【正文】 變化了解不夠 ?不能及時向有關部門反應競爭者的最新動態(tài)，以便作出及時的應變措施 ?不能掌握主要的競爭對手的特點和采取的措施 ?不能及時反映最終消費者及客戶對產品的需求變化 ?難以提供有力的決策支持 結 果 銷售 計劃憑 “拍腦袋” 來制定 缺乏信息調研，銷售計劃的制定缺乏依據(jù) 問題 現(xiàn)狀 決策程序 確定營銷目標 營銷規(guī)劃決策者 為此直接影響著營銷計劃制訂的科學性、客觀性和合理性 信息搜集 市場調研 最高決策層 根據(jù)上年情況估計 “拍腦袋” 自上往下式 ? 憑經驗 ? 缺少專門分 析智囊人員 ? 外部市場結構和環(huán) 境變化帶來的不 確定性大 ? 用戶需求變化帶來 的不確定性大 ? 不分析競爭對手營 銷目標 ? 缺乏上下雙向 溝通 ? 難以讓下級把 目標轉化為工 作熱情 信息搜集缺乏 系統(tǒng)性 ? 對市場情況了解不夠 ? 缺乏分析預測 ? 信息傳遞滯后 目前客戶管理 現(xiàn)狀 客戶管理：銷售資料收集較完整，但營銷資料缺乏 地址 名稱 電話 領導人 業(yè)務負責人 聯(lián)系人 基礎資料 服務區(qū)域 業(yè)務能力 發(fā)展?jié)摿? 經營觀念 經營方向 經營政策 客戶特征 收入狀況 人員素質 與競爭者關系 業(yè)務關系 合作態(tài)度 業(yè)務狀況 銷售活動現(xiàn)狀 存在問題 企業(yè)形象 信用狀況 交易條件 交易現(xiàn)狀 客戶管理 較全 不完善 不完善 不完善 公司的客戶管理 靠個人關系 ?銷售人員個人掌握客戶資源 ?著眼于合同簽定（短期效益） ?不太重視客戶服務 ?對客戶的承諾有限， 有時不履行諾言 ?以銷售為導向 ?客戶溝通不足 ?質量有時讓位于合同的獲取 客戶關系營銷 立足于公司整體 ?關注保持顧客 ?產品利益導向 ?長期的客戶關系 ?高度強調顧客服務 ?高度的顧客參與 ?高度的顧客聯(lián)系 ?質量是所有方面都要考慮的問題 客戶管理：以人際關系為主，而不是科學規(guī)范的客戶關系管理為主 客戶管理無嚴格規(guī)范，導致前瞻性市場信息獲取不及時、不到位 專人負責不到位 靈活運用不足 未突出重點要求 動態(tài)管理不及時 ? 剔除過去舊的或已經變化了的資料 ? 及時補充新的資料 ? 跟蹤客戶的變化 ? 重點客戶不僅要包括現(xiàn)有客戶，還 包括未來客戶或潛在客戶 ?以靈活的方式把客戶信息及時全面地 提供給銷售人員及其它有關人員 ?客戶管理應確定具體的規(guī)定和辦法 , 由專人負責管理 ,嚴格控制客戶情報資料 的利用和借閱 ?客戶資料更新慢 ?缺乏潛在客戶的資料 ?與各部門信息溝通不暢 ?客戶資料缺乏系統(tǒng)性 新業(yè)務 新市場 新業(yè)務 老市場 老業(yè)務 新市場 老業(yè)務 老市場 銷售特點 公司資源支持不大 固定的老客戶為主，需要信息共享 需要信息共享 固定的老客戶為主，公司資源支持大 考評應考慮的主要方面 側重于工作態(tài)度 側重于個人努力 側重于成本控制 側重于成本控制和個人努力 單一任務考評： 不利于公司及個人的發(fā)展 財務指標 戰(zhàn)略指標 發(fā)展指標 合同額 市場覆蓋率 責任大于權力 綜合素質 內部管理水平 市場相對增長率 市場占有率 利潤率 回款控制 客戶管理工作 人力資源培養(yǎng)市場調研工作 。 ?缺乏規(guī)范的供應商管理制度 ?人員不足，目前僅有 3人（包括經理、主任） ?每年才對供應商進行一次不系統(tǒng)的評估，而且在確定供應商時缺乏 實地考察，僅憑樣品確定 ?進口渠道單一，難以控制采購過程 ?缺乏相對穩(wěn)定、技術實力強、規(guī)模大的供應合作商 生產管理：生產后工序管理被條塊分割，嚴重影響交貨周期 制造部 品質部 策劃部 開發(fā)部 前工序 切割 品檢 入庫 灌注 品檢 貼片 半成品庫 切片 配液晶 ?每次在部門間交接時都要點數(shù)、確認 ?一天的產能通過整個后工序需要 7— 8天 ?由于各部門工作重點不同，無法保證流程順暢 ?出現(xiàn)問題時相互推諉 交貨期受到影響 為什么產品都要進半成品庫？而不事先分出外協(xié)或自己生產 如何避免產品在各部門間 搬來搬去，以縮短生產周期？ 公司《生產和品質控制規(guī)定》摘抄 絲印噴粉工序 : 品質控制 : 1).在正常連續(xù)生產過程中 ,生產產量超過 50對時 ,當生產不合格率大于 3%時 , 必須停產 ,由 QC室人員通知工序和組長、技術室、生產室、品質部。同時對已有的制度進行必要的修改和歸類，使之適應企業(yè)目前的需要 人力資源管理建議 健全人力資 源管理職 能，配備 足夠人員 制定人力 資源規(guī)劃， 審視企業(yè) 內外部情況 進行崗位 評價與 工作分析 完善企業(yè) 人力資源管 理基本制度 制定一套符合 企業(yè)實際的 績效考核與 薪酬管理制度 科學的規(guī)劃 是正確開展 人力資源工 作的基石 完整的機構和 人員配置是開展人力資源管 理工作的前提 吸引人才、 激勵人才、 留住人才 企業(yè)開展招聘、 培訓、考核及 薪酬工作有據(jù) 。 3）當生產不合格品率在 58%之間 ,因 特殊原因 將要繼續(xù)生產，且將生產產量小于 350對時 ,必須由品質部經理批準 。 著重考核 未做考核 考核指標 銷售 隊伍 管理： 考評單一，無法產生有效的激勵效果，不利于公司及個人的發(fā)展 材料采購已成為按時交貨的主要制約因素 原材料供應是生產的先決條件，現(xiàn)代企業(yè)的競爭不僅僅是某個企業(yè)的競爭，而是建立在供應鏈基礎上的競爭，采購管理對企業(yè)至關重要 舉例： ?公司 5月接意大利訂單一份，交貨期 4周，由于液晶不到位，現(xiàn)在是8月底，貨仍未發(fā)出。 公司目前的成本會計發(fā)揮了反映職能，如實記錄了實際的消耗。 補料現(xiàn)象時常發(fā)生，導致了生產成本的增大，但對補料的原因沒有分析和考核 生產計劃室 物料控制室 車間 市場部 訂單 計劃預算職能和控制職能沒有得到充分發(fā)揮 ?對企業(yè)生產經營過程中發(fā)生的一切耗費，進行計量、記錄、歸集、分配、匯總，計算出個成本對象的總成本和單位成本。 目前，公司缺乏完善的考核制度 取決于領導對員工態(tài)度及工作熱情 、 投入的簡單印象 ? 隨意性大，容易造成考核不公平現(xiàn)象 ?無法針對考核結果決定薪酬，不能對績優(yōu)的員工進行充分的激勵 ?不能真正評價員工的工作 考核情況現(xiàn)狀 考核結果 ?沒有完善的考核制度，特別是對管理和技術人員，工作都是“憑自覺”，缺乏考核制度約束。 由于采購原因推掉訂單的現(xiàn)象 時有發(fā)生，由于原材料的問題而 使交貨期延長也屢見不鮮，生產計劃與 制造分開是為了避免計劃過多受制造 影響，但與采購在一起如何 避免采購的影響？ 企業(yè)現(xiàn)狀 策劃部的經理兼任生產策劃室主任， 同時負責三大主要原材料（液晶、 玻璃、偏光片）的采購，如何保證 采購能客觀的為生產安排服務？ 公司管理制度不健全，執(zhí)行不力 三分之一的員工認為企業(yè)的制度不能得到嚴格執(zhí)行%%%% 能好像能不能不知道半數(shù)的員工認為企業(yè)的制度不健全%%%%%%%是 否 不知道降低了制度的權威性 客戶管理制度不健全 考核制度不健全 工作報告制度執(zhí)行不力 銷貨退回制度執(zhí)行不力 資料來源：北大縱橫調查問卷 權責問題：在需要部門合作的事務中，部門之間的責任界定不清楚 推諉地帶 推諉地帶 職責明確 職責明確 職責明確 推諉地帶 職責明確 制造部 市場部 策劃部 品質部 如： 市場部與策劃部之間關于交貨周期問題 策劃部與制造部之間關于生產安排問題 制造部與品質部之間關于品質標準問題 各部門的職責看似明確，實則在部門銜接處的職責非常不明確，各部門都在考慮自身的利益。 優(yōu)點：統(tǒng)一指揮、強化控制； 缺點：限制下級的積極性和創(chuàng)造性。 確定人力資源規(guī)劃。 從基礎性崗位評價入手改進人力資源工作 保證人力資源與公司發(fā)展相適應 根據(jù)規(guī)劃和用人部門溝通進行招聘 根據(jù)公司發(fā)展要求進行人員配置。 生 產 部 工 程 部 品 質 部 市 場 部 客戶信息 客戶信息在傳遞中受阻 生產系統(tǒng)亦沒有明文要求市場部定期收集何種信息。 目前，CCTC的技術改進主要是客戶訂單導向，常常出現(xiàn)需要經過幾次試制，才能滿足客戶要求。 技術差距主要是由于缺乏技術管理造成的 技術規(guī)劃 技術計劃和 技術任務 技術改進實 施 ?根據(jù) CCTC的發(fā)展戰(zhàn)略，制定公司的技術規(guī)劃，明確技術發(fā)展目標。 考核 缺乏有效的考核措施，達不到監(jiān)督的目的。 表示有 表示不完善 地址 名稱 電話 領導人 業(yè)務負責人 聯(lián)系人 行業(yè)特點 發(fā)展規(guī)劃 生產需求 技術需求 經營政策 經營狀況 客戶特征 業(yè)務往來記錄 合作意愿 與競爭者關系 人員素質 業(yè)務記錄 業(yè)務狀況 交易條件 銷售活動現(xiàn)狀 存在問題 信用狀況 未來需求 交易現(xiàn)狀 客戶管理 基礎資料 表示沒有 PCB銷售需要既具有專業(yè)知識又具有營銷經驗的銷售工程師，在近 5年人員招聘不符合此標準 CCTC的銷售人員構成中， 5年以前的人員均在一定程度上具有專業(yè)背景，而近 5年的招聘人員完全沒有專業(yè)背景，不符合公司發(fā)展需要。制定的海外銷售計劃，市場部無法根據(jù)海外任務完成與否，對海外銷售機構進行考核。 人力資源委員會承擔此項工作，但沒有充分發(fā)揮作用。 用人單位只有從現(xiàn)有人員中選擇。 市場部 16個銷售人員中具有專業(yè)背景和營銷背景的人員很少。 設置在工程部下面工藝技術組，研發(fā)職能不突出 C A M 菲 林 房 工 藝 技 術 化 學 室 工程部 程序組 工藝組 設備組 環(huán)保組 CCTC沒有專門的技術部門，由工藝技術組承擔 CCTC工藝改進和新材料技術。 從發(fā)展來看，人力資源職能隸屬辦公室管理，與其應發(fā)揮的作用不相符 總經理 常務副總經理 管理代表 副總經理 生 產 部 工 程 部 財 務 部 辦 公 室 品 質 部 市 場 部 生產計劃及物料控制部 計算機 管理中心 資料信息 管理 行政管理 人事管理 公司的發(fā)展要求人力資源管理作為一個重要的職能部門，但人事管理崗位屬于主管級崗位，都難以發(fā)揮其職能。 CCTC發(fā)展中長期處于市場迅速成長階段，市場對質量的關注較高，公司具有生產導向的傾向；同時，公司強調市場導向原則的重要性，要求其他部門支持市場部。 客戶信息在傳遞中受阻 沖突的例子：部門從自身利益出發(fā)，對準時交貨率有不同的計算標準 市場部 應該根據(jù)市場優(yōu)先原則，以 合同確定時間和整個訂單的交貨完成作為準時交貨率的計算標準。目前的程序文件，僅僅只是用于訂單處理的程序文件。 計劃執(zhí)行上，既缺乏過程控制，又缺乏結果控制 上 級 下 級 公司的目標和計劃 計劃的工作進度 上級領導人定期檢查進度 正確的衡量標準和上級領導人的幫助 目標完成情況 最終檢查和業(yè)績的考評 反 復 循 環(huán) 上級領導為下屬推薦的目標 下級人員目標的初步說明 公司的資源和能力 相互一致 上期工作 完成情況 計