【正文】 全否認(rèn)落選方案，而是采取揚(yáng)棄的方法，將合理的、好的部分保留下來。 ②德爾菲法 德爾菲法依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，團(tuán)隊成員之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，通過多輪次調(diào)查專家對問卷所提問題的看法，經(jīng)過反復(fù)征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為決策的依據(jù)。它還使人們充分地表達(dá)他們的想法而不會受到懲罰，它消除了閑聊和討論偏題，且不必?fù)?dān)心打斷別人的 “ 講話 ” 。于是該公司成立專家小組，并聘請業(yè)務(wù)經(jīng)理、市場專家和 銷售人員 等 8位專家，預(yù)測全年可能的銷售量。 將可最能銷售量、最低銷售量和最高銷售量分別按 、 的概率加權(quán)平均，則預(yù)測平均銷售量為： 600*+400*+750*=695 上述三種不同方法得出的結(jié)論都可以作為預(yù)測的依據(jù)。采用程序或非程序決策法的選擇顯然與決策所針對的問題性質(zhì)有關(guān)，問題的性質(zhì)一般分為幾類：例如，一是真正的日常問題，二是真正偶然性問題，三是首次出現(xiàn)的日常問題，四是真正特殊問題。按照危機(jī)發(fā)生所涉及的領(lǐng)域和職責(zé)，可把危機(jī)分為企業(yè)危機(jī)和公共危機(jī)。 53 餐館服務(wù)員的危機(jī)處理 一個餐館老板詢問他的員工：“如果上餐時手里的餐盤不穩(wěn)，又救之不及，應(yīng)怎么辦？” 標(biāo)準(zhǔn)答案是：用最后一點(diǎn)力量，使托盤掉向遠(yuǎn)離客人的地方；如果周圍有客人，則倒向大人遠(yuǎn)離小孩；倒向男人，遠(yuǎn)離女人；倒向人的身體時，遠(yuǎn)離要害部位。 ⑵ 把握時機(jī)法 把握時機(jī)法是指當(dāng)出現(xiàn)危機(jī)的時候，若客觀條件還不滿足處理危機(jī)的條件，這時應(yīng)該耐心地等待時機(jī)成熟，等到條件具備，再實(shí)施危機(jī)決策。通過解決一個薄弱環(huán)節(jié)打開整個局面，鼓舞士氣，激勵民心，再尋找下一個突破口。 另外，要很好的應(yīng)付危機(jī)，決策者要注重培養(yǎng)危機(jī)意識，平時就未雨綢繆，居安思危，防微杜漸，時時刻刻保持危機(jī)感，在危機(jī)真正出現(xiàn)的時候，才能臨危不亂，處變不驚，沉著冷靜，變害為利，轉(zhuǎn)危為安。 線性規(guī)劃、非線性規(guī)劃、盈虧平衡點(diǎn)法等都是較為常用的確定型決策的定量方法。線性規(guī)劃有圖解法、代數(shù)法、單純形法等求解方法。 ⑶ 盈虧平衡點(diǎn)法 盈虧平衡點(diǎn)法又稱量本利分析法或保本分析法，是進(jìn)行產(chǎn)量決策常用的方法。在這樣的決策中，決策者雖然無法確知未來將會出現(xiàn)何種自然狀態(tài)，但卻可以了解未來可能有幾種狀態(tài)出現(xiàn)以及每種狀態(tài)出現(xiàn)的概率。 62 ⑴ 決策樹方法 決策樹方法指的是從一個基點(diǎn)出發(fā)，將各種可供選擇的方案、可能出現(xiàn)的狀態(tài)、可能性大小及產(chǎn)生的后果等全部標(biāo)注在一個樹狀的圖示中，同時還可以隨時補(bǔ)充和不確定性情況下的決策分析，以便對決策過程中由于主觀或客觀條件所能造成的各種可能性進(jìn)行分析，在此基礎(chǔ)上再對最終的決策方案進(jìn)行選擇。決策樹圖形是人們對某個決策問題未來發(fā)展?fàn)顩r的各種可能性評估預(yù)測后在圖紙上的反映。從樹的端點(diǎn)開始由上而下，自右向左，把某方案幾種可能性結(jié)果的數(shù)值與它們各自的概率相乘，加總后就是要求的該方案的期望值。服務(wù)期為 10年。 問哪種方案最好？ 64 解： A 銷路好 銷路差 100萬元 － 20萬元 銷路好 銷路差 30萬元 40萬元 銷路好 1 2 銷路差 擴(kuò)建 不擴(kuò)建 95萬元 40萬元 30萬元 7年 3年 3 決策點(diǎn) 方案枝 狀態(tài)點(diǎn) 狀態(tài)枝 5 4 65 方案一： 節(jié)點(diǎn) 1期望收益＝ [*100+*(20)]*10300=340(萬元 ) 方案二： 節(jié)點(diǎn) 2期望收益＝ (*40+*30)*10140=230(萬元 ) 方案三： 節(jié)點(diǎn) 4期望收益＝ 95*7200=465(萬元 ) 節(jié)點(diǎn) 5期望收益＝ 40*7=280(萬元 ) 節(jié)點(diǎn) 4好于節(jié)點(diǎn) 5 方案三的期望收益 =(*40*3+*465+*30*10)140 =(萬元 ) 方案三最好 66 ⑵ 貝葉斯方法 在實(shí)際工作中，決策者通常根據(jù)自然狀態(tài)發(fā)生的概率來做決策，但很難獲得完全可靠的情報，因?yàn)槟切└怕蚀蠖鄶?shù)是通過資料的積累、經(jīng)驗(yàn)的分析做出的先驗(yàn)概率分布，往往與實(shí)際情況存在誤差。 ⑶ 蒙特卡羅方法 蒙特卡羅方法是利用服從某種分布的隨機(jī)數(shù)來模擬現(xiàn)實(shí)中可能出現(xiàn)的隨機(jī)現(xiàn)象。 67 3. 不確定型決策的定量方法 如前文所述，不確定型決策，是指存在兩個或兩個以上的自然狀態(tài)、存在一個期望達(dá)到的明確的決策目標(biāo)、存在可供選擇的兩個或兩個以上行動方案且每種行動方案在每個自然狀態(tài)下的損益值可以計算的情形下的決策問題。根據(jù)這些準(zhǔn)則求出方案的期望值，然后再確定每一決策問題的最優(yōu)值。 ⑵ 悲觀準(zhǔn)則 這種決策方法先考慮每種方案的最小收益，在每一個方案中選出最大的結(jié)果，然后比較最大結(jié)果的大小，最后選出最大的方案。 69 ⑷ 等概率準(zhǔn)則 決策者認(rèn)為每種自然狀態(tài)出現(xiàn)的可能性是一樣的，期望收益值就是每一個方案各狀態(tài)收益值的和除于其自然狀態(tài)個數(shù)的平均值。這個因?yàn)闆Q策造成的損失價值，稱為后悔值。 70 （ 1）小中取大法 －。后悔值越小，所選方案越接近于最佳方案。 ⑸ 后悔值準(zhǔn)則 該準(zhǔn)則是一個基于機(jī)會損失的準(zhǔn)則，是為了減少決策者后悔的程度的有效策略。 ⑶ 折衷準(zhǔn)則 決策者認(rèn)為最好和最壞的自然狀態(tài)都有可能出現(xiàn)，決策者既不盲目樂觀也不盲目悲觀，那么根據(jù)決策者的估計和判斷，對最好的自然狀態(tài)的出現(xiàn)設(shè)置一個樂觀系數(shù) α，對應(yīng)的悲觀系數(shù)則為（ 1α）。由于樂觀準(zhǔn)則是估計每一方案中最大值中的最大值，反映了決策者的樂觀情緒，他認(rèn)為最有利的自然狀態(tài)會出現(xiàn)，也即反映了決策者敢于冒險的精神。 由于不確定型決策面臨的是不確定狀況，無法確定何種自然狀態(tài)出現(xiàn)，無法確定它出現(xiàn)的結(jié)果，此時決策者只能依據(jù)一定的準(zhǔn)則來進(jìn)行決策分析。可以說，蒙特卡羅模擬方法為決策人員提供了一個“實(shí)驗(yàn)室”，以便在相當(dāng)短的時間內(nèi)，通過數(shù)字模擬描述分析現(xiàn)實(shí)系統(tǒng)中可能出現(xiàn)的行為和后果，從而為決策提供有力依據(jù)。這類問題的解決，就要應(yīng)用到條件概率和貝葉斯定理，也就是所謂的貝葉斯決策方法。服務(wù)期為 10年。據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路好的概率為 ，銷路差的概率為 。將收益或損失值分配到樹的端點(diǎn)，最好根據(jù)過去的統(tǒng)計資料來確定；第三步：預(yù)計可能發(fā)生事件的概率。該方法有利于決策人員使決策問題形象化。 決策樹、貝葉斯決策方法、馬爾科夫決策方法、蒙特卡洛模擬方法等都是較為常用的風(fēng)險型決策的定量方法。盈虧平衡點(diǎn)法有圖形法、代數(shù)法等求解方法。實(shí)際中的許多決策問題的目標(biāo)函數(shù)和約束條件很難用線性函數(shù)表示，因此非線性規(guī)劃問題是大量存在的。線性規(guī)劃問題一般具有三個特征：對于所要解決的決策問題，可用一組決策變量表示某一方案，且決策變量的取值非負(fù)；決策的目標(biāo)函數(shù)是決策變量的線性函數(shù)，約束條件是決策變量的線性等式或線性不等式；能夠建立線性規(guī)劃數(shù)學(xué)模型。 定量決策法分為三種類型： 1. 確定型決策的定量方法 如前文所述，確定型決策，是指存在一種確定的自然狀態(tài)、存在一個明確的決策目標(biāo)、存在可供選擇的多個行動方案且各方案在確定狀態(tài)下的損益值可以確定的情形下的決策問題。辯證綜合法在當(dāng)代決策中運(yùn)用越來越廣泛，市場經(jīng)濟(jì)中多種多樣的復(fù)雜問題，新鮮問題，要在全球化激烈的競爭中取勝，要求各級決策者從多角度，多方面辯證地分析問題，處理問題。 ⑶ 各個擊破法 各個擊破法是指任何事物發(fā)展都是不平衡的，危機(jī)也不例外。 54 ⑴ 先斬后奏法 先斬后奏法是指情況來得太突然，如果按常規(guī)匯報上級再等待批示后處理，可能貽誤時機(jī)，于是就先干再匯報，或邊干邊匯報，這個就叫做先斬后奏法。由于危機(jī)決策涉及的未知、不確定的因素多，決策環(huán)境復(fù)雜，是一種典型的非結(jié)構(gòu)化的決策問題，因此很難用一定的模型進(jìn)行定量分析。 52 危機(jī)決策法是指決策者在阻礙和危害組織發(fā)展的突發(fā)性事件發(fā)生后，迅速啟動各種突發(fā)事件的應(yīng)急機(jī)制，將危害或不確定性控制到可接受水平的過程。程序決策法一般要求決策目標(biāo)清晰、決策程序規(guī)范、信息來源明確等，是一種高效的決策方法。 770 570 415 775 550 390 725 500 345 平均數(shù) 610 410 370 600 400 350 500 300 260 8 600 500 400 500 400 250 400 300 250 7 750 600 300 750 500 300 750 500 300 6 600 500 300 500 400 220 350 200 100 5 1250 600 500 1500 750 600 1500 900 750 4 800 700 500 800 700 500 800 600 400 3 650 500 400 650 500 300 600 450 200 2 900 750 550 900 750 600 900 750 150 1 最高銷售量 最可能銷售量 最低銷售量 最高銷售量 最可能銷售量 最低銷售量 最高銷售量 最可能銷售量 最低銷售量 第三次判斷 第二次判斷 第一次判斷 專家編號 50 平均值預(yù)測： 在預(yù)測時，最終一次判斷是綜合前幾次的反饋?zhàn)龀龅模虼嗽陬A(yù)測時一般以最后一次判斷為主。 49 德爾菲法應(yīng)用舉例 某公司研制出一種新興產(chǎn)品，現(xiàn)在市場上還沒有相似產(chǎn)品出現(xiàn)，因此沒有歷史數(shù)據(jù)可以獲得。 ③電子會議 電子會議是利用尖端的計算機(jī)技術(shù)，將問題顯示給決策參與者，他們把自己的回答打在計算機(jī)屏幕上，個人評論和票數(shù)統(tǒng)計等都投影在會議室內(nèi)的屏幕上的一種決策方法。 ①頭腦風(fēng)暴法 頭腦風(fēng)暴法即通過有關(guān)專家之間的信息交流，集思廣益，鼓勵提出任何種類的方案設(shè)計思想，同時禁止對各種方案的任何批判，是一種比較常用的集體決策方法。 ⑥ 優(yōu)點(diǎn)綜合法 優(yōu)點(diǎn)綜合法是考慮到最佳方案不是十全十美的，被淘汰方案也不是一無是處，評估的結(jié)果發(fā)現(xiàn)沒有哪一個方案是特別讓人滿意的，因此把各備方案的優(yōu)點(diǎn)融合起來形成新的最佳方案。如果出現(xiàn)按不同標(biāo)準(zhǔn)排序，各方案之間優(yōu)劣正好循環(huán)的情況，比如 A方案優(yōu)于 B方案， B方案優(yōu)于 C方案， C方案優(yōu)于 A方案，此時，可以在兩兩對比的基礎(chǔ)上，給各方案打分，優(yōu)者得 1分，劣者得 0分，以最終得分的多少確定最佳方案。直覺決策法是一種潛意識的決策過程，基于決策者的經(jīng)驗(yàn)、能力的判斷。 第二 : 備選方案很多，雖各有利弊但都可行，綜合差別不大，不能明顯判斷孰優(yōu)孰劣時。盡管目前出現(xiàn)很多現(xiàn)代化的手段和方法來幫助決策，但是這些手段和方法并不能完全替代經(jīng)驗(yàn)判斷法。 ⑵ 策略合理型組織文化 策略合理型組織文化是指為了實(shí)現(xiàn)高的組織績效，注重與組織環(huán)境、組織經(jīng)營策略相適應(yīng)的組織文化，它認(rèn)為不存在一個放之四海而皆準(zhǔn)的解決方案，決策必須隨著組織內(nèi)部環(huán)境和策略的變化而變化，能夠快速調(diào)整適應(yīng)的決策才是好的決策。赫斯克特在實(shí)證研究的基礎(chǔ)上，將組織文化劃分為強(qiáng)力型、策略合理型和靈活適應(yīng)型。決策者在決策時，往往會以組織文化為導(dǎo)向來確定決策目標(biāo)，或因與組織文化相沖突而迫使決策者改變決策目標(biāo)。 ⑵ 有機(jī)式組織結(jié)構(gòu) 與機(jī)械式結(jié)構(gòu)相反，有機(jī)式結(jié)構(gòu)適合那些面對不斷變化的環(huán)境、產(chǎn)品更新?lián)Q代速度快、要求員工富于創(chuàng)造性和革新精神的公司。機(jī)械性組織結(jié)構(gòu)被用來規(guī)范員工的行為，使他們能夠按照上級的指令，一絲不茍地完成任務(wù)。組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)了組織的三個要素： 第一，組織結(jié)構(gòu)決定了組織中的正式報告關(guān)系，包括職權(quán)層級的數(shù)目和主管人員的管理幅度； 第二，組織結(jié)構(gòu)確定了將個體組成部門、部門再組合成整個組織的方式； 第三，組織結(jié)構(gòu)包含了確?？绮块T溝通、協(xié)作與力量整合的制度設(shè)計。以下就領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)險偏好和管理類型兩方面闡述領(lǐng)導(dǎo)者對決策的影響。 （ 4）創(chuàng)造性 領(lǐng)導(dǎo)決策是領(lǐng)導(dǎo)者在對客觀世界正確認(rèn)識的基礎(chǔ)上，按照預(yù)期目標(biāo)改造組織的過程。有比較才有鑒別，有鑒別才有優(yōu)選。領(lǐng)導(dǎo)決策具有戰(zhàn)略性、選擇性、群體性、創(chuàng)造性等特點(diǎn)。組織內(nèi)部的分工與協(xié)調(diào)使交易費(fèi)用大大降低，從而形成對市場交易