〖企管案例培訓(xùn)〗惠爾普公司案例-wenkub
2023-02-14 12:15:58 本頁面
【正文】 例分析 新進(jìn)入者的威脅 ? 進(jìn)入壁壘高，因?yàn)榇嬖谥械纫?guī)模效應(yīng)，需求多樣化，引入新品牌成本高，建立銷售網(wǎng)絡(luò)使銷售商轉(zhuǎn)向新企業(yè)不容易 ? 北美、歐洲市場(chǎng)的進(jìn)入壁壘更高 ? 現(xiàn)有企業(yè)進(jìn)入國際化經(jīng)營的威脅很大，很容易通過兼并，合資進(jìn)入新市場(chǎng)（生產(chǎn)廠與銷售網(wǎng)絡(luò)） 28 案例分析 分銷商 /特約經(jīng)銷商的討價(jià)還價(jià)能力 ? 分銷商規(guī)模不斷增大，討價(jià)還價(jià)能力不斷增強(qiáng) （如美國， 50%銷售額集中在 10家分銷商手上） ? 企業(yè)可以通過直接銷售至特約零售商而降低分銷商的討價(jià)還價(jià)能力 ? 減少庫存，財(cái)政上支持使特約零售商討價(jià)還價(jià)能力下降 29 案例分析 行業(yè)總體競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度評(píng)價(jià) ? 全球市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度大 其中，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)最激烈 其次是銷售商的討價(jià)還價(jià)能力（分銷商 /特約經(jīng)銷商）和新進(jìn)入者的威脅（主要來自行業(yè)中有進(jìn)取的企業(yè)進(jìn)入全球化經(jīng)營） 替代產(chǎn)品的威脅很小，供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力不強(qiáng) ? 競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度大是短期的，最終將由幾個(gè)大企業(yè)分享全球市場(chǎng) 對(duì)惠爾普來說，行業(yè)是有吸引力的，有潛在的盈利能力 30 案例分析 對(duì)歐美局部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度評(píng)價(jià) ? 替代品的威脅 —— （弱） ? 新進(jìn)入者的威脅 —— 北美（弱），歐洲（不十分弱） ? 購買者討價(jià)還價(jià)能力 —— 北美（中等，正在加強(qiáng)） 歐洲（不詳） ? 供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力 —— （弱） ? 企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng) —— （強(qiáng)） 總體評(píng)價(jià) —— 中等，但歐洲市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度稍大于北美 31 案例分析 驅(qū)動(dòng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)變化的因素分析（ 1995） ? 各大企業(yè)從多國競(jìng)爭(zhēng)走向全球化競(jìng)爭(zhēng) ? 全球各地需求有差異，低成本競(jìng)爭(zhēng)要求生產(chǎn)工藝過程變革，開發(fā)柔性 生產(chǎn)線，并滿足節(jié)電、節(jié)水，環(huán)保要求重新設(shè)計(jì)新產(chǎn)品 ? 產(chǎn)品不斷改進(jìn)推動(dòng)銷售增長，能實(shí)現(xiàn)庫存快速變化更新者，將具備持 續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ? 人口統(tǒng)計(jì)數(shù)字變化，生活水平和收入的提高，要求設(shè)計(jì)新產(chǎn)品 ? 關(guān)稅和貿(mào)易壁壘改善，使全球市場(chǎng)格局發(fā)生新的變化 ? 惠爾普和 GE采用的直銷特約經(jīng)銷商方式，將重構(gòu)行業(yè)內(nèi)價(jià)值鏈 ? 一種由若干大型企業(yè)（全球化戰(zhàn)略）控制的行業(yè)狀況逐步在形成 32 案例分析 戰(zhàn)略群體分析 四個(gè)市場(chǎng) 三個(gè)市場(chǎng) 二個(gè)市場(chǎng) 一個(gè)市場(chǎng) 經(jīng)營范圍 寬 (全部產(chǎn)品線 ,多品牌 ) 窄 (有限產(chǎn)品線 ,單一品牌 ) 產(chǎn)品線寬度 惠爾普 瑞典 電器 GE 其它 阿瑪納 三洋 東芝 金星 三星 三菱 聲寶 梅泰格 日立 西門子 布蘭特 梅洛尼 康地 33 案例分析 全球行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì) ?惠爾普和瑞典電器公司正在推行全球化戰(zhàn)略 ?GE以本土作為主要生產(chǎn)基地，推行全球產(chǎn)品出口 ?歐洲除瑞典電器之外，其余生產(chǎn)商只在歐洲市場(chǎng)上多品牌銷售 ?大多數(shù)領(lǐng)先者都是用單一品牌在單一區(qū)域市場(chǎng)上銷售 （個(gè)別用 2個(gè)品牌 2種價(jià)格銷售） ?百多家生產(chǎn)商只在一個(gè)國家或有限數(shù)量國家內(nèi)銷售，生產(chǎn)線窄 34 案例分析 除惠爾普、瑞典電器外，誰可能會(huì)推行全球化戰(zhàn)略？ ? GE： 由出口戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樵趤喼蓿ㄖ饕侵袊陀《龋┙? 生產(chǎn)基地和銷售網(wǎng)，將兼并歐洲的一個(gè)生產(chǎn)商進(jìn)入歐 洲，但是否采用全球化戰(zhàn)略還不明朗 ? 梅泰格：通過兼并已進(jìn)入歐洲市場(chǎng)，但尚未盈利，還未能決 策是否推行全球化戰(zhàn)略 ? 日本與韓國：明顯是開拓亞洲市場(chǎng)，或許還會(huì)以微波爐產(chǎn)品 進(jìn)入美國市場(chǎng)和其它市場(chǎng)，但尚未有能力推行全球化 戰(zhàn)略 ? 其他：具有有限規(guī)模的進(jìn)入東歐、亞洲和拉丁美洲，但不可 能推行全球化戰(zhàn)略 35 案例分析 誰是關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)者 ?瑞典電器：最緊貼惠爾普的競(jìng)爭(zhēng)者 ,在北美市場(chǎng)以單一品牌競(jìng)爭(zhēng)； 意欲成為歐洲市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者 。 41 案例分析 ?在全球化戰(zhàn)略推行上，惠爾普先走了一步：（先動(dòng)優(yōu)勢(shì)） ?兼并菲利浦后，在歐洲建立了一個(gè)良好的基地 ?已形成一定的核心能力： ?在多國建立工廠，規(guī)模已較大 ?已覆蓋全球 4個(gè)市場(chǎng) ?跨文化上、倫理上已建立一支混合員工隊(duì)伍 ?積累了多年的擴(kuò)張經(jīng)驗(yàn)（難以模仿） ?產(chǎn)品創(chuàng)新上的經(jīng)驗(yàn)積累 ?有組合管理國際化產(chǎn)品的能力 1995年 惠爾普的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ) 惠爾普能取得全球行業(yè)領(lǐng)先地位否？ 42 案例分析 ? 建立消費(fèi)者為中心的組織 ? 研究消費(fèi)者行為
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