳 考評結果 的運用 ? 績效考評結果未充分應用 – 薪酬未與業(yè)績掛鉤 – 未根據(jù)業(yè)績和能力評估結果 ， 決定人員任免 xx分析 ? 未充分分析經營目標實現(xiàn)的關鍵驅動因素并有效地縱橫向分解 ? 定性指標缺少客觀的評價依據(jù)和標準 ? 未能針對職位層級和職位特點設計考評指標 ? 績效考評未能很好地考慮房地產業(yè)務特點 ? 未建立有效的激勵體系 績效管理 針對的問題 改善指向 按月度工作計劃全面考核，指標較多，未能聚焦于關鍵業(yè)績目標； 分析 xx年度經營目標的關鍵驅動因素，充分考慮組織調整后的部門職責，設計績效指標體系； 目標值偏高，實現(xiàn)困難，激勵失效； 定性指標、行為指標偏多，打分隨意性大； 缺乏職位層級和職位特點的針對性 每月一次考評，費時、效果不佳； 通過基準目標和挑戰(zhàn)性目標的設定，兼顧指標的可行性與挑戰(zhàn)性； 盡可能量化指標； 針對職位層級和職位特點設計指標 將不能量化的部分指標交由被服務者評價 ,提高評價的準確性； 通過對過程中的標志性里程碑節(jié)點和評價標準的設定，提高定性指標評價的準確性； 與 xx研討、調整考核頻率； 績效管理改善指向 薪酬未與業(yè)績掛鉤； 建立基于業(yè)績的績效工資和關鍵員工 長期激勵分配制度； 未根據(jù)業(yè)績和能力評估結果，決定人員任免； 設計基于能力和業(yè)績的員工任免制度 績效管理 薪酬體系中存在的主要問題是缺少策略性規(guī)劃、薪酬結構比較復雜、關鍵員工缺少中長期激勵、薪酬的浮動比例不盡合理 ? 外部競爭性 – 整體薪酬水平具有相當競爭力 – 薪酬策略 、 定位不清晰 ? 內部公平性 – 采用的 “ 寬帶 ” 薪酬 ， 同等職位的差異缺少客觀依據(jù) – 工資升降缺少制度規(guī)范 主要發(fā)現(xiàn)總結 xx分析 ?總裁重視人才 ?整體薪酬水平具有相當競爭力 ?薪酬體系缺少體系性和策略性規(guī)劃 ? 一般員工薪酬結構復雜 – 一般員工薪酬構成：基本工資 +崗位工資 +工齡工資 +住房津貼 +年終獎金 +福利 +其它 ? 關鍵員工缺少中長期激勵 – 高管和關鍵員工采取年薪制 ， 缺少中長期激勵 ? 浮動比例欠標準 – 年薪制中固定工資與績效工資的比例缺少依據(jù) ， 差異很小 薪酬水平 ?薪酬結構復雜，不便于根據(jù)薪酬策略及市場水平及時維護薪酬體系 ?不利于保留并激勵企業(yè)核心人才 ?未按職位貢獻大小和業(yè)務特點制定浮動比例 薪酬激勵 薪酬結構 薪酬體系改善指向 針對的問題 改善指向 薪酬缺少體系性和策略性規(guī)劃； 調查市場薪酬水平，結合 xx行業(yè)定位，設計不同職級的薪酬策略和參數(shù) 采用的“寬帶”薪酬，同等職位的差異缺少客觀依據(jù)； 設計適合 xx實際的薪酬帶寬，制定對位入級標準； 工資升降缺少制度規(guī)范。關注“速度”與“創(chuàng)新”之間平衡 ? 商業(yè)房地產領域－走網絡化發(fā)展模式，全面推進商業(yè)地產產業(yè)化進程 ? 培育和打造 xx品牌 ? 建立和完善 xx房地產開發(fā)的系列標準 ? …… xx控股集團三年戰(zhàn)略規(guī)劃 xx對 xx戰(zhàn)略規(guī)劃的理解 資料來源： xx集團三年戰(zhàn)略規(guī)劃（ 2023年 7月）， xx分析 – 住宅房地產與商業(yè)房地產并舉發(fā)展 價值鏈維度 區(qū)域維度 產品維度 戰(zhàn)略 – 兩大板塊涉足的價值鏈環(huán)節(jié)不同 – 商業(yè)板塊涵蓋了“開發(fā)”與“運營” – 目前主要考慮重慶市場，商業(yè)房地產板塊未來考慮跨地域經營 實現(xiàn)途徑 – 商業(yè)地產經營機制上采用合作方式、借助外力，彌補自身某些能力的欠缺 – 住宅地產在產品領先基礎上快速復制 – 加強品牌和標準化建設 品牌和標準化 xx的發(fā)展戰(zhàn)略可以歸納為“住宅地產快速搶占市場、滾動開發(fā)，商業(yè)地產網絡化擴張，加強品牌建設和標準化建設，實現(xiàn)兩大主營板塊協(xié)調發(fā)展” xx集團價值最大化 商業(yè)地產和住宅地產兩個業(yè)務板塊之間的密切配合 商務發(fā)展 住宅地產 ? 快速開發(fā)銷售 ? 快速規(guī)模擴張 商業(yè)地產 ? 品牌化 ? 網絡化發(fā)展模式 物業(yè)管理 xx發(fā)展戰(zhàn)略是追求住宅房地產一次增值和商業(yè)房地產中長期增值的業(yè)務組合，從行業(yè)發(fā)展趨勢看，這是具有前瞻性的超越型戰(zhàn)略 房地產開發(fā) /產品型 房地產投資 /資本運作型 房地產服務 /服務型 行業(yè) 規(guī)模 中國大陸房地產商 香港房地產商 發(fā)達國家房地產商 ? 高利潤階段 ? 高風險 /高回報 ? 產品創(chuàng)新 ? 中等利潤階段 ? 適中風險 /適中回報 ? 資本優(yōu)勢 /規(guī)模優(yōu)勢 ? 微利階段 ? 低風險 /低回報 ? 規(guī)模優(yōu)勢 時間 ? 賣方市場 ? 對新增住房需求快速膨脹 ? 均衡市場 ? 對新增住房需求穩(wěn)定增長 ? 買方市場 ? 以提升住房質量的需求為主 ? 房地產開發(fā)為主 ? 房地產開發(fā)和物業(yè)經營混合 ? 物業(yè)經營、房地產金融，房地產服務混合為主 ? 深萬科，中海、金地，合生創(chuàng)展 ? 和記黃浦，香港置地、瑞安集團，凱德置地 ? 摩根斯坦利基金，德意志銀行房地產投資基金，ＡＩＧ xx住宅房地產業(yè)務 xx商業(yè)房地產業(yè)務 資料來源： xx分析 經濟特征 需求特征 業(yè)務模式 代表企業(yè) 這樣的發(fā)展戰(zhàn)略對業(yè)務運營能力及組織保障能力提出了更高的要求 ? 互為補充、協(xié)同發(fā)展 ? 品牌化 ? 與商業(yè)地產開發(fā)協(xié)同網絡化發(fā)展 ? 規(guī)模化擴張 ? 快銷 ,快速搶占市場 ? 滾動開發(fā) ? 整合、提升品牌 ? 網絡化發(fā)展模式 戰(zhàn) 略 住宅 /商業(yè)房地產開發(fā) 商業(yè)經營 組合 對業(yè)務運營能力的要求 組織能力保障 ? 深度的市場研究和準確的客戶定位 ? 產品標準化復制與創(chuàng)新能力良好的匹配 ? 良好的項目管理能力和開發(fā)全過程的成本控制能力 ? 良好的品牌效應 ? 優(yōu)秀的營銷和客戶服務能力 ? 資本運作能力 ? 市場研究與產品研發(fā)設計體系 ? 項目管理體系 ? 成本控制體系 ? 知識管理體系 ? 客戶管理體系 ? 營銷體系 ? 總體規(guī)劃能力及項目規(guī)劃能力 ? 資本運作能力 ? 出眾的招商能力和運營能力 ? 整體營銷推廣、品牌建設和客戶管理能力 ? 與地產開發(fā)商協(xié)同的能力 ? 良好的商業(yè)經營業(yè)績推動商業(yè)房地產的銷售 ? 商業(yè)規(guī)劃體系 ? 與資本市場對接的溝通體系 ? 招商體系 ? 商業(yè)運營體系 ? …… ? 住宅房地產與商業(yè)房地產項目計劃與資金安排的協(xié)調能力 ? 商業(yè)經營與房地產開發(fā)之間的有效協(xié)調，項目滾動開發(fā)節(jié)奏的把握 ? 內部資源的計劃與協(xié)調體系 ? 良好的授權體系 ? …… 物業(yè)管理 ? 為 xx品牌提供支撐 ? 客戶服務的標準化 ? 快速的客戶投訴反應能力 ? 較強的客戶關系管理能力 ? 物業(yè)管理品牌 ? 客戶服務體系 ? …… 同時，從資源角度來看，只有匹配的資金和人力資源支持才能夠幫助xx實現(xiàn)三年發(fā)展戰(zhàn)略和明年的發(fā)展目標 資金 ? 根據(jù) xx發(fā)展戰(zhàn)略，近期內住宅房地產和商業(yè)房地產兩大板塊均快速發(fā)展，對融資能力和資金管理能力提出挑戰(zhàn) ? xx必須在拓寬間接融資渠道的同時，解決長期資本供應問題，控制資金成本，降低風險，保證集團“翻番”的宏偉目標實現(xiàn) xx發(fā)展戰(zhàn)略 ? xx的戰(zhàn)略發(fā)展需要充足的戰(zhàn)略性人力資源做為支持，如房地產開發(fā)項目管理人才，商業(yè)管理運營人才，研發(fā)策劃人才，資本運作人才等 ? 建立吸引、保留人才的運作機制 ? 創(chuàng)造合適的內部環(huán)境，選拔、培養(yǎng)人才和吸引外部人才的加入 ? 樹立良好的雇主品牌 人力資源 組織能力 ? 良好的決策和執(zhí)行體系 ? 市場研究與產品研發(fā)設計體系 ? 營銷、銷售和客戶管理體系 ? 成本控制體系 ? 項目管理體系 ? 知識管理體系 ? 商業(yè)規(guī)劃和商業(yè)運營體系 ? 與資本市場對接的溝通體系 ? ……. 匯報日程安排 ?第一階段工作總結 ?xx發(fā)展戰(zhàn)略理解 ?xx現(xiàn)狀審視 ?xx集團總部定位和管控模式設計 ?xx集團總部組織架構設計 ?下一階段工作 以戰(zhàn)略要求為標桿，衡量 xx現(xiàn)狀與戰(zhàn)略要求的差距是尋求解決 xx目前問題的思考邏輯 xx發(fā)展戰(zhàn)略理解 xx現(xiàn)狀審視 總部定位、管控模式 ? 集團總部定位 ? 管控模式 戰(zhàn)略支撐體系設計 對照戰(zhàn)略對企業(yè)資源和能力的要求， xx將從管控模式、組織系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)和運營系統(tǒng)等幾個方面對 xx現(xiàn)狀進行審視，分析現(xiàn)狀與企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的差距，并指出可能的改善指向 ? 使命、愿景 ? 戰(zhàn)略態(tài)度 ? 戰(zhàn)略目標 ? 業(yè)務模式 ? 核心能力 組織 人力資源 戰(zhàn)略 運營系統(tǒng) 圍繞戰(zhàn)略目標的要求，提供與之相適應的考評、激勵、薪酬等人力資源規(guī)劃 在戰(zhàn)略目標明確的前提下，根據(jù)既定的管理模式為戰(zhàn)略的展開提供組