【正文】 品資料網(wǎng) 解決信息不對稱和考核全面問題 問題：信息沖撞和串通作弊 360度考核中的問題 提供服務與管理的矛盾 做人與做事的矛盾 精品資料網(wǎng) 美國哈佛大學的調(diào)查結果： 缺乏激勵的環(huán)境中，人員的潛力發(fā)揮僅為 2030% 良好激勵的環(huán)境中，人員的潛力發(fā)揮達到 8090% 激勵動力的來源 精品資料網(wǎng) 個人努力 高成就需要 個人滿足 能力 任務難度 績效評估系統(tǒng) 行為強化 公平性比較 目標引導 獎酬標準 工作績效 組織獎酬 個人目標 主導需要 考核與激勵系統(tǒng) 精品資料網(wǎng) 1．物質(zhì)方面： 加薪 獎金 福利計劃 非物質(zhì)方面： 表揚 培訓機會 晉升 個人發(fā)展機會 榮譽 正激勵 精品資料網(wǎng) 1，批評 2，降薪 3，降職 4，淘汰 負激勵與懲罰 精品資料網(wǎng) 需求層次理論與激勵 自我 實現(xiàn) 尊重 友愛與歸屬 安全 生理 啟發(fā)： 按需激勵 注意： 需求的蛻化 需求的跳躍 精品資料網(wǎng) 雙因素理論與基本歸因錯誤 激勵因素 保健因素 滿意 不滿意 激勵因素： 與工作本身相關 或可控因素 保健因素： 與工作不相關 或不可控因素 精品資料網(wǎng) 激勵 =效價 *期望（ *E） 效價（ V）：對目標價值的主觀感覺 期望（ E）：對目標實現(xiàn)概率的主觀判斷 期望理論與激勵 精品資料網(wǎng) O P I P = O R I R O：產(chǎn)出（報酬） I：投入（貢獻） P：當事人 R：參照者 公平理論與激勵 精品資料網(wǎng) 滿足最迫切需要的激勵措施其效價才高 按員工需求的變化不斷調(diào)整激勵措施 低收入以物質(zhì)為主，高收入以非物質(zhì)為主 設計適當?shù)男r檔次 適當控制期望概率 掌握獎勵時機和頻率 注意公平心理疏導 激勵技巧 精品資料網(wǎng) 人力資源管理之 薪酬福利 精品資料網(wǎng) ?職等職系的設立 ?工資水平的確定 ?工資調(diào)整機制 ?福利保障機制 薪酬福利系統(tǒng)的建立 精品資料網(wǎng) 有競爭力的薪酬 ?以一流的待遇吸引和留住人才 ?實施有競爭力的薪酬福利政策 ?實行特區(qū)工資 ?試行股票期權 ?落實及時獎勵制 ?薪資與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機 精品資料網(wǎng) 薪酬－有效激勵，合理分配 ?設立各種項目獎 ?每半年考核一次，考核結果與工資、晉升、培訓掛鉤 ?推行崗位工資 精品資料網(wǎng) 福利計劃、特色取勝 ?福利項目多樣 ?員工需求多樣 ?特色 — 大多數(shù)企業(yè)沒有的 競爭對手沒有的 精品資料網(wǎng) 人力資源管理之 管理人員的管理 精品資料網(wǎng) 五級管理制度 ?第一級：總裁 ?第二級：高級副總裁，副總裁，各事業(yè)部總經(jīng)理 ?第三級：中心（辦）主任，事業(yè)部副總等 ?第四級：中心（辦）下屬各部、事業(yè)部下屬各部部長、各處處長 ?第五級：各部下屬的各科科長，事業(yè)部、康訊公司辦公室主任 精品資料網(wǎng) 管理人員的選拔任用 選拔 —— 公開競聘 任用 —— 任期制 考核 —— 360度評價，末位淘汰 培訓 —— 建立后備干部隊伍 精品資料網(wǎng) 人力資源管理之 組織架構設計 精品資料網(wǎng) ?直線制 ?職能制 ?直線職能參謀制 ?矩陣式 ?事業(yè)部制 ?網(wǎng)絡制 組織架構設計 精品資料網(wǎng) ?管理層次與管理幅度 ?管理流程設計 ?管理組織結構的權利優(yōu)化 ?組織目標的實現(xiàn) 組織架構設計需考慮的原則 精品資料網(wǎng) 受個體 差異調(diào)節(jié) 原因： 策略 規(guī)模 技術 環(huán)境 結構設計： 機械模型 有機模型 工作績效 和 滿意度 決定 導致 ? 我應該做什么？ ? 怎樣做？ ? 我向誰匯報工作？ ? 我需要的信息從哪里來？ ? 如果我有問題，去找誰來幫我？ 組織結構決定要素和結果 精品資料網(wǎng) 機構調(diào)整的原則和目標 分權與集權 總部與各事業(yè)部對發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)章立法、核心技術研究、產(chǎn)品日常經(jīng)營各有側重。 2 0 1 9 1 8習 慣 于 按 常 規(guī) 辦 事 ， 不 善 于 處 理 意 外 情 況 。 3 0 2 9 2 8常 犯 相 似 的 錯 誤 。3 0 2 9 2 8每 月 都 有 對 其 工 作 的 投 訴 。2 0 1 8素質(zhì)評價素 質(zhì) 評 價 總 得 分 100業(yè) 績 加 權 得 分素 質(zhì) 加 權 得 分總得分總 分考 核 者 簽 名 ：職 員 本 次 考 核 最 終 成 績 （ 接 上 表 ）同檔總人數(shù) 排名 等級職員意見：簽名： 年 月精品資料網(wǎng) 附表 10 職 員 考 核 量 表 （業(yè)務崗位）考核時間： 年 月 日姓名 事業(yè)部、中心 （辦） 部門評價指標 分值 （優(yōu) 良 中 差 欠缺） 得分公 司 交 辦 任 務 和 計 劃 內(nèi) 任 務 完 成 情 況 4 0 2 4 2 0 1 5 5工 作 質(zhì) 量 情 況 ， 是 否 少 無 差 錯 4 0 2 4 2 0 1 5 5鉆 研 業(yè) 務 知 識 ， 勝 任 新 任 務 的 情 況 5 4 3 2 0是 否 有 特 別 突 出 貢 獻 ， 是 否 成 績 卓 著 1 5 1 0 5 0業(yè)績考核總分 （ 各 指 標 得 分 之 和 ） 100指標 得分標準 分值 得分工 作 經(jīng) 常 不 能 按 期 完 成 ， 效 率 不 高 。2 0 1 8個 人 行 為 部 門 整 體 目 標 的 實 現(xiàn) 有 負 面 影 響 。 4 2 0在 技 術 利 用 中 經(jīng) 常 想 出 新 辦 法 ， 效 果 明 顯 。 2 0 1 8要 在 別 人 的 指 導 下 ， 才 能 解 決 復 雜 的 問 題 。2 0 1 8本 專 業(yè) 外 相 關 專 業(yè) 的 知 識 僅 了 解 一 些 。 4 2 0具 備 扎 實 的 技 術 知 識 和 多 年 的 工 作 經(jīng) 驗 。精品資料網(wǎng) 附表 1 管 理 干 部 素 質(zhì) 評 價 表 （ 相 關 同 級 干 部 用 表 ） 填 表 時 間 ： 年 月 日姓名 事業(yè)部、中心 （辦） 部門 職務評價要素 評價要點 分值 得分部 屬 之 間 常 有 矛 盾 ， 常 有 其 它 部 門 對 部 屬 工 作 實效的投訴1 0 ~ 0其 它 部 門 對 該 干 部 的 工 作 時 有 不 滿 2 0 ~ 1 1基 本 能 夠 處 理 好 部 屬 間 與 部 門 間 的 關 系 3 0 ~ 2 1協(xié)調(diào)性能 夠 很 好 的 解 決 部 門 內(nèi) 部 問 題 ， 處 理 好 部 門 間 關系 以 及 與 上 級 領 導 的 關 系4 0 ~ 3 1背 離 公 司 政 策 ， 抵 觸 其 它 部 門 的 決 定 7 ~ 0對 公 司 政 策 貫 徹 不 徹 底 ， 對 其 他 部 門 的 決 策 應 付了事1 4 ~ 8能 夠 按 照 公 司 各 項 政 策 、 制 度 辦 事 2 1 ~ 1 5政策執(zhí)行能力對 公 司 政 策 貫 徹 徹 底 ， 積 極 配 合 執(zhí) 行 其 它 部 門 的決定3 0 ~ 2 2自 我 封 閉 ， 其 它 部 門 很 難 感 覺 到 其 工 作 的 存 在 7 ~ 0有 交 流 ， 但 不 主 動 ， 不 全 面 1 4 ~ 8能 夠 主 動 的 交 流 信 息 2 0 ~ 1 5溝通能力能 夠 與 其 它 部 門 進 行 全 面 的 信 息 交 流 ， 讓 其 他 部門 了 解 本 部 門 工 作 的 意 義 和 重 要 性3 0 ~ 2 1總 分說明：? 相 關 部 門 由 考 核 對 象 的 直 接 上 級 推 薦 ， 各 系 統(tǒng) 考 核 領 導 小 組 確 認 并 公 布 。1 5 ~ 2 1影響力為 人 廉 潔 正 直 、 公 正 無 私 ， 能 力 超 群 。 0 ~ 7有 激 勵 意 識 并 能 加 以 運 用 ， 但 方 法 不 對 、 效 果 不 佳