【正文】 作呢？原因就在于獲得這些回報(bào)對(duì)員工來(lái)說(shuō)很重要： 首先，員工必須購(gòu)買(mǎi)必要的生活資料以維持生活需要，比如衣、食、住、行等方面的支出； 其次，為了滿(mǎn)足技術(shù)進(jìn)步以及生產(chǎn)發(fā)展的需要，員工需要不斷提高自己的技能以免被組織淘汰，這樣在學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、進(jìn)修等方面的支出就不可缺少了 ； 第三，員工為了滿(mǎn)足自身需求，在娛樂(lè)、社交等方面也會(huì)有大量支出。 第 11 頁(yè) 共 149 頁(yè) 圖 12 績(jī)效管理模型 在激勵(lì)控制環(huán)節(jié)，通過(guò)適當(dāng)激勵(lì)使個(gè)人滿(mǎn)意，產(chǎn)生激勵(lì)效應(yīng)，從而提高個(gè)人和組織的效率，這是績(jī)效管理的目標(biāo)之一，而薪酬在這個(gè)方面起著決定性作用。 當(dāng)某一職業(yè)勞動(dòng)力供不應(yīng)求時(shí)，會(huì)導(dǎo)致這一職業(yè)薪酬水平的增加；薪酬的增加會(huì)吸引其他職業(yè)勞動(dòng)者或新就業(yè)勞動(dòng)者向緊缺職業(yè)流動(dòng)，這樣會(huì)增加這一職業(yè)勞動(dòng)力的供給，最終將薪酬維持在適當(dāng)?shù)乃缴稀? 勞動(dòng)是經(jīng)濟(jì)學(xué)中重要的投入要素之一，而薪酬是對(duì)勞動(dòng)的定價(jià)。 二、薪酬管理和薪酬模型 （二）薪酬管理模型 1. 什么是薪酬管理？ 薪酬管理是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對(duì)員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬構(gòu)成進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。 薪酬體系設(shè)計(jì)主要包括薪酬水平設(shè)計(jì)、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬構(gòu)成設(shè)計(jì)。 薪酬預(yù)算、薪酬支付、薪酬調(diào)整工 作是薪酬管理的重點(diǎn)工作，應(yīng)切實(shí)加強(qiáng)薪酬日常管理工作，以便實(shí)現(xiàn)薪酬管理的目標(biāo)。 （ 1）效率目標(biāo) 效率目標(biāo)包括兩個(gè)層面：第一個(gè)層面站 在產(chǎn)出角度來(lái)看，薪酬能給組織績(jī)效帶來(lái)最大價(jià)值；第二個(gè)層面站在投入角度來(lái)看，可以實(shí)現(xiàn)薪酬成本控制。如果員工認(rèn)為受到不公平對(duì)待，將會(huì)產(chǎn)生不滿(mǎn)。 過(guò)程公平是指在決定任何獎(jiǎng)懲決策時(shí)，組織所依據(jù)的決策標(biāo)準(zhǔn)或方法符合公正性原則，程序公平一致，標(biāo)準(zhǔn)明確，過(guò)程公開(kāi)等。內(nèi)部一致性是影響不同崗位薪酬水平的重要因素，如何科學(xué)、合理地設(shè)計(jì)不同崗位薪酬之間的差距，是管理者面臨的巨大挑戰(zhàn)。一般情況下，薪酬等級(jí)是兩個(gè)維度的，包括職等數(shù)目和薪級(jí)數(shù)目。外部競(jìng)爭(zhēng)性決定著薪酬目標(biāo)的兩個(gè)方面 —— 公平和效率，因此外部競(jìng)爭(zhēng)性是薪酬策略最核心的內(nèi)容。 3. 員工貢獻(xiàn)度和薪酬構(gòu)成 員工貢 獻(xiàn)度是指企業(yè)相對(duì)重視員工業(yè)績(jī)的程度，對(duì)高績(jī)效員工的重視和激勵(lì)程度直接影響著員工的工作態(tài)度和工作行為。實(shí)行不同的基本工資制度有不同的薪酬元素，無(wú)論實(shí)行何種工資制度，工資收入都可分為固定部分薪酬和浮動(dòng)部分薪酬。 一、內(nèi)容型激勵(lì)理論 內(nèi)容型激勵(lì)理論重點(diǎn)研究的是影響工作動(dòng)機(jī)的構(gòu)成因素，研究如何滿(mǎn)足人的需求。只有當(dāng)這些最基本的需求得到滿(mǎn)足后，其他需求才能成為新的激勵(lì)因素。 （ 4）尊重需求 一般，人都有基于事實(shí)給予自己高評(píng)價(jià)的傾向，并希望得到他人的認(rèn)可和尊重，由此產(chǎn)生兩方面的需求：一、渴望有實(shí)力、有成就、獨(dú)立而自由；二、渴望得到名譽(yù)和聲望。當(dāng)?shù)鸵粚哟蔚男枨蟆跋鄬?duì)”滿(mǎn)足之后，追求高一層次的需求就會(huì)成為 優(yōu)勢(shì)需求；并不是低層次需求“完全”滿(mǎn)足之后，高層次需求才成為最重要的。在社會(huì)發(fā)展水平較低的情況下，生理、安全、社會(huì)需求都是很重要的需求，同時(shí)也是比較難滿(mǎn)足的需求；在社會(huì)發(fā)展水平較高的情況下，尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求往往成為重要的需求，同時(shí)也是比較 難滿(mǎn)足的需求。前者稱(chēng)之為“激勵(lì)因素”，后者稱(chēng)之為“保健因素”，見(jiàn)表 11。如果激勵(lì)因素運(yùn)用得當(dāng)，能極大地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，同時(shí)對(duì)保健因素的缺乏所引起的不滿(mǎn)往往也具有較強(qiáng)的容忍力。 需要說(shuō)明的是，雙因素的劃分是相對(duì)的，只能說(shuō)某些因素是偏重于激勵(lì)方面還是偏重于保 健方面，甚至有些因素本身就具有兩種性質(zhì)，運(yùn)用的好會(huì)滿(mǎn)意，運(yùn)用的不好會(huì)不滿(mǎn)意。本文介紹弗洛姆的期望理論、斯金納的強(qiáng)化理論和亞當(dāng)斯的公平理論。只有認(rèn)為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的可能性很大，才會(huì)去努力爭(zhēng)取，從而在較高程度上發(fā)揮目標(biāo)的激勵(lì)作用；如果認(rèn)為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的可能性很小，甚至完全沒(méi)有可能，那么目標(biāo)的激勵(lì) 作用就小，以至完全沒(méi)有。 （ 1）正強(qiáng)化：是指對(duì)人的某種行為給予肯定和獎(jiǎng)賞，以使其重復(fù)這種行為。負(fù)強(qiáng)化的措施有批評(píng)和懲罰兩種，其中批評(píng)包括公開(kāi)批評(píng)、直接批評(píng)和間接批評(píng)，懲罰包括警告、記過(guò)、降職、降薪、罰款、開(kāi)除等。強(qiáng)化措施應(yīng)用的好會(huì)起到好效果，應(yīng)用不好則會(huì)帶來(lái)非常負(fù)面的影響，尤其應(yīng)用負(fù)強(qiáng)化措施時(shí)要慎重，一方面不能傷害行為者的自尊心，另一方面一定要對(duì)事不對(duì)人。 與其他人進(jìn)行比較的模型是：用 A 表示“自己對(duì)本人所獲報(bào)酬的感覺(jué) /自己對(duì)本人投入的感覺(jué)”，用 B 表示“自己對(duì)他人所獲報(bào)酬的感覺(jué) /自己對(duì)他人投入的感覺(jué)”，公平理論的基本公式可以表達(dá)為：（ 1） A＝ B；（ 2） A＜ B；（ 3） A＞ B。 在這個(gè)主觀(guān)比較過(guò)程中，由于信息不對(duì)稱(chēng)，往往高估別人的報(bào)酬；由于人的本性，又會(huì)高估自己的投入，因此，這個(gè)等式很難令所有人都達(dá)到平衡狀態(tài)。圖 15是站在績(jī)效管理角度研究激勵(lì)問(wèn)題的綜合激勵(lì)模型。 1. 目標(biāo)效價(jià)有吸引力和期望值高是員工努力工作的前提 在組織環(huán)境沒(méi)有引起員工不滿(mǎn)意的情況下，根據(jù)期望理論，員工對(duì)一個(gè)事件的投入程度與目標(biāo)效價(jià)和期望值有關(guān)。 在對(duì)員工制定激勵(lì)措施時(shí)，一定要考慮激勵(lì)措施對(duì)員工是否有吸引力，如果沒(méi)有吸引力，那就不會(huì)達(dá)到激勵(lì)的效果。一方面，管理者應(yīng)使組織目標(biāo)的重要性為員工所認(rèn)識(shí)并自覺(jué)認(rèn)同，將員工的個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)緊密聯(lián)系起來(lái)；另一方面，管理者也應(yīng)積極地為員工完成組織目標(biāo)創(chuàng)造條件， 為員工進(jìn)行業(yè)務(wù)輔導(dǎo)和資源支持?？?jī)效考核系統(tǒng)一定要能識(shí)別組織期望的行為并能 給予公平、公正的評(píng)價(jià)，否則也會(huì)降低員工的期望值，進(jìn)而影響員工的積極性。而過(guò)程型激勵(lì)理論則著重研究激勵(lì)過(guò)程，其中強(qiáng)化理論對(duì)激勵(lì)的強(qiáng)化手段提 出要求，期望理論對(duì)目標(biāo)效價(jià)以及期望值提出要求，公平理論要求要盡量做到結(jié)果公平、過(guò)程公平和機(jī)會(huì)公平。 2. 大多數(shù)人都沒(méi)有雄心壯志，也不喜歡負(fù)責(zé)任，寧可讓別人領(lǐng)導(dǎo)。 6. 人群大致分為兩類(lèi)，多數(shù)人符合上述假設(shè)，少數(shù)人能克制自己，這部分人應(yīng)當(dāng)負(fù)起管理的責(zé)任。 4. 應(yīng)以金錢(qián)報(bào)酬來(lái)激勵(lì)控制員工。因?yàn)椋菚r(shí)人們的動(dòng)機(jī)主要是追求更高級(jí)的需要 ，而不是低層次的需要了。 2. 外來(lái)的控制和懲罰并不是促使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的惟一方法，它甚至對(duì)人是一種威脅和阻礙，并放慢了人成熟的腳步。逃避責(zé)任、缺乏抱負(fù)以及強(qiáng)調(diào)安全感，通常是經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果，而不是人的本性。此時(shí)的管理者已不僅僅是指揮者、調(diào)節(jié)者或監(jiān)督者，而是起輔助者的作用，從旁給員工以支持和幫助。事實(shí)上， X 理論和 Y 理論給我們提供了思考問(wèn)題的 角度，在使用時(shí)要根據(jù)社會(huì)發(fā)展現(xiàn)狀以及人的個(gè)體因素綜合考慮，不能機(jī)械式照搬使用。 3. 自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè) 人一般是勤奮的；人能夠自我管理、自我控制；在適當(dāng)條件下，人能將自己的目標(biāo)與組織的第 19 頁(yè) 共 149 頁(yè) 目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)；人是有責(zé)任感的；人具備創(chuàng)造力和想象力，在現(xiàn)代企業(yè)條件下，人的能力只是得到了部分發(fā)揮。復(fù)雜人假設(shè)的基本觀(guān)點(diǎn)是：人的需要是多樣的，隨著發(fā)展條件而變化，因人而異，因事而異；人在同一時(shí)間內(nèi)有各種需要和動(dòng)機(jī)，會(huì)發(fā)生相互作用；人在組織中可能產(chǎn)生新的需要和動(dòng)機(jī)；一個(gè)人在不同單位工作或同一單位的不同部門(mén)工作會(huì)產(chǎn)生不同的需要；由于人的不同，同一 管理方式會(huì)有不同的反應(yīng)，所以沒(méi)有特定的管理方式對(duì)任何組織都適用，管理方法和技巧必須隨時(shí)、隨地、隨人、隨境不斷變化，強(qiáng)調(diào)管理者必備的最重要的能力體現(xiàn)在鑒別情景、分析差異、診斷問(wèn)題的洞察力上?！保ā独献印肥拢┤寮襾喪ッ献诱J(rèn)為“惻隱之心，仁之端也”（《孟子?公孫丑上》），與社會(huì)人假設(shè)類(lèi)似。一個(gè)人發(fā)生一個(gè)行為，必然有原因與結(jié)果，即使有時(shí)是無(wú)意識(shí)的行為，也是在人的潛意識(shí)作用下的結(jié)果。影響欲望的因素有主客觀(guān)原因，隨著主客觀(guān)環(huán)境的變化，人類(lèi)對(duì)欲望的本性在不同層次間發(fā)生著變化，在同一層次間程度上也將發(fā)生變化。嫉妒具有：對(duì)象指向性 ，即指向特定對(duì)象；臨近性，即比較對(duì)象的年齡、文化、地位、空間距離等臨近，一個(gè)人可能容忍一位陌生人發(fā)跡，卻不能容忍身邊人甚至是好朋友有所作為，乞丐一般不會(huì)嫉妒皇帝；隱蔽性，一般不會(huì)太直接表現(xiàn)；危害性，即處理不好會(huì)對(duì)自己、指向?qū)ο蠹吧鐣?huì)產(chǎn)生危害。 第 20 頁(yè) 共 149 頁(yè) （ 5）其他因素：影響人性善惡的原因還有很多，如權(quán)力，權(quán)力的來(lái)源不一樣，權(quán)力在不同人手中產(chǎn)生的作用也不一樣，在同樣人手中權(quán)力的大小產(chǎn)生的作用亦不同。因此，在 管理過(guò)程中，應(yīng)針對(duì)不同的個(gè)體、前述各因素的不同特征來(lái)區(qū)別對(duì)待，關(guān)注員工不同的需求，有區(qū)別地進(jìn)行激勵(lì)，進(jìn)而獲得較好的管理效果。 選擇并確定工資制度形式是很關(guān)鍵的，這體現(xiàn)著公司的價(jià)值導(dǎo)向。 目前，崗位工資制在各類(lèi)型企業(yè)中都有廣泛應(yīng)用，其優(yōu)點(diǎn)是： （ 1）薪酬分配相對(duì)公平。 （ 3）易于考核。 崗位工資制的實(shí)行需要企業(yè)具備一定的管理基礎(chǔ)：第一，能將公司崗位劃分為合適的序列和層級(jí)，能明晰各崗位的責(zé)權(quán)匹配，同時(shí)對(duì)各崗位的任職資格有明確的認(rèn)定；第二，可以識(shí)別第 21 頁(yè) 共 149 頁(yè) 員工的能力素質(zhì)，并將合適的人放在合適的崗位上，盡量減少“人才浪費(fèi)”以及“拔苗助長(zhǎng)”的現(xiàn)象。 （ 3）使用范圍有一定限制。職務(wù)和崗位的區(qū)別在于：崗位不僅 表達(dá)出層級(jí)還表達(dá)出工作性質(zhì)，比如人力資源主管、財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)等就是崗位；而職務(wù)僅僅表達(dá)出層級(jí)，比如主管、經(jīng)理以及科長(zhǎng)、處長(zhǎng)等。 職務(wù)工資制的特點(diǎn)和崗位工資制的優(yōu)缺點(diǎn)近似，但相對(duì)于崗位工資制，職務(wù)工資制的最大特點(diǎn)是：根據(jù)職務(wù)級(jí)別定酬，某些人可能沒(méi)有 從事什么崗 一、幾種基本工資制度 （二）技能工資制和能力工資制 與崗位工資制、職務(wù)工資制不同，技能工資制和能力工資制是基于員工的能力而不是崗位價(jià)值大小來(lái)確定員工的報(bào)酬，它是根據(jù)員工具備的與工作有關(guān)的技能和能力高低，來(lái)確定其報(bào)酬水平。 2. 能力工資制 能力工資制根據(jù)員工所具備的能力向員工支付工資，員工能力不同，薪酬支付標(biāo)準(zhǔn)就不同。 根據(jù)勝任素質(zhì)冰山模型，即把個(gè)體素質(zhì)形象地描述為漂浮在洋面上的冰山，將人員個(gè)體素質(zhì)的不同表現(xiàn)劃分為“表面的冰山以上部分 ”和“深藏的冰山以下部分”。如果員工技能或能力大大超過(guò)目前崗位 工作要求，將給員工提供更高崗位的工作機(jī)會(huì)；如果沒(méi)有更高層次崗位空缺，也將給予超出崗位要求的技能和能力以額外報(bào)酬。由于根據(jù)人的能力來(lái)確定工資，可以靈活配置員工，對(duì)于崗位輪換比較頻繁的企業(yè)有較大好處；對(duì)于人員任務(wù)分派不受崗位職責(zé)限制，更有利于將任務(wù)指派給合適的人去做；可以充分提倡“能者多勞”的精神，有利于進(jìn)行人員精簡(jiǎn)。因?yàn)楦鶕?jù)技能（能力）定酬，員工工資的增長(zhǎng)與員工技能（能力）有關(guān)，同時(shí)可以將決策權(quán)授予最有技能（能力）的員工而不必在意其等級(jí)，在這種情況下，員工的關(guān)注點(diǎn)在于個(gè)人以及團(tuán)隊(duì)技能（能力）的提高，而不僅僅是自己的崗位等級(jí)，因此可以促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)扁平化，提高組織運(yùn)作效率。如果兩個(gè)人從事同樣的工作，只因?yàn)槠渲幸粋€(gè)人掌握更多的技能而得到更多的報(bào)酬，會(huì)使另外一個(gè)人產(chǎn)生嚴(yán)重的不公平感，這樣會(huì)極大地影響該員工的工作積極性。一方面，技能和能力并不等同于現(xiàn)實(shí)的業(yè)績(jī)，如果實(shí)施技能和能力薪酬，將導(dǎo)致人工成本增長(zhǎng)超過(guò)企業(yè)現(xiàn)實(shí)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，以至于企業(yè)無(wú)法承受；另一方面，技能的鑒定和能力的評(píng)價(jià)帶有主觀(guān)性，這可能會(huì)影響內(nèi)部公平，不像崗位工資制那樣易于被員工接受。績(jī)效工資制的優(yōu)點(diǎn)是： （ 1）有利于個(gè)人和組織績(jī)效提升。 （ 3）人工成本低。 （ 2）員工忠誠(chéng)度不足。 1. 崗位技能工資制 崗位技能工資制是以按勞分配為原則，以勞動(dòng)技能、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)條件等基本勞動(dòng)要素為基礎(chǔ)，以崗位工資和技能工資為主要內(nèi)容的企業(yè)基本工資制度。 我國(guó)大多數(shù)企業(yè)在進(jìn)行崗位技能工資制改革中，除設(shè)置技能和崗位兩個(gè)主要單元外，一般還會(huì)加入工齡工資、效益工資、各種津貼等。事業(yè)單位員工可分為專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員、管理人員、技術(shù)工人以及普通工人四個(gè)序列。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，工資收入都是計(jì)劃的產(chǎn)物 ，企業(yè)自主權(quán)很少；改革開(kāi)放后，企業(yè)逐漸有了薪酬自主權(quán)，企業(yè)內(nèi)部薪酬管理制度也逐步向市場(chǎng)化發(fā)展。這些問(wèn)題的產(chǎn)生，其根源主要是由于國(guó)有資產(chǎn)管理體制改革滯后。然而，一種不容忽視的現(xiàn)象是：國(guó)有企業(yè)薪酬管理制度的規(guī)范性與薪酬管理實(shí)踐的隨意性并存，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 1）中央企業(yè)管理相對(duì)規(guī)范，地方所屬?lài)?guó)有企業(yè)管理不到位 國(guó)資委自 2020 年組建以來(lái) ，隨著國(guó)有資產(chǎn)管理體制改革和國(guó)有企業(yè)改革的不斷深化，國(guó)資委監(jiān)管的中央企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬制度改革取得了積極進(jìn)展。 薪級(jí)工資根據(jù)任職者工齡、任本崗位年限以及崗位等級(jí)確定，其實(shí)質(zhì)是對(duì)崗位工資進(jìn)行修正，對(duì)經(jīng)驗(yàn)豐富者給予更多報(bào)酬，取消工齡工資體現(xiàn)在薪級(jí)工資中。此外，很多事業(yè)單位也采取崗位績(jī)效工資制。技術(shù)工人、管理人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的技能工資可分為初、中、高三大工資類(lèi)別，每類(lèi)又可分為不同的檔次和等級(jí)。 （四）組合工資制 在企業(yè)薪酬管理實(shí)踐中，除了以崗位工資、技能工資、績(jī)效工資中的一個(gè)為主要元素外，很多情況下是以?xún)蓚€(gè)元素為主，以充分發(fā)揮各種工資制度的優(yōu)點(diǎn)。 績(jī)效工資制的缺點(diǎn)是： （ 1）短視行為。 （ 2）實(shí)現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平和效率目標(biāo)。績(jī)效工資制可以應(yīng)用于任何領(lǐng)域，適用范圍很廣，在銷(xiāo)售、 生產(chǎn)等領(lǐng)域更是得到大家認(rèn)可。由于鼓勵(lì)員工提高多樣工作技能，可能會(huì)使基層員工忽視本職工作，有好高騖遠(yuǎn)思想，使個(gè)人工作效率降低，從而影響組織績(jī)效。人的能力難以評(píng)價(jià)， 尤其是哪些能力應(yīng)該得到更高的報(bào)酬，這和企業(yè)文化以及公司發(fā)展戰(zhàn)略都有關(guān)系；技能工資管理也比較困難，何時(shí)調(diào)薪、如何調(diào)薪都是棘手問(wèn)題，需要企業(yè)具有比較高的薪酬管理水平。鼓勵(lì)員工掌握多種技能（能力），可以擴(kuò)展和豐富員工的工作內(nèi)容，提