【正文】 意。完成者則會說：「在你們就進度表達成共識後，請交給我，以便我確定自己跟得上進度。然而他們對他人的工作不感興趣，也是不注意他人的孤獨者。 優(yōu)點：提供專門的知識與技巧。專家們則不 願在專業(yè)知識不及他們的人監(jiān)督下做事。你想看看我們已完成的部份嗎 ?」稍后你問專家「你做得如何？需要任何額外的協(xié)助嗎？」專家的回答是：「沒問題，謝謝你，我不需要任何協(xié)助，如果你讓我一個人做，我會更快完成。在多數(shù)人至少可勝任另一種角色。例如，太多的塑形者 (兩位就夠多 )了就會導致糾紛不斷。這種人必須是團隊中相當資深的一位，但不一定得是團隊領袖，他的角色與協(xié)調(diào)者相仿，能主持重要討論。說來讀者們可能會覺得好笑，但是團隊中不僅需要一位聰明的成員，及至少另一位足堪與這人相媲美的人，以激發(fā)熱切的討論，同時也需要一些智商低一點的成員。 58 四、團隊成員個性類型廣 ,以盡量涵蓋多種團隊角色。我們常會以成員的經(jīng)驗來分 配責任。有這種自覺，並且準備調(diào)整或改變團隊角 色以截長補短的團隊已佔有相當?shù)膬?yōu)勢。當你開始將點子付諸實行時，實行者與團隊工作者就成了不或缺的一環(huán)，特別是在陷入困境的時候。舉例來說，團隊中的植物一直企圖改善他的點子，到了改變不見得對團隊有利時依然如此。 小規(guī)模的團隊 假設你的團隊只有四個人。舉例來說，你所屬的 團隊基本上是個智囊團 ,就不必需要者。 大多數(shù)人天生就有這種向外或向內(nèi)發(fā)展的傾向，即內(nèi)向或外向。如果你負責遴選團隊成員，你必須非常小心，但即使團隊成員不如人意， 仍可以創(chuàng)造出一個成功的團隊。在大部分的團隊 中，如果有人能負起團隊工作者的角色，對團隊極為有利，而大多數(shù)團隊需要一位資源 調(diào)查者及一位完成者，但並非每一種團隊如此，端視團隊的責任及成員人數(shù)而。 修正不均衡的團隊 但如果你所接手的團隊中有三位植物及四位塑形者，而你又不能人全部炒他們魷魚 , 60 這時候該怎麼辦呢？你有幾種選擇。 二、增加團隊功能的彈性。你是把這個人一部份的工作給那個人，再將其他人一部分的工作給這個人。 三、分開會衝突的團隊成員。 四、轉(zhuǎn)隊或是與其他團隊交換。當然不是每次遇到問題都可以用這招。想將一個組合不當?shù)膱F隊轉(zhuǎn)換成一個成功的團隊當然需要時間，但若你採取上述步驟，就可以加快這過程 . 在你知道幾乎每一個人都有其優(yōu)點及可容許的缺點，後應該就了解，許多人表現(xiàn)不盡理想或是對團隊造成負面影響，問題在於組織未能適才適用，也就是說，公司令他們失望，而非他們令公司失望。 祝你成功！ 62 謝謝觀看 /歡迎下載 BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES. BY FAITH I BY FAITH 。向他們解釋原因，讓他們知道，在這些變動後，他們的能力可以發(fā)揮得更好。如果你採取這個途徑，最好招募的新人符合你所需要的類型，而且他的自我形象能與其他人對他的看法相符合。如果你有一位合適的塑形者與之交換一位合適的團隊工作者，很可能會皆大歡喜，而且兩隊的表現(xiàn)都能更上一層樓。將三位植物放在不同的工作小組中，讓其各忙各的事。剛開始時你可以試著只將一小部份的工作交給他人。然后看看你能不能以不同的方式分配部分工作。聽起來好像是個大變動，但交換兩個或三位團員全部或是部份的工作，是個不錯的點子。若你所屬的工作小組的功能在於 執(zhí)行另一個部門的決議，你可能就不需要植物。 他指出，六個人是創(chuàng)造密切合作且團結的團隊最理想的人數(shù)。除此之外你可能發(fā)現(xiàn)，每位團隊成員至少都可以 身兼兩種甚至三種團隊角色。除此 之外，這九種角色中有四種需與外界打交道，另五種則只需關心團隊內(nèi)所發(fā)生的事即可： ? 向外發(fā)展：協(xié)調(diào)者、植物、資源調(diào)查者、塑形者。每一個人至少都可以扮演其他八種角色中的一種， 這樣你管理起來就容易許多。 當然，對運作功能比較穩(wěn)定的團隊而言，平衡團隊角色就不這麼重要。 也就是說，不同的角色在不同的階段都有其重要性，而其重要性可因企劃案的不同而異。在著手研擬計劃 的初期，即構思點子時，你會非常需要植物、資源調(diào)查者及監(jiān)控評估員。例 如要求一位植物負責完成細節(jié)的任務，他們的專長就無法發(fā)揮。這樣不僅可減少多人竟爭一角色所可能造成的摩擦，也使團隊擁有任 何所需角色的機會增加。如此一來，反而對團隊有利。有趣的是 ,如果團隊中有一位以上的植物，因為他們喜歡挑剔他人的意見，團隊成功的機率反而就會降低。 貝爾賓博士列出六種對團隊成功與否有關鍵性影響的因素。但是兩人之中可能有一位可轉(zhuǎn)任協(xié)調(diào)者，如果要求那一位負起主持團隊大局的角色，則團隊的組合立刻就可以獲得改善，不僅可以減少紛爭，也使團隊有了一位協(xié)調(diào)者。事實上， 有些人甚至不符合任何一種有用的團隊角色，更多人則顯示出兩或三種團隊角色的特質(zhì)。當你問到完成者的進度及需不需要任何額外的協(xié)助，他們的回答是：「還不錯，我已經(jīng)完成前面兩個階段，第三階段也已進行泰半。 完成者與專家 都致力於達到高標準，但他們的觀點不同： ? 完成者對任何他們接受指派的事情都定下高標準；專家只對自己領域內(nèi)的事 感興趣。 在從事需要專門技巧或知識活動的團隊中，專家是關鍵人物，在這些情境中，專家會是很好的經(jīng)理人，因為他們的知識豐富，且因?qū)χ黝}深入了解而擁有決定的能力。」 56 專家 (Specialist) 專家致力於獲得高度專門的技巧或知識。重點產(chǎn)品及服務、攤位的設計、必須邀請的目標客戶及潛在客戶等重大決定皆已定案，現(xiàn)在該是籌劃細節(jié)的時候。 實行者與完成者 是為團隊中做事的人。 由於完成者做事有條理而透徹，他們很難將工作委派給他人，但是他們的表現(xiàn)幾乎 都能符合自己所設定的高標準，也從未發(fā)生逾期交件的事情。 55 完成者 (Completer) 完成者或許有時會顯得很安靜，但他們天生焦慮而外向。他們最擅於草擬進度、預算、製作圖表、建立系統(tǒng)，雖然他們可能略為不知變通，且排斥他們認為是不相干的主意，但是他們對於修改其提案還是抱持著相當合作的態(tài)度。實行者將一般的計劃 轉(zhuǎn)換成行動計劃。」在同樣的處境，團隊工作 者型的領袖會與團隊成員個別談話，詢問他們對此事的意見，以及如果採行其他人的意 見他們的反應如何。情況演變成 沒有一個人願意讓步，大夥兒已不可能達成共識。 協(xié)調(diào)者與團隊工作者 促進團隊和諧及激勵士氣的方式不同： ? 協(xié)調(diào)者指點每個人朝相同的目標前進；而團隊工作者能找出個人間的摩擦，使團 隊中一對一的關係更為圓滑。 若由團隊工作者出任團隊領導人，他們會廣受歡迎，非常能激起團隊的士氣，但可能缺少點動力。這種人是非常好的傾聽者及外交家，對團隊忠誠，廣受歡迎，生性溫和。」然後你和監(jiān)控評估 53 員談話 ,監(jiān)控評估員的回答是：「你將文案給我，我從頭閱讀一遍，然後再告訴你我的想法。 ? 植物急於促銷自己的點子，而監(jiān)控評估員個性內(nèi)向，不會自我推銷。 植物與 監(jiān)控評估員 都是非常聰明的思考者，但他們的思考模式大相逕庭： ? 植物自創(chuàng)新點子，而監(jiān)控評估員處理他人的點子。指派他們分析問題、草擬 計劃或是評估他人的貢獻，他們每次都能勝任。他人很難激勵這種人，不過這也有點好處，因為他們的判斷極為客觀，不會為了個人的考量而有所偏頗。最常使團隊避免於犯錯的就是監(jiān)控評估員?！? 監(jiān)控評估員 (Monitor Evaluator) 這種人聰明絕頂、熱情穩(wěn)定而內(nèi)向。生產(chǎn)小組花了一個小時討論所有的細