【正文】 性人力資源管理體系人力資源規(guī)劃選拔招聘培訓(xùn)發(fā)展績效管理薪酬激勵(lì)人力資源管理的信息系統(tǒng)企業(yè)組織架構(gòu)及發(fā)展規(guī)劃引導(dǎo)、塑造員工的行為，增強(qiáng)員工的使命感和組織的凝聚力，培育并發(fā)展組織的核心能力，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)選 育 用 留37集團(tuán)本部人力資源管理的功能定位政策中心 管理中心 服務(wù)中心擬定集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源管理政策并監(jiān)督實(shí)施以人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與執(zhí)行為核心，實(shí)現(xiàn) “ 選 ”“ 育 ”“用 ”“ 留 ” 的戰(zhàn)略性管理職能面向集團(tuán)管理層、集團(tuán)本部員工及集團(tuán)控股公司，提供共享的和專業(yè)的人力資源服務(wù)XX集團(tuán)人力資源管理在戰(zhàn)略性人力資源管理的基本前提下，集團(tuán)的人力資源管理功能將更加多元化，并對專業(yè)化的管理提出了更高的要求38戰(zhàn)略性的人力資源管理，不僅對人力資源部實(shí)現(xiàn)其職能的專業(yè)化提出了更高的要求，而且要求各級(jí)管理人員承擔(dān)人力資源管理的職責(zé)，以及全體員工的參與n 人力資源戰(zhàn)略的價(jià)值取向及目標(biāo)n 核心崗位的人員配置與培養(yǎng)n 對中層管理人員的績效評價(jià)n 職責(zé)范圍內(nèi)崗位職責(zé)的確定n 分析技能差距和需求，提出招聘和培訓(xùn)需求n 直接下屬的績效評價(jià)n 員工自身技能發(fā)展高層管理人員中層管理人員基層員工n 人力資源管理要參與集團(tuán)戰(zhàn)略的制定，應(yīng)具有前瞻性，要求人力資源管理部門在人力資源專業(yè)領(lǐng)域具有很強(qiáng)的研究能力、分析能和預(yù)測能力n 人力資源職能范圍內(nèi)的績效管理、培訓(xùn)管理、招聘管理等是專業(yè)性和技技巧性很強(qiáng)的工作，需要人力資源管理人員持續(xù)地學(xué)習(xí)并接收專業(yè)的訓(xùn)練戰(zhàn)略性的人力資源管理需要全體員工的參與 …… …… 同時(shí)對人力資源管理提出了更專業(yè)化的要求39集團(tuán)人力資源管理與控股公司的關(guān)系 ,應(yīng)符合控股公司治理結(jié)構(gòu)的制度安排XX集團(tuán)集團(tuán)控股公司董事會(huì)集團(tuán)控股公司總經(jīng)理控股公司人力資源部集團(tuán)人力資源管理指導(dǎo)服務(wù)支持政策中心管理中心服務(wù)中心管理組織及職能關(guān)系 集團(tuán)對控股公司人力資源管理的職能管理中心政策中心服務(wù)中心n 集團(tuán)人力資源管理政策及制度體系對下屬公司有指導(dǎo)意義n 由于集團(tuán)控股公司業(yè)務(wù)的多元性，集團(tuán)不直接干預(yù)控股公司人力資源政策制定，但可對控股公司人力資源管理政策體系的建設(shè)提供指導(dǎo)和支持n 為集團(tuán)決策層選拔控股公司總經(jīng)理提供決策支持n 控股公司總經(jīng)理的績效評價(jià)及薪酬水平由控股公司董事會(huì)決定，集團(tuán)人力資源部會(huì)同運(yùn)營管理部提出決策意見n 控股公司副總的設(shè)置由控股公司總經(jīng)理提出，集團(tuán)人力資源審核并出具意見，交由控股公司董事會(huì)表決n 集團(tuán)派出的財(cái)務(wù)總監(jiān)的績效評價(jià)和薪酬水平，由控股公司董事會(huì)決定，集團(tuán)人力資源部會(huì)同財(cái)務(wù)部提出決策意見n 集團(tuán)對控股公司的人力資源戰(zhàn)略、人員規(guī)模及薪酬總額進(jìn)行評估，為控股公司董事會(huì)決定上述事項(xiàng)提出決策意見n 服務(wù)范圍及內(nèi)容取決于控股公司的需求及集團(tuán)的服務(wù)能力，在下述方面的服務(wù)可為控股公司創(chuàng)造價(jià)值u政策及制度建設(shè)、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)與支持u共享的招聘與培訓(xùn)服務(wù)，專業(yè)技能的培訓(xùn)和指導(dǎo)u指導(dǎo)、協(xié)助控股公司進(jìn)行人力資源管理信息系統(tǒng)的建設(shè)40平衡記分卡把戰(zhàn)略放在其管理過程的核心地位，深刻描述了戰(zhàn)略在公司各個(gè)層面的具體體現(xiàn)，克服了單純利用財(cái)務(wù)手段進(jìn)行績效管理的局限。建議運(yùn)營管理一部和二部按照集團(tuán)對板塊的管理深度進(jìn)行分工n 在集團(tuán)的復(fù)合型管理模式中，集團(tuán)對效益監(jiān)控型、培育型板塊的管理較深，對指標(biāo)管理型、扶持型板塊的管理深度相對較淺。 控股公司其它需由集團(tuán)審核的事項(xiàng)n 非執(zhí)行董事不干預(yù)控股公司的經(jīng)營活動(dòng)。 控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃（報(bào)戰(zhàn)略規(guī)劃部）191。所有董事人選，均應(yīng)經(jīng)股東單位提名，由集團(tuán)控股公司的股東大會(huì)決定聘任與否167。 中華人民共和國公司法167。人力資源部167。審計(jì)部167。運(yùn)營管理部167。監(jiān)控現(xiàn)金流及運(yùn)營成本 167。協(xié)助開展業(yè)務(wù)拓展，提供重組、并購項(xiàng)目的支持167。參與戰(zhàn)略制定，決定其發(fā)展方向、業(yè)務(wù)組合及關(guān)鍵行動(dòng)策略167。監(jiān)控重大項(xiàng)目運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)167。指導(dǎo)戰(zhàn)略制定167。監(jiān)控重大項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)167。XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第一部分項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告集團(tuán)對下屬公司的管理模式畢博管理咨詢于 6月中旬啟動(dòng) XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目，協(xié)助 XX集團(tuán)實(shí)現(xiàn)“第二次創(chuàng)業(yè) ”集團(tuán)及控股公司的治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)的核心管理流程集團(tuán)本部管理功能定位集團(tuán)人力資源管理系統(tǒng)項(xiàng)目主要工作內(nèi)容根據(jù)集團(tuán)《戰(zhàn)略規(guī)劃綱要》關(guān)于夯實(shí)集團(tuán)管理基礎(chǔ)的要求，協(xié)助集團(tuán)建立系統(tǒng)、規(guī)范、制度化的管理體系，為集團(tuán)的奠定管理基礎(chǔ)項(xiàng)目目標(biāo)集團(tuán)信息系統(tǒng)規(guī)劃2目錄n 集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式n 集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整n 集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置n 集團(tuán)的管理流程n 集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié)n 集團(tuán)人力資源管理體系n 信息系統(tǒng)規(guī)劃n 項(xiàng)目實(shí)施的建議3項(xiàng)目組通過對集團(tuán)管理特點(diǎn)的分析，認(rèn)為集團(tuán)本部應(yīng)實(shí)現(xiàn)以下四個(gè)方面的管理功能戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營協(xié)調(diào)職能支持n 制定并執(zhí)行集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略n 參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績效目標(biāo)并考核n 重大投資決策n 內(nèi)外部資源管理與配置n 戰(zhàn)略性的改制、重組、并購及不良資產(chǎn)處理n 制定集團(tuán)的政策和標(biāo)準(zhǔn)n 培育集團(tuán) /板塊核心能力n 變革管理n 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制n 運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)控制n 政策風(fēng)險(xiǎn)控制n 資金協(xié)調(diào)n 技能協(xié)調(diào)n 品牌協(xié)調(diào)n 市場協(xié)調(diào)n 關(guān)系協(xié)調(diào)n 人力資源n 財(cái)務(wù)n 信息系統(tǒng)n 行政解決發(fā)展問題，培育核心競爭能力解決發(fā)展的可持續(xù)性問題，提高集團(tuán)的生存質(zhì)量解決集團(tuán)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)問題，提高效率解決協(xié)同性問題，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化4結(jié)合對各業(yè)務(wù)板塊情況的分析，項(xiàng)目組提出復(fù)合型的管理模式 ……運(yùn)營者戰(zhàn)略性控制者戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者資金投資控制者經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股集團(tuán)干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián) /整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立 共享技能 共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)n XX集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)板塊之間存在一定程度的協(xié)同性，不是完全分立的業(yè)務(wù)單元n 根據(jù) XX集團(tuán)放權(quán)式管理的指導(dǎo)思想，集團(tuán)本部不會(huì)介入各業(yè)務(wù)板塊具體運(yùn)營過程的管理n 集團(tuán)的各業(yè)務(wù)板塊處于不同的領(lǐng)域，集團(tuán)本部不可能，亦無必要為各個(gè)業(yè)務(wù)板塊建立與各業(yè)務(wù)板塊相對應(yīng)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)n XX集團(tuán)產(chǎn)業(yè)型投資公司的定位，決定了 XX不是僅獲取投資收益的財(cái)務(wù)型投資者n XX集團(tuán)不宜采用任一單一的管理模式，應(yīng)根據(jù)各產(chǎn)業(yè)群（下屬公司）的發(fā)展階段及在集團(tuán)業(yè)務(wù)組合中的地位，確定相應(yīng)的、具有不同的管理重點(diǎn)及深度的復(fù)合型管理模式建議5…… 并根據(jù)各板塊企業(yè)的特征，確定不同類型企業(yè)的管理目標(biāo)及重點(diǎn)經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股集團(tuán)干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián) /整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立 共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)D效益監(jiān)控C培育B扶持A指標(biāo)管理使下屬企業(yè)具有持續(xù)的盈利能力并實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張n設(shè)定戰(zhàn)略和績效目標(biāo)并監(jiān)控n在下屬企業(yè)需要的時(shí)候，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持模式 集團(tuán)管理的目標(biāo) 集團(tuán)管理的重點(diǎn)指標(biāo)管理幫助下屬企業(yè)建立核心競爭能力n參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項(xiàng)目的評估和前期實(shí)施n協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營體系n提供任何必要的技能和資源支持，如項(xiàng)目開發(fā)、資金、政府關(guān)系等，并協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力扶持培育集團(tuán)未來的支柱性產(chǎn)業(yè)n決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)及業(yè)務(wù)組合n協(xié)助進(jìn)行業(yè)務(wù)開拓和市場的開發(fā)n參與主要投資項(xiàng)目的評估與決策，控制并防范風(fēng)險(xiǎn)n在技能和資源方面全力配合和支持培育減少虧損，提高資產(chǎn)價(jià)值n密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流n必要的時(shí)候，通過資產(chǎn)重組實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升n盡可能避免對集團(tuán)技能和資源的消耗效益監(jiān)控XX集團(tuán)復(fù)合型的管理模式6在不同模式下，集團(tuán)的管理重點(diǎn)不同，管理深度不一模式 戰(zhàn)略管理 風(fēng)險(xiǎn)控制 運(yùn)營協(xié)調(diào) 職能支持指標(biāo)管理型（房地產(chǎn)） 167。資金支持167。確定績效目標(biāo)167。協(xié)助建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營體系167。設(shè)定績效目標(biāo)167。協(xié)助開展內(nèi)部整合167。協(xié)助開展重組活動(dòng) 167。財(cái)務(wù)部167。運(yùn)營管理部167。計(jì)劃財(cái)務(wù)部167。 上市公司治理準(zhǔn)則167。對非上市企業(yè)，可不設(shè)獨(dú)立董事** 證監(jiān)會(huì) 2023年 1月發(fā)布實(shí)施的《上市公司治理準(zhǔn)則》第二十三條規(guī)定：上市公司人員應(yīng)獨(dú)立于控股股東。 控股公司年度經(jīng)營計(jì)劃（報(bào)運(yùn)營管理部）191。非執(zhí)行董事在控股公司董事會(huì)的任何意見，都必須經(jīng)集團(tuán)授權(quán)16集團(tuán)派出董事的績效評價(jià)及報(bào)酬原則派出董事 績效評價(jià)的要點(diǎn)董事長總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)n 由集團(tuán)評價(jià)其業(yè)績表現(xiàn)，并參考控股公司股東會(huì)對其業(yè)績的評價(jià)n 績效評價(jià)的主要標(biāo)準(zhǔn)，是控股公司是否實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略要求n 由控股公司董事會(huì)評價(jià)其績效n 由集團(tuán)運(yùn)營管理部會(huì)同人力資源部提出集團(tuán)的績效評價(jià)意見，并由董事長及集團(tuán)派出非執(zhí)行董事代表集團(tuán)，在控股公司董事會(huì)出具n 績效評價(jià)的主要標(biāo)準(zhǔn)，是總經(jīng)理是否在控股公司的經(jīng)營過程中貫徹了集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖并完成戰(zhàn)略目標(biāo)n 由控股公司董事會(huì)評價(jià)其績效n 由集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部會(huì)同人力資源部提出集團(tuán)的績效評價(jià)意見，并由控股公司董事長及集團(tuán)派出非執(zhí)行董事代表集團(tuán)，在控股公司董事會(huì)出具該意見n 績效評價(jià)的主要標(biāo)準(zhǔn)是控股公司的財(cái)務(wù)狀況薪酬決定及支付n 由集團(tuán)決定支付其薪酬n 薪酬的變動(dòng)部分與控股公司的績效掛鉤n 由控股公司董事會(huì)決定其薪酬水平并由控股公司支付n 薪酬與控股公司的業(yè)績掛鉤n 如集團(tuán)派出財(cái)務(wù)總監(jiān)只在一家控股公司任職，則由控股公司董事會(huì)決定其薪酬水平并由控股公司支付n 如集團(tuán)派出財(cái)務(wù)總監(jiān)在兩家以上控股公司任職，則由集團(tuán)決定并支付薪酬非執(zhí)行董事 n 由集團(tuán)運(yùn)營管理部會(huì)同人力資源部評價(jià)其績效n 績效評價(jià)的主要標(biāo)準(zhǔn)，是非執(zhí)行董事是否按要求協(xié)助集團(tuán)運(yùn)營管理部實(shí)現(xiàn)對控股公司的管理n 由集團(tuán)決定其薪酬水平并由集團(tuán)支付17目錄n 集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式n 集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整n 集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置n 集團(tuán)的管理流程n 集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié)n 集團(tuán)人力資源管理體系n 信息系統(tǒng)規(guī)劃n 項(xiàng)目實(shí)施的建議18集團(tuán)已初步完成各產(chǎn)業(yè)板塊重組為單一控股公司的過程，在 “二次創(chuàng)業(yè) ”階段，按職能和流程部門化將更有利于集團(tuán)系統(tǒng)地控制風(fēng)險(xiǎn)并形成合理有效的技能配置n 隨著集團(tuán)的規(guī)模擴(kuò)張，風(fēng)險(xiǎn)控制逐漸成為集團(tuán)管理的重點(diǎn)，以流程部門化，由不同的部門在管理流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，有利于形成有效的平衡與制約機(jī)制n 流程的各個(gè)環(huán)節(jié)和不同的職能所需的技能不同，按職能和流程部門化有利于集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)化的技能配置戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)務(wù)拓展 運(yùn)營管理 績效管理本部的管理功能按職能、流程部門化板塊企業(yè)成為運(yùn)營中心集團(tuán)本部戰(zhàn)略管理 風(fēng)險(xiǎn)控制 運(yùn)營協(xié)調(diào) 職能支持人力資源、財(cái)務(wù)、信息等房地產(chǎn) 基礎(chǔ)設(shè)施 金融 高科技 酒店 貿(mào)易 其它19集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的建議方案董事會(huì)總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃部Strategic Planning業(yè)務(wù)拓展部Business Development資產(chǎn)管理部Asset Management審計(jì)部Auditing計(jì)劃財(cái)務(wù)部Planning Finance人力資源部Human Resources基礎(chǔ)設(shè)施金融 高科技 貿(mào)易 酒店 其它專門委員會(huì)監(jiān)事會(huì)房地產(chǎn)辦公室Office運(yùn)營管理部Operation Management公共關(guān)系部Public Relations信息中心IT Center20集團(tuán)本部部門設(shè)置的主要變化業(yè)務(wù)拓展部 資產(chǎn)管