【正文】 分別設立費用中心預算反饋報告、投資中心預算反饋報告。特別報告是對預算責任單位在預算執(zhí)行過程中的非常事項進行非定期編報的反饋報告，以文字進行說明。公司預算工作組對公司及公司職能部門預算執(zhí)行情況加以監(jiān)控。預算反饋報告經(jīng)本單位預算管理工作組審議通過后，并經(jīng)該預算單 位第一負責人簽字后，上報上一級預算管理單位，作為預算考核的基本依據(jù)。 為強調(diào)預算調(diào)整的嚴肅性，每年只能進行一到兩次預算調(diào)整，時間分別在每年的五月和十月。 （三） 預算調(diào)整批準 公司預算調(diào)整經(jīng)公司預算管理工作組分析審核后，提交預算管理委員 會審議批準，然后下達執(zhí)行。 (二 ) 激勵原則：以預算目標作為預算執(zhí)行者業(yè)績評價的主要依據(jù)，考評必須與激勵和約束機制相結合。 (六 ) 公開、公平、公正原則：對預算執(zhí)行效果的考評，堅持公開、公平、公正并實行透明化的考核原則。 (二 ) 實施必要的預算管理培訓，強化公司預算管理意識，將預算管理作為公司運作和管理的主線，對預算內(nèi)的經(jīng)營活動完全授權，對預算外的經(jīng)營活動嚴格審批。 (三 ) 健全內(nèi)部管理制度 規(guī)范財務管理基礎，包括完備準確的業(yè)務原始發(fā)生記錄；高效的內(nèi)部會計信息支持系統(tǒng)和傳遞系統(tǒng)；靈敏的會計反饋系統(tǒng)；完善的財務會計信息分析系統(tǒng)等。顯然，舊的手工信息處理和機械信息處理已經(jīng)難以適應全面預算管理的客觀要求，全面預算管理需要有先進科學的內(nèi)部信息系統(tǒng)以保障預算管理的可行性和科學性。 (四 ) 完善管理信息系統(tǒng) 推行全面預算管理需要及時準確的收集和處理大量的信息，這種信息支持已大大超出了常規(guī)財務會計信息的范疇：不僅要求財務信息，而且要求非財務信息；不僅要求反饋信息，而且要求前瞻信息 ； 不僅要求企業(yè)整體信息，而且要求分部信息；不僅要求企業(yè)內(nèi)部信息，而且要求企業(yè)外部信息。 二、實施全面預算管理的條件 (一 ) 領導重視 全面預算管理不單是一種管理方法和管理制度，更是一種管理思想與管理意識，實行全面預算管理，公司領導必須高度重視，向員工貫徹全面預算管理的思想和意識，帶頭遵守有關的預算管理制度，使全面預算管理的思想深入人心。 在公司生產(chǎn)經(jīng)營工作步入正軌，預算基礎資料比較健全后，可以按照成本費用控制系統(tǒng)的管理模式，將采購部、生產(chǎn)車間、銷售部調(diào)整為人為利潤中心，編制貢獻毛益預算，同時調(diào)整成本費用控制考核系統(tǒng)，完成預算控制與成本費用控制系統(tǒng)的對接。 (四 ) 例外原則：對影響預算執(zhí)行的重大因素，如政府政策、市場變化、重大自然災害等，考評時作為特殊情況處理。 第四部分 預算考核 第十一章 預算考評 一、預算考評原則 各級預算考評主體對預算目標同實際執(zhí)行結果對比，評價與分析預算執(zhí)行情況。 （一） 預算調(diào)整的提出與審批 預算單位向主管領導（公司總經(jīng)理或主管副總經(jīng)理）提出預算調(diào) 整申請，闡述預算執(zhí)行的情況、客觀因素變化情況，及將要進行的預算調(diào)整對預算執(zhí)行造成的影響和預算調(diào)整幅度。 對預算目標影響較小的例外事項，可以在公司和公司的機動費用預算中，經(jīng)公司總經(jīng)理批準使用，不需要申請調(diào)整預算。 通過預算執(zhí)行過程中的預算反饋報告，反映預算執(zhí)行情況。 對不同的預算報告內(nèi)容建立不同的預算報告頻率 ,報告頻率見下表。 預算反饋報告分為基本報告和特別報告。 一、建立責任會計體系 公司的各職能部門作為費用中心，公司在進行費用核算時，管理費用除按費用項目進行二級明細核算外，還必須按各職能部門進行明細核算。對于無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出，不予支付。同時，為了更好地執(zhí)行全面預算，各預算單位必須將本部門預算指標分解到內(nèi)部各單位、各環(huán)節(jié)和各工作崗位，形成全方位的預算執(zhí)行責任體系，確保預算目標的完成。匯總后的稅后凈收益可以與目標利潤相比較，如有差距，應進行單一項目或綜合性調(diào)整，以爭取達到或超過目標利潤。 現(xiàn)金收入包括預算期初現(xiàn)金余額和預算期內(nèi)發(fā)生的現(xiàn)金 收入，如銷售收入，應收賬款收回、票據(jù)貼現(xiàn)等。 資本支出預算表 項目名稱 1 季度 2 季度 3 季度 4 季度 全年 A B C 合計 （四） 籌資預算 籌資預算是企業(yè)在預算期內(nèi)需要新借入的長短期借款、經(jīng)批準發(fā)行的債券以 及對原有借款、債券還本付息的預算，主要依據(jù)企業(yè)有關資金需求決策資料、發(fā)行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。 （四） 采購資金預算 采購資金預算是根據(jù)原輔材料采購預算、備品備件采購預算、采購費用預算情況，并根據(jù)付款情況預測由采購部編制。 為了全面反映企業(yè)資金收支，在 制造費用預算中，通常包括費用方面預期的現(xiàn)金支出。為編制預算，制造費用常按其成本形態(tài)分為變動制造費用和固定性制造費用兩部分。預計直接材料的計算公式是： 材料預計數(shù)量 =預計生產(chǎn)量 *單位產(chǎn)品的材料需用量 +預計期末存貨 預計期初存貨直接材料 XX 產(chǎn)品直接材料 1 預算表 項目 1 季度 2 季度 3 季度 4 季度 全年 預計生產(chǎn)量 產(chǎn)品單耗 預計生產(chǎn)需要量 加：期末庫存 減：期初庫存 預計需要量合計 材料計劃單價 直接材料預算 直接材料匯總表 項目 1 季度 2 季度 3 季度 4 季度 全年 材料 1 數(shù)量 材料 1 單價 材料 1 金額 材料 2 數(shù)量 材料 2 單價 材料 2 金額 ? ? 材料金額合計 年初應付賬款金額 上期采購本期付款數(shù) 本期采購本期付款數(shù) 現(xiàn)金支出合計 （三） 直接人工預算。 （一） 生產(chǎn)預算 生產(chǎn)預算的編制要以預計銷售量和預計產(chǎn)成品存貨為基礎。銷售預算以銷售預測為基礎，預測的主要依據(jù)是各種產(chǎn)品歷史銷售量的分析，結合市場預測中各種產(chǎn)品發(fā)展前景等資料，先按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客和其他項目分別加以編制，然后加以歸并匯總。在討論、調(diào)整的基礎上，預算管理工作組正式編制公司年度預算草案，提交董事會審議批準。在審查、平衡過程中，預算管理工作組應當進行充分協(xié)調(diào)，對發(fā)現(xiàn) 的問題提出初步調(diào)整的意見，并反饋給有關預算執(zhí)行部門予以修正。 （二） 編制上報。 第六章 預算編制程序 全面預算的編制從每年 10 月 1 日開始，到 12 月 31 日結束，按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分級編制、逐級匯總”的程序進行。 （二） 為每一作業(yè)項目編寫一套費用開支方案，提出費用開支的目的，以及需要開支的數(shù)額； （三） 對酌量性固定成本的每一費用項目進行“成本 效益分析”，將其所耗與所得進行對比，用來對各個費用開支方案進行評價； （四） 在對各個費用開支方案權衡輕重緩急的基礎之上，將其分成若干層次，排出開支的先后順序； （五） 最后按照所確定的費用開支層次和順序，匯總得出本單位 費用預算。 公司年度預算，對公司的預算管理工作起指導性作用，在公司生產(chǎn)經(jīng)營初期，月度預算對年度預算的突破不足 20%時，不作為預算的 調(diào)整，不按照例外事項 進行管理，其調(diào)整權歸預算管理工作組。 第五章 預算編制方法及編制時期 為消除預算時期產(chǎn)生的預算管理及分析影響，公司按照每年 13期進行預算編制，每期 4 周，每 3 期作為 1 季（最后 1 期單獨作為 1季，）。 1. 公司作為投資中心，其基本指標為投資報酬率； 2. 成本費用中心的基本指標為可控成本費用或收入成本費用降低率。預算目標的確定必須體現(xiàn)公司戰(zhàn)略導向。 （十一） 辦公室 —— 費用中心，編制本部門及公司主要領導的管理費用預算，審核公司各部門的辦公費用預算。 （六） 采購部 —— 現(xiàn)階段為費用中心，根據(jù)各生產(chǎn)車間編制的生產(chǎn)預算編制采購預算、