企管案例培訓惠爾普公司案例(文件)
【正文】 “脫下衣服 —— 洗凈 —— 熨平 —— 掛進衣櫥” ? 如何發(fā)明一種“簡化，便利，快捷 ”的產品，誰就 能“創(chuàng)造一個令人難以置信的市場” 1995年產品開發(fā)進展 43 案例分析 ? 1991年，概念產品 —— 微型、便宜、容量載荷小 —— 模塊化生產，零件減少 15~20% —— 生產工廠 ，有權選用不同配件（缸體） —— 沒有排水系統(tǒng)地區(qū)，手動上水 ? 1999年，美國市場也推出 世界級洗衣機模型 44 案例分析 ?兼并菲利浦的成效與不足 ?資產回報率不夠理想 ?潛在危機 ?管理上的問題 1995年存在問題 45 案例分析 兼并菲利浦的成效與不足 1995 1994 1993 1992 1991 1990 192 183 290 327 260 251 北美 歐洲 總計 201 190 404 449 342 338 9 7 114 122 82 87 ?馬上盈利并鞏固歐洲市場（銷售系統(tǒng)，填補偏好差異） ?強化在拉丁美洲（阿根庭）的地位 ?使亞洲地區(qū)更容易接受惠爾普 ?歐洲地區(qū)成本支出大 1990年以來惠爾普在北美與歐洲市場現(xiàn)金流量對比（百萬美元） 46 案例分析 1995 1994 1993 1992 1991 1990 % % % % % % 美國本土 歐洲本土 資產回報率（ ROA） % % % % % % 47 案例分析 潛在危機 ? 自滿 ? 組織結構變得臃腫、復雜 ? 相關多元化的誘惑（櫥具業(yè)務） 1995年惠爾普是全球最大的白色家電生產商和營銷商 制造工廠遍布 12個國家，產品銷往 120多個國家 產品品牌 10個 48 案例分析 繼續(xù)執(zhí)行全球化戰(zhàn)略，管理上的改進 ?全球各地區(qū)分部， SBU單元，執(zhí)行統(tǒng)一的協(xié)調政策 ?跨國公司的本土是“利潤圣所”，加強北美市場盈利能力 ?加速開發(fā)全球標準化新產品，并進入各個市場，尤其是亞洲 中國與印度市場 49 案例分析 退或繼續(xù)進？ ? 退出障礙很大 ? 前景看好！ 戰(zhàn)略定位 —— 力爭成為全球 白色家電行業(yè)的領導者！ 50 案例分析 決 策 “惠爾普在所選擇的經營領域利用新的機遇求得發(fā)展，并成為不斷變化的全球市場領導者。” 戰(zhàn)略遠景 51 案例分析 決 策 在年度報告中，使命陳述如下： “惠爾普公司是白色家電的主導制造商和營銷商，公司在 12個國家從事生產活動，其產品以惠爾普、廚房助手、羅培、伊斯達、寶客英、伊格利斯和萊登等品牌銷售到 120多個國家，它還是西爾斯和羅巴克公司的主要供應商，向其供應“凱思摩爾”貼牌產品。我們公司將是市場導向的、高效率和盈利的。很有可能采取與惠爾普 相同的戰(zhàn)略，而且有能力與惠爾普競爭 ?GE和梅泰格：北美市場上是惠爾普的強勁競爭對手 ?歐洲市場統(tǒng)一后，產品標準化還是繼續(xù)個性化，關鍵競爭對手 還不明確 ?日本與南韓：亞洲市場上難對付的關鍵競爭對手，特別是他們 的先動優(yōu)勢 36 案例分析 成功的關鍵因素分析 ? 產品線齊全 ? 低成本生產 ? 銷售網絡 ? 品牌 ? 技術革新 ? 迅速進入快速增長的市場 37 案例分析 惠爾普的經營實力 競爭優(yōu)勢 ?有一個好的戰(zhàn)略 ?全球戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)者只有一個 ?在北美、歐洲處于優(yōu)勢競爭地位 ?在拉美市場上建立了競爭優(yōu)勢地位 ?開始進入亞洲市場 ?各分部、各 SBU都率先建立全球戰(zhàn)略遠景 ?全球范圍內技術領先 ?已獲得中等規(guī)模經濟下的質量、成本、效率領先地位 ?全球化經營的組織能力不斷增強 ?戰(zhàn)略難以模仿（時間上、金錢上） ?建立了 24小時及時供貨系統(tǒng) ?歐洲市場上扼制瑞典電器成效不大 ?利潤不高、資金消耗大 ?亞洲市場的占有率低 ?各分部、各 SBU的全球遠景尚未統(tǒng)一 得好 ?投資回報不理想 ?全球化戰(zhàn)略已實施 7年 競爭劣勢 38 案
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