【正文】 個人電腦銷售額第一的霸主之位。 ? PC行業(yè)的關鍵競爭要素 ? PC行業(yè)在技術進步的驅動下迅速發(fā)展，尤其是微處理器、存儲器以及其他半導體元件更新?lián)Q代的速度很快，PC機的性能價格比每 18個月便翻一番。即使做出了正確的市場預測，為了履行定單也需要在各個中間環(huán)節(jié)保有一定量的庫存。因此，戴爾競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略選擇是對“卓越的客戶響應”的追求。 第六章 企業(yè)成長戰(zhàn)略 第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢 第二節(jié) 企業(yè)成長模式 第三節(jié) 企業(yè)多元化戰(zhàn)略 第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢 ? 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 ? 增長型戰(zhàn)略 ? 緊縮型戰(zhàn)略 ? 格魯克的統(tǒng)計： 358位經(jīng)理在 15年內的戰(zhàn)略選擇： ? 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 —— % ? 增長型戰(zhàn)略 —— % ? 緊縮型戰(zhàn)略 —— % ? 混合型戰(zhàn)略 —— % 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 ? 穩(wěn)定型戰(zhàn)略是穩(wěn)定地、非快速地發(fā)展 ? 采用的原因： ? 企業(yè)的外部環(huán)境相對穩(wěn)定 ? 宏觀經(jīng)濟狀況穩(wěn)定 ? 產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新速度慢 ? 企業(yè)產(chǎn)品處于成熟期 ? 消費偏好穩(wěn)定 ? 市場競爭格局相對穩(wěn)定 ? 外部環(huán)境較好，但企業(yè)資源不足 ? 外部環(huán)境差，但企業(yè)資源充足 ? 穩(wěn)定型戰(zhàn)略類型 ? 無變化戰(zhàn)略 —— 繼續(xù)實行原來的戰(zhàn)略 ? 利潤戰(zhàn)略 —— 一種以犧牲企業(yè)將來發(fā)展來擴大目前利潤的戰(zhàn)略 ? 暫停戰(zhàn)略 —— 就是在一段時間內降低企業(yè)的目標和發(fā)展速度 ? 謹慎實施戰(zhàn)略 —— 由于企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素 難以預測或其變化方向不明朗，企業(yè)戰(zhàn)略決策有意降低實施進度 增長型戰(zhàn)略 ? 發(fā)展戰(zhàn)略（增長戰(zhàn)略、擴張型戰(zhàn)略）是普遍采用的總體戰(zhàn)略，旨在擴大企業(yè)規(guī)模、增加生產(chǎn)量和銷售量、提高盈利水平等，使企業(yè)日益興旺發(fā)達。 相關多 元 化 ? 范圍經(jīng)濟與報酬遞增 ? 范圍經(jīng)濟：指在公司的業(yè)務中通過杠桿化運用核心能力或共享活動來節(jié)約成本。 ? 通過共享活動節(jié)約成本 ? 通過共享活動提高收益和差別化 ? 通過共享活動獲得消費者壟斷 不相關多 元 化 ? 不相關多元化的潛在收益來自于垂直關系 財務協(xié)同 ? 公司為事業(yè)部提供資金 ? 公司為事業(yè)部獲得市場價值的提高 組合管理 ? 公司為事業(yè)部提供一個快照 ? 公司為事業(yè)部提供發(fā)展方向 二、橫向整合 ? 橫向整合是對既相互區(qū)別又相互聯(lián)系的各業(yè)務單元的目標和政策的統(tǒng)一協(xié)調 ? 公司戰(zhàn)略是經(jīng)過橫向整合對各業(yè)務單元進行協(xié)調制定的，并非業(yè)務單元各自戰(zhàn)略的總和。 競爭對手關聯(lián) ? 競爭對手關聯(lián)，源于競爭對手與企業(yè)在多個產(chǎn)業(yè)內的競爭。 ? 多元化企業(yè)的核心是 培育和擴展這些關聯(lián) 第七章 戰(zhàn)略管理工具 一、波士頓矩陣（ BCG ）分析法 二、 GE矩陣 三、戰(zhàn)略群模型 一、波士頓矩陣（ BCG ） 明星 問號 金牛 瘦狗 A C B D 低 高 低 相對市場占有率 高 市 場 發(fā) 展 率 ? 市場發(fā)展率 =當年市場需求 — 去年市場需求 /去年市場需求 * 100% ? 相對市場占有率 =經(jīng)營單位銷售額 /主要對手銷售額 * 100% ? 圓圈大小 =經(jīng)營單位銷售額 /公司銷售總額 10% 象限 戰(zhàn)略選擇 盈利性 所需投資 現(xiàn)金流量 明星 金牛 問號 瘦狗 維護或擴大市場占有率 維護或抽資轉向 擴大市場占有率或 放棄、抽資轉向 放棄或清算 高 高 低或負值 低或負值 多 少 非常多 不投資 不投資 零或微小負值 極大剩余 負值 剩余 剩余 BCG應用舉例 產(chǎn) 品 市場增長率 銷售額 （萬元） 對手銷售額 （萬元） 相對份額 普通自行車 2% 2023 1500 山地自行車 15% 800 1200 玩具自行車 12% 400 2023 明星 問號 金牛 瘦狗 高 低 相對市場份額 市場增長率 高 低 山地 普通 玩具 二、 GE矩陣 企 弱 業(yè) 競 中 爭 力 強 I H F G E C D B A 行 業(yè) 吸 引 力 弱 中 強 GE矩陣 企 弱 業(yè) 競 中 爭 力 強 不再投資 I 分期撤退 H 加速發(fā)展 或 放棄 F 分期撤退 G 密切關注 E 不斷進化 C 資金源泉 D 發(fā)展領 先地位 B 領先 A 行 業(yè) 吸 引 力 弱 中 強 ? 發(fā)展類：A、 B、 C ? 選擇型投資類： D、 E、 F ? 放棄類：G、 H、 I GE矩陣 企 弱 業(yè) 競 中 爭 力 強 I H F G E C D B A 行 業(yè) 吸 引 力 弱 中 強 三、戰(zhàn)略群模型 市場迅速發(fā)展 密集型成長 密集型成長 縱向一體化 一體化 相關多元化 多元化 放棄、出售 （ 2） （ 1） 競爭地位強 競爭地位弱 （ 3）（ 4） 相關多元化 放棄 國際化 多元化 一體化 抽資轉向 市場發(fā)展緩慢 第八章 企業(yè)國際化戰(zhàn)略 第一節(jié) 公司國際化經(jīng)營的特點 第二節(jié) 公司國際競爭戰(zhàn)略的選擇 第三節(jié) 企業(yè)進入國際市場的方式 第一節(jié) 公司國際化經(jīng)營的特點 ? 經(jīng)營空間廣泛 ? 把整個世界市場作為自己經(jīng)營活動的舞臺和戰(zhàn)略發(fā)展的空間 ? 經(jīng)營環(huán)境復雜 ? 所謂國際市場實際上是由世界上大大小小的國家和地區(qū)的市場組成的，環(huán)境因素多樣化、不可控制性和不確定性遠比國內高 ? 競爭激烈 ? 國際市場都是買方市場，與跨國公司的競爭是難以避免 ? 信息管理難度大 ? 語言與文字的差異、商業(yè)習慣的不同，以及不同國家政府的政治傾向等，使得企業(yè)進行市場調查獲得信息，所花費的費用高得多 ? 計劃和組織要周密 ? 對國際化經(jīng)營的企業(yè)來說，在原材料供應、產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售、運輸過程的計劃和組織上要比國內經(jīng)營的企業(yè)投入更多，對管理工作要求更高 第二節(jié) 公司國際競爭戰(zhàn)略的選擇 ? 產(chǎn)品標準化戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略的實質是開發(fā)標準化產(chǎn)品，將這種標準化的產(chǎn)品在世界范圍內以同樣的方式進行生產(chǎn)和銷售。 ? 國家集中化戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略是企業(yè)為了利用不同國家市場的不同特點，將其經(jīng)營活動集中于特定的國家市場。這些事業(yè)部由 45個部管轄， 45個部又由 10個大組管轄，這 10個大組形成最高管理層，它們向公司最高辦公室報告工作。這些經(jīng)營單位的規(guī)模不一，大組、部、部門都可成為戰(zhàn)略經(jīng)營單位。這個管理層介于公司執(zhí)行辦公室和每個單獨的戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位之間。 一、戰(zhàn)略與組織結構的關系 ? 基本關系 ? 戰(zhàn)略與組織結構的關系 戰(zhàn)略與組織結構的基本關系 組織結構服從于戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的改變會導致組織結構的改變 ? 錢德勒： ? 數(shù)量擴大戰(zhàn)略階段 —— 簡單的組織 ? 地區(qū)擴散戰(zhàn)略階段 —— 總部與分部 ? 縱向一體化階段 —— 中心與部門 ? 多元化戰(zhàn)略階段 —— 總公司與事業(yè)部 ? 吉爾布萊斯、卡贊佳： ? 單一行業(yè)領域經(jīng)營的公司 —— 職能型 ? 相關多樣化經(jīng)營的公司 —— 事業(yè)部型 ? 非相關多樣化經(jīng)營的公司 —— 控股公司 戰(zhàn)略與組織結構的關系 ? 戰(zhàn)略具有前導性 ? 由于戰(zhàn)略能夠對環(huán)境變化作出快速反應，使得戰(zhàn)略的變化快于組織的變化 ? 組織結構的滯后性 ? 新舊組織結構的交替具有時間性，舊組織結構存在慣性，使得組織變化存在滯后性 二、 組織結構的形式 ? 職能型組織結構 ? 事業(yè)部組織結構 ? 矩陣型組織結構 ? 模塊化組織結構 職能型組織結構 職能型組織一般擁有單一的或緊密相關的產(chǎn)品和服務、高度的生產(chǎn)容量和垂直一體化。如：戴爾、耐克、銳步等 ? 價值星系模塊化 ? 價值網(wǎng)絡模塊化 第二節(jié) 公司的治理結構 一、公司治理結構 二、公司治理結構的類型 一、公司治理結構 ? 公司治理結構：即協(xié)調股東和其他利益相關者之間的制度，涉及指揮、控制、激勵等內容。如果公司倒閉，控制權轉移，企業(yè)家喪失全部收入。由此，產(chǎn)生多家公司同時召開股東會，股東“趕場”現(xiàn)象。通過民意監(jiān)督經(jīng)理 德國的公司治理結構 ? 雙層董事會 ? 監(jiān)事會職責：任命、解聘經(jīng)理，承擔部分董事會職能 ? 員工參與治理 ? 全德 85%雇員參與治理 ? 債權人參與治理 監(jiān)事會 董 事會 經(jīng) 理 工會 股東會 銀行 資本結構 債權主導 公司治理問題 股東與經(jīng)理的代理問題 債權人與服從股東利益經(jīng)理的代理問題 股東主導型 經(jīng)理持股型 共同治理型 債權人參與型 古典型 現(xiàn)代英美 日本 德國 股 權主導 我國的公司治理結構 股東會 監(jiān)事會 董事會 經(jīng) 理 第十章 企業(yè)戰(zhàn)略控制 第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略控制的過程 第二節(jié) 戰(zhàn)略控制方法 第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略控制原則 第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略控制的過程 一、企業(yè)戰(zhàn)略控制 二、控