【正文】 更重要的是集成的系統(tǒng)在保持良好的擴(kuò)展性的同時(shí)保證數(shù)據(jù)流通暢，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確和共享，避免信息不同步造成的管理漏洞n 整個(gè)信息系統(tǒng)是一個(gè)集團(tuán)管理、決策支持信息系統(tǒng)。An） /An An: n板塊預(yù)算的投資，An’: n板塊實(shí)際投資　關(guān)鍵板塊凈利潤(rùn)優(yōu)化 （ P139。控股公司財(cái)務(wù)性指標(biāo)的考核，在年度財(cái)務(wù)報(bào)表完成后即可進(jìn)行，如此后的審計(jì)發(fā)現(xiàn)報(bào)表需有重大調(diào)整，可調(diào)整績(jī)效考核結(jié)果167。167。董事會(huì)、管理層： 確立集團(tuán)的戰(zhàn)略及績(jī)效目標(biāo)標(biāo)。因此為防止運(yùn)營(yíng)管理部門過(guò)多介入下屬板塊的運(yùn)營(yíng)，建議每個(gè)運(yùn)營(yíng)管理部門應(yīng)當(dāng)管理兩個(gè)以上的板塊n 集團(tuán)采取的復(fù)合型管理模式中，根據(jù)各板塊的成熟度，集團(tuán)對(duì)不同的板塊管理深度不同。上市公司的經(jīng)理人員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、營(yíng)銷負(fù)責(zé)人和董事會(huì)秘書(shū)在控股股東單位不得擔(dān)任除董事以外的其他職務(wù)。信息中心167。運(yùn)營(yíng)管理部167。人力資源、財(cái)務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)效益監(jiān)控型（酒店、貿(mào)易） 167。提供融資、政府關(guān)系、戰(zhàn)略聯(lián)盟的支持167。政府關(guān)系協(xié)調(diào)167。財(cái)務(wù)審計(jì)167。監(jiān)控投資決策風(fēng)險(xiǎn)167。監(jiān)控投資決策風(fēng)險(xiǎn)167。戰(zhàn)略規(guī)劃部167。公共關(guān)系部167。 集團(tuán)海外上市企業(yè)上市地證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)的要求* 控股董事會(huì)的構(gòu)成及董事的職現(xiàn)，應(yīng)符合有關(guān)法律及法規(guī)的要求，包括集團(tuán)派出董事董事長(zhǎng)總經(jīng)理 **財(cái)務(wù)總監(jiān) **其他主要股東代表中小投資者代表非執(zhí)行董事獨(dú)立董事167。 控股公司限額以上投資項(xiàng)目（報(bào)業(yè)務(wù)拓展部，組織結(jié)構(gòu)過(guò)渡方案期間報(bào)相應(yīng)運(yùn)營(yíng)管理部）191。所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的目標(biāo)就是要最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。各部門 與主管副總討論部門指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、考核辦法和權(quán)重。167。決定培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展計(jì)劃167。固定收入水平參考集團(tuán)薪酬水平制定，平衡不同板塊總經(jīng)理的收入。為實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)渡，建議按照以下時(shí)間表，分步實(shí)施工作階段 月份1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12變革準(zhǔn)備 溝通培訓(xùn)，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)結(jié)構(gòu)調(diào)整 集團(tuán)部門及崗位調(diào)整，控股公司職能調(diào)整職能調(diào)整 各部門制定工作制度、細(xì)化工作流程，職能試運(yùn)行成立投資和預(yù)算委員會(huì)全面實(shí)施 全面實(shí)行新的工作制度和工作流程薪酬改革 改革薪酬體系，實(shí)施績(jī)效管理20232172023516 各部門建章立制202388籌建投資和預(yù)算委員會(huì)2023822控股公司治理結(jié)構(gòu)調(diào)整2023822職能試運(yùn)行2023101020231020202332871變革準(zhǔn)備階段的工作計(jì)劃72結(jié)構(gòu)調(diào)整階段的工作計(jì)劃73職能調(diào)整階段的工作計(jì)劃74職能調(diào)整階段的工作計(jì)劃（續(xù)）75職能調(diào)整階段的工作計(jì)劃（續(xù)）76全面實(shí)施階段的工作計(jì)劃77績(jī)效、薪酬改革階段的工作計(jì)劃78建議集團(tuán)改革目前的會(huì)議制度，將實(shí)施過(guò)程與集團(tuán)的會(huì)議制度相結(jié)合，強(qiáng)有力地推進(jìn)集團(tuán)的變革過(guò)程會(huì)議 召開(kāi)時(shí)間 方案實(shí)施期間的會(huì)議內(nèi)容 常規(guī)會(huì)議內(nèi)容第一次年度工作會(huì)議第一季度 ? 宣傳、溝通變革方案? 集團(tuán)上下統(tǒng)一思想? 布署變革過(guò)程? 完成績(jī)效考核? 確定年度預(yù)算及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并部署實(shí)施第二次年度工作會(huì)議第二季度 ? 檢查結(jié)構(gòu)調(diào)整的情況? 對(duì)職能調(diào)整進(jìn)行布署? 檢查工作進(jìn)度? 分析經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各種問(wèn)題并提出解決方案第三次年度工作會(huì)議第三季度 ? 檢查職能調(diào)整情況 ? 分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境，討論集團(tuán)戰(zhàn)略及未來(lái)中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，及重大的戰(zhàn)略性舉措? 確定重大的資源配置事項(xiàng)第四次年度工作會(huì)議第四季度 ? 評(píng)估集團(tuán)各部門按照新的職能、流程的運(yùn)轉(zhuǎn)情況? 啟動(dòng)薪酬、績(jī)效改革，簽定績(jī)效合同? 年度工作總結(jié)? 檢查戰(zhàn)略性舉措的落實(shí)情況? 討論下一年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算? 布署績(jī)效考核工作，簽績(jī)效合同79。員工變動(dòng)收入與個(gè)人績(jī)效情況掛鉤有利于促進(jìn)員工技能的培養(yǎng)，改善員工的工作表現(xiàn)n 不同員工的變動(dòng)收入基數(shù)與固定收入的比例不同，既可以根據(jù)員工的崗位確定，也可以根據(jù)員工的薪酬級(jí)別確定n 集團(tuán)員工年度變動(dòng)收入總額，應(yīng)當(dāng)根據(jù)集團(tuán)整體績(jī)效（利潤(rùn)或其它因素）情況確定。167。167。167。建議 :運(yùn)營(yíng)管理一部管理指標(biāo)管理型和扶持型板塊 ，即房地產(chǎn)和基礎(chǔ)設(shè)施板塊； 運(yùn)營(yíng)管理二部管理效益監(jiān)控型和培育型板塊 ， 即貿(mào)易 、酒店、高科技n 根據(jù)集團(tuán)目前機(jī)構(gòu)狀況，金融板塊可以由證融國(guó)際或由業(yè)務(wù)拓展部負(fù)責(zé)管理運(yùn)營(yíng)管理二部運(yùn)營(yíng)管理一部25條件成熟時(shí)，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)調(diào)整過(guò)渡方案，實(shí)施建議方案過(guò)渡方案總經(jīng)理運(yùn)營(yíng)管理一部 運(yùn)營(yíng)管理二部業(yè)務(wù)拓展部其它部門戰(zhàn)略規(guī)劃部調(diào)整到建議方案n 在調(diào)整后組織架構(gòu)下，集團(tuán)本部的管理理念逐步轉(zhuǎn)變，適應(yīng)新的管理模式，集團(tuán)對(duì)控股公司的管理水平和能力得到提升n 下屬板塊具備了較為成熟和規(guī)范的運(yùn)營(yíng)管理體系 ,自主決策能力增強(qiáng)最終方案總經(jīng)理運(yùn)營(yíng)管理部業(yè)務(wù)拓展部 其它部門戰(zhàn)略規(guī)劃部職能調(diào)整 結(jié)構(gòu)調(diào)整n 運(yùn)營(yíng)管理部門在過(guò)渡期間應(yīng)強(qiáng)化對(duì)控股公司運(yùn)營(yíng)過(guò)程及風(fēng)險(xiǎn)的管理，并逐漸淡化對(duì)控股公司限額以上投資項(xiàng)目評(píng)審的管理，最終將投資評(píng)審職能移交至業(yè)務(wù)拓展部n 業(yè)務(wù)拓展部在過(guò)渡期間，應(yīng)積累集團(tuán)各板塊業(yè)務(wù)的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，為板塊企業(yè)投資項(xiàng)目評(píng)審工作在組織上和人員上作好準(zhǔn)備，在過(guò)渡階段完成后，有效地承擔(dān)其三項(xiàng)目主要職能過(guò)渡期不應(yīng)太長(zhǎng)，具備以下條件時(shí)，集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)調(diào)整到建議方案：26集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的崗位在過(guò)渡期間的設(shè)置建議方案集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃部 業(yè)務(wù)拓展部戰(zhàn)略規(guī)劃助理戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理運(yùn)營(yíng)管理一部 運(yùn)營(yíng)管理二部板塊運(yùn)營(yíng)經(jīng)理板塊運(yùn)營(yíng)經(jīng)理資產(chǎn)管理部投資項(xiàng)目經(jīng)理資本項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目助理公共關(guān)系部資產(chǎn)管理經(jīng)理公關(guān)經(jīng)理審計(jì)部審計(jì)師計(jì)劃財(cái)務(wù)部 人力資源部財(cái)務(wù)分析會(huì)計(jì)二 統(tǒng)計(jì)和產(chǎn)權(quán)會(huì)計(jì)帳務(wù)會(huì)計(jì)培訓(xùn)管理經(jīng)理 薪資管理經(jīng)理績(jī)效管理經(jīng)理信息中心系統(tǒng)規(guī)劃工程師辦公室法律事務(wù)經(jīng)理行政后勤文秘黨群工作秘書(shū)人事管理經(jīng)理 系統(tǒng)維護(hù)工程師制度建設(shè)經(jīng)理 計(jì)劃預(yù)算會(huì)計(jì)板塊運(yùn)營(yíng)助理板塊運(yùn)營(yíng)助理出納財(cái)務(wù)分析會(huì)計(jì)一人力資源規(guī)劃經(jīng)理集團(tuán)黨委v v 黨群工作包括黨、團(tuán)、工會(huì)等工作，應(yīng)由集團(tuán)黨委根據(jù)上級(jí)部門的要求設(shè)置27部門 目前人數(shù) 過(guò)渡方案 部門經(jīng)理要求最低數(shù)量 過(guò)渡方案 項(xiàng)目組建議 最低數(shù)量 項(xiàng)目組建議二五 規(guī)劃最低數(shù)量 備注辦公室 8 11 10 10 包括黨辦戰(zhàn)略規(guī)劃部 2 3 4 6業(yè)務(wù)拓展部 — — 3 7運(yùn)營(yíng)管理一部 4 5 4 9 二五規(guī)劃末期一部與二部合并運(yùn)營(yíng)管理二部 1 4 4計(jì)劃財(cái)務(wù)部 7 8 8 7 不包括集團(tuán)派出財(cái)務(wù)人員審計(jì)部 2 5 4 6資產(chǎn)管理部 2 3 3 2 該部門未來(lái)可能撤消人力資源部 3 6 5 6公共關(guān)系部 — — 2 3信息中心 — — 2 4合計(jì) 29 — 49 60根據(jù)過(guò)渡期間的設(shè)置建議方案，集團(tuán)總部有 42個(gè)崗位（不包括高層領(lǐng)導(dǎo)），項(xiàng)目組建議人員配備 49人，在目前基礎(chǔ)上增加 20人，二五規(guī)劃末期人員配備 60人28目錄n 集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式n 集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整n 集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置n 集團(tuán)的管理流程n 集團(tuán)控股公司征求意見(jiàn)總結(jié)n 集團(tuán)人力資源管理體系n 信息系統(tǒng)規(guī)劃n 項(xiàng)目實(shí)施的建議29項(xiàng)目組設(shè)計(jì)了核心的管理流程體系戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán) 的使命、目標(biāo)和策略戰(zhàn)略 規(guī)劃 項(xiàng)目投資管理企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理（重大項(xiàng)目跟蹤）（運(yùn)營(yíng)計(jì)劃）（運(yùn)營(yíng)過(guò)程監(jiān)控）人力 資源管理財(cái)務(wù)管理 （ 預(yù)算管理，資金管理） 企業(yè)運(yùn)營(yíng) 績(jī)效審計(jì)管理 （ 年度審計(jì)，離任審計(jì)）集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃是所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)，人力資源戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)策略和財(cái)務(wù)策略等規(guī)劃均依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略的指導(dǎo)而制定。 控股公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（報(bào)運(yùn)營(yíng)管理部）191。 上市公司治理準(zhǔn)則167。運(yùn)營(yíng)管理部167。協(xié)助開(kāi)展重組活動(dòng) 167。設(shè)定績(jī)效目標(biāo)167。確定績(jī)效目標(biāo)167。XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第一部分項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告集團(tuán)對(duì)下屬公司的管理模式畢博管理咨詢于 6月中旬啟動(dòng) XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目，協(xié)助 XX集團(tuán)實(shí)現(xiàn)“第二次創(chuàng)業(yè) ”集團(tuán)及控股公司的治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)的核心管理流程集團(tuán)本部管理功能定位集團(tuán)人力資源管理系統(tǒng)項(xiàng)目主要工作內(nèi)容根據(jù)集團(tuán)《戰(zhàn)略規(guī)劃綱要》關(guān)于夯實(shí)集團(tuán)管理基礎(chǔ)的要求，協(xié)助集團(tuán)建立系統(tǒng)、規(guī)范、制度化的管理體系，為集團(tuán)的奠定管理基礎(chǔ)項(xiàng)目目標(biāo)集團(tuán)信息系統(tǒng)規(guī)劃2目錄n 集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式n 集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整n 集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置n 集團(tuán)的管理流程n 集團(tuán)控股公司征求意見(jiàn)總結(jié)n 集團(tuán)人力資源管理體系n 信息系統(tǒng)規(guī)劃n 項(xiàng)目實(shí)施的建議3項(xiàng)目組通過(guò)對(duì)集團(tuán)管理特點(diǎn)的分析，認(rèn)為集團(tuán)本部應(yīng)實(shí)現(xiàn)以下四個(gè)方面的管理功能戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)職能支持n 制定并執(zhí)行集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略n 參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績(jī)效目標(biāo)并考核n 重大投資決策n 內(nèi)外部資源管理與配置n 戰(zhàn)略性的改制、重組、并購(gòu)及不良資產(chǎn)處理n 制定集團(tuán)的政策和標(biāo)準(zhǔn)n 培育集團(tuán) /板塊核心能力n 變革管理n 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制n 運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制n 政策風(fēng)險(xiǎn)控制n 資金協(xié)調(diào)n 技能協(xié)調(diào)n 品牌協(xié)調(diào)n 市場(chǎng)協(xié)調(diào)n 關(guān)系協(xié)調(diào)n 人力資源n 財(cái)務(wù)n 信息系統(tǒng)n 行政解決發(fā)展問(wèn)題，培育核心競(jìng)爭(zhēng)能力解決發(fā)展的可持續(xù)性問(wèn)題，提高集團(tuán)的生存質(zhì)量解決集團(tuán)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)問(wèn)題，提高效率解決協(xié)同性問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化4結(jié)合對(duì)各業(yè)務(wù)板塊情況的分析，項(xiàng)目組提出復(fù)合型的管理模式 ……運(yùn)營(yíng)者戰(zhàn)略性控制者戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者資金投資控制者經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股集團(tuán)干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián) /整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立 共享技能 共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)n XX集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)板塊之間存在一定程度的協(xié)同性，不是完全分立的業(yè)務(wù)單元n 根據(jù) XX集團(tuán)放權(quán)式管理的指導(dǎo)思想，集團(tuán)本部不會(huì)介入各業(yè)務(wù)板塊具體運(yùn)營(yíng)過(guò)程的管理n 集團(tuán)的各業(yè)務(wù)板塊處于不同的領(lǐng)域，集團(tuán)本部不可能，亦無(wú)必要為各個(gè)業(yè)務(wù)板塊建立與各業(yè)務(wù)板塊相對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)n XX集團(tuán)產(chǎn)業(yè)型投資公司的定位，決定了 XX不是僅獲取投資收益的財(cái)務(wù)型投資者n XX集團(tuán)不宜采用任一單一的管理模式，應(yīng)根據(jù)各產(chǎn)業(yè)群（下屬公司）的發(fā)展階段及在集團(tuán)業(yè)務(wù)組合中的地位，確定相應(yīng)的、具有不同的管理重點(diǎn)及深度的復(fù)合型管理模式建議5…… 并根據(jù)各板塊企業(yè)的特征，確定不同類型企業(yè)的管理目標(biāo)及重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股集團(tuán)干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián) /整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立 共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)D效益監(jiān)控C培育B扶持A指標(biāo)管理使下屬企業(yè)具有持續(xù)的盈利能力并實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張n設(shè)定戰(zhàn)略和績(jī)效目標(biāo)并監(jiān)控n在下屬企業(yè)需要的時(shí)候，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持模式 集團(tuán)管理的目標(biāo) 集團(tuán)管理的重點(diǎn)指標(biāo)管理幫助下屬企業(yè)建立核心競(jìng)爭(zhēng)能力n參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項(xiàng)目的評(píng)估和前期實(shí)施n協(xié)助開(kāi)展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營(yíng)體系n提供任何必要的技能和資源支持，如項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、資金、政府關(guān)系等，并協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力扶持培育集團(tuán)未來(lái)的支柱性產(chǎn)業(yè)n決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)及業(yè)務(wù)組合n協(xié)助進(jìn)行業(yè)務(wù)開(kāi)拓和市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)n參與主要投資項(xiàng)目的評(píng)估與決策，控制并防范風(fēng)險(xiǎn)n在技能和資源方面全力配合和支持培育減少虧損，提高資產(chǎn)價(jià)值n密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流n必要的時(shí)候，通過(guò)資產(chǎn)重組實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升n盡可能避免對(duì)集