【正文】 的前臉，仿佛高矮不一的孿生兄弟，價差只有一萬元。動感地帶的用戶已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出一千萬，并成為移動通信中預(yù)付費用戶的主流， 作為移動通信市場的領(lǐng)導(dǎo)者，截至 2023年 1月中國移動的電話總用戶已經(jīng)超過 。 兩種市場細(xì)分的思維 ? 邏輯細(xì)分法 ? 經(jīng)驗細(xì)分法 第二節(jié) 目標(biāo)市場選擇 ? 一、目標(biāo)市場的概念 ? 企業(yè)通過市場細(xì)分，被企業(yè)所選定的、準(zhǔn)備以相應(yīng)的產(chǎn)品或服務(wù)去滿足其現(xiàn)實的或潛在的需求的那一個或幾個細(xì)分市場。 ? 市場定位的實質(zhì)就是使產(chǎn)品樹立一個消費者喜歡的與眾不同的形象。例如 , 日本泡泡糖市場年銷售額約 140 億日元 , 大部分為 “ 勞特 ” 所壟斷。 改進(jìn)包裝和造型 。 定位是一種心理策略 —— 宜家在中國 ? 在歐美等發(fā)達(dá)國家，宜家把自己定位成面向大眾的家居用品提供商。宜家在中國的市場定位是 “ 想買高檔貨，而又付不起高價的白領(lǐng) ” 。 定位也要與時俱進(jìn) ——Swatch 手表 ? 瑞士手表一向以高品質(zhì)、高檔次、高價位著稱，如勞力士、梅花、派捷特、隆奇等品牌手表一直占據(jù)高檔手表市場。該手表價格從 40 美元到 100 美元不等，它主要作為時裝表來吸引活躍的追求潮流的年輕人。它在幾家大型百貨商店中開設(shè)了專柜，以增加輔助品的銷售，如太陽鏡、眼鏡盒等，讓顧客在整個 Swatch 氛圍中欣賞公司的產(chǎn)品設(shè)計。可見，在外界環(huán)境發(fā)生變化之后，企業(yè)定位也應(yīng)隨之調(diào)整。眼見 “ 芳齡 30” 的萬寶路香煙，依然 “ 養(yǎng)在深閨人不識 ” ，一籌莫展的菲利普 伯內(nèi)特公司經(jīng)過周密的市場調(diào)查，提出徹底改變?nèi)f寶路形象，洗盡脂粉，賦予男子漢氣概，使之成為男人所喜愛的香煙，該公司接受建議，積極實施， 1954 年新的萬寶路誕生．配方依舊，包裝采用當(dāng)時首創(chuàng)的平開盒式蓋，并使用象征力量的紅色作煙盒的主色，在廣告宣傳上改由馬車夫、潛水員、農(nóng)夫、牛仔等人物來強(qiáng)調(diào)香煙的男子漢氣概，最后用牛仔形象宣傳萬寶路香煙投放市場后，一年銷量提高了 3 倍，從一個默默無聞的牌號一躍成為美國銷量最大的 10 種香煙之一， 1968 年成為美國第二大煙， 1975 年，銷量躍居世界第一。 ? “ 娃哈哈 ” 本來是兒童果奶的代名詞，隨著 “ 娃哈哈 ” 紅豆沙、 “ 娃哈哈 ” 綠豆沙、 “ 娃哈哈 ” 八寶粥、 “ 娃哈哈 ” 純凈水的相繼推出， “ 娃哈哈 ” 在消費者心中的品牌意象也出現(xiàn)了模糊。 ? 但從消費者角度看，第一次接觸的品牌商品給他留下的印象最為深刻，消費者趨于把某種品牌看成某種特定的商品，希望品牌印象越清晰越好。 溫州廣匯家園 比附定位 高露潔的比附策略 比附定位 就是攀附名牌的定位策略。這種策略會使人們對公司產(chǎn)生一種謙虛誠懇的印象，相信公司所說是真實可靠的，同時迎合了人們同情弱者的心理，這樣消費者對這個品牌的印象會更深刻。 內(nèi)蒙古寧城老窖打出的廣告語“寧城老窯 —— 塞外茅臺”， 就屬于這一策略。 三、競爭定位策略 對抗定位 避強(qiáng)定位 和其他企業(yè)定位在同一位置 定位在市場的空白處 定位在其他企業(yè)的附近 毗鄰定位 定位圖 迎頭定位 空白定位 毗鄰定位 麥肯的對抗定位 電器連鎖巨頭的對抗定位 SOHO現(xiàn)代城的空擋定位 四、重新定位 ? “理想產(chǎn)品” ? 符合消費者心中理想標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品 當(dāng)理想產(chǎn)品和企業(yè)定位不一致時？ ? 實際再定位 ? 改變自己的產(chǎn)品，去符合“理想產(chǎn)品” ? 理想再定位 ? 改變消費者心中理想產(chǎn)品，建立起對本企業(yè)有利的“理想產(chǎn)品” ? 競爭廢位 ? 改變消費者對競爭對手產(chǎn)品的看法 摩托羅拉的“變臉” 農(nóng)夫山泉的對消費者理想產(chǎn)品的顛覆 奧克斯 ——空調(diào)業(yè)中的壞孩子 成本白皮書 。公司如果不能攀附第二名，也可以利用模糊數(shù)學(xué)的手法，借助群體的聲望，把自己歸入高級俱樂部式的品牌群體中， 強(qiáng)調(diào)自己是這一群體的一員， 從而提高自己的形象和地位。 比附定位的三種形式 2．攀龍附鳳。 1．甘居第二。 世界最大的保齡球館 悖反定位 1968年：非可樂飲料 —— 汽水 1980年：不含咖啡因！ 可樂飲料 咖啡因提神！ 七喜“無咖啡因”戰(zhàn)役 ? 12盎司的可口可樂含有 34毫克的咖啡因，而同量的百事可樂則含 37毫克 ? 你不是不愿意讓你的孩子喝咖啡嗎？那么為什么還要給孩子喝與咖啡含有等量咖啡因的可口可樂呢？給他非可樂，不含咖啡因的飲料 七喜！ ? 七喜請出赫赫有名的球星麥格羅出現(xiàn)在屏幕上現(xiàn)身說法，在這一廣告中，多種飲料排列在一起，其中有可口可樂、百事可樂、七喜等，麥格羅先問大家哪一種飲料不含咖啡因，然后，他一一指著不同的品牌說： 不是這種，不是這種，也不是這種。 定位的模糊可能會導(dǎo)致失去江山 —— 多元化應(yīng)注意的陷阱 ? 導(dǎo)致這種營銷危機(jī)的主要原因是企業(yè)依然沿用由內(nèi)向外看的定位方式，只從企業(yè)角度考慮，而沒有從消費者角度考慮。 ? 眾所周知，多元化對企業(yè)來說是一把 “ 雙刃劍 ” ，對于采用多元化戰(zhàn)略的企業(yè)來講，市場定位的意義不僅在于為新產(chǎn)品找到消費者心目中合適的位置，還要避免對原有品牌定位模糊化的風(fēng)險。 伯內(nèi)特廣告公司求助，希望能找到解救良策。 莫里斯公司，當(dāng)年生產(chǎn)的萬寶路香煙，根據(jù)其配方和口味特點，作為女士專用香煙推向市場，費了不少功夫，銷售也未打開，至 40 年代初，曾一度被迫停產(chǎn)。 ? 通過高貴的名店銷售價格便宜的商品，它給顧客感覺就變成了 “ 物美價廉 ” 。 ? 在低價位的基礎(chǔ)上， Swatch 是如何保持它的高格調(diào)形象呢 ? 全憑銷售渠道和限量生產(chǎn)。 1981 年，瑞士最大的手表公司的子公司 ETA 開始一項新計劃，結(jié)果推出了著名的 Swatch 手表，并迅速風(fēng)靡全球手表市場。 ? 以上這些已經(jīng)吸引了不少知識分子、白領(lǐng)階層的眼球，加上較出色的產(chǎn)品質(zhì)量，讓宜家在吸引更多新顧客的同時，穩(wěn)定了自己固定的回頭客群體。 ? 但到了中國之后，市場定位做了一定的調(diào)整，因為：中國市場雖然廣泛，但普遍消費水平低，原有的低價家具生產(chǎn)廠家競爭激烈接近飽和，市場上的國外高價家具也很少有人問津。此舉成功 , 使江崎糖業(yè)的市場占有率由 0 驟升至 25% , 當(dāng)年銷售額高達(dá) 125 億日元。經(jīng)過周密調(diào)研 , 他們發(fā)現(xiàn)了 “ 勞特 ” 的四個漏洞： 一是以成年人為對象的泡泡糖市場正在擴(kuò)大 , 而 “ 勞特 ” 仍把重點放在兒童市場上； 二是消費者的需求日趨多樣 , 而 “ 勞特 ” 的產(chǎn)品主要是單一的果味型； 三是 “ 勞特 ” 多年來一直生產(chǎn)著單調(diào)的條板狀泡泡糖 , 缺乏新型花樣； 四是 “ 勞特 ” 產(chǎn)品的定價不科學(xué) , 單位產(chǎn)品定價 110 日元 , 顧客購買時還需再掏 10 日元的硬幣 , 深感不便。市場是在不斷發(fā)展變化的。 ? 優(yōu)點：實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)； ? 缺點：忽視了不同消費需求的差異性； 差異目標(biāo)市場營銷模式 ? 含義：先進(jìn)行市場細(xì)分，再為各個細(xì)分市場的需求差異制定不同的市場營銷組合策略 聯(lián)想電腦市場差異化策略 聯(lián)想電腦 聯(lián)想家用系列 “鋒行 ” “家悅 ” “天驕 ” 聯(lián)想商用系列 玩家高手市場 簡單家用市場 時尚流行市場 差異營銷的特點 ? 優(yōu)點： ? 能滿足各個消費者群體需求 ? 有利于提高市場占有率 ? 缺點： ? 企業(yè)資源分散 ? 生產(chǎn)和營銷成本高 ? （ 1）含義： ? 企業(yè)將整體市場細(xì)分為若干細(xì)分市場以后，企業(yè)把自己的目標(biāo)集中在一個或少數(shù)幾個有限的子市場上。 案例 4： 電訊市場的細(xì)分 韓國 SK電訊對用戶市場的細(xì)分已經(jīng)精確到了每隔五歲左右就為一個年齡段： ?13歲～ 18歲的初級用戶重在培養(yǎng)其對“ TTLting”品牌的認(rèn)知； ?19歲～ 24歲在大學(xué)期間或者剛剛進(jìn)入社會的年輕人設(shè)“ TTL”時尚俱樂部； ?25歲～ 35歲的職業(yè)人士有“ UTO”； ?高端用戶有 leadersclub； ?針對韓國家庭女性多的特點，專門