某地產(chǎn)集團商業(yè)模式專項研究(文件)
【正文】 2 商業(yè)業(yè)態(tài)的選擇配比 商業(yè)業(yè)態(tài)的落位與分布 風(fēng)險防范 我們沒有商家和商業(yè)項目的積累，規(guī)劃設(shè)計方面也沒有經(jīng)驗，商家在設(shè)計階段和我們的配合的可能性較小 ,所以面臨著最初的規(guī)劃設(shè)計與后期商家需求不一致的風(fēng)險 業(yè)態(tài)落位規(guī)劃時可能會因為商家的進進出出而存在功能性沖突 經(jīng)驗獲取 招商務(wù)必前置，前期建議選擇吸客能力強 ， 品牌效應(yīng)廣 ， 能持續(xù)經(jīng)營 的企業(yè)作為主力店 1 2 建議集團層面出面洽談戰(zhàn)略合作伙伴，這樣可以實現(xiàn)“快速復(fù)制”的商業(yè)地產(chǎn)招商模式 3 前期可以考慮要求商戶 繳納保證金簽訂保單 ，一方面防范風(fēng)險，同時緩解資金壓力 項目選擇 項目定位 規(guī)劃設(shè)計 招商 銷售運營 萬達的訂單模式不可盲目復(fù)制，在招商階段，我們也需要考慮萬科項目在運用訂單模式的過程中所面臨的主要風(fēng)險： 經(jīng)驗獲取 相比于萬達 18個月的短戰(zhàn)線模式，萬科項目周期長，風(fēng)險大，商家未必會提前簽約 主力店對商業(yè)地產(chǎn)價位要求很低，公司面臨租金預(yù)期收入降低的風(fēng)險 品牌店有自己的管理體系和管理方式，招商過程中與其磨合難度較大 風(fēng)險防范 萬科項目銷售部分的重點應(yīng)放在對持有商業(yè)部分整體經(jīng)營 不產(chǎn)生沖擊的住宅、寫字樓、社區(qū)商業(yè) 。 目錄： 一：萬達集團簡介 二：萬達的核心競爭力分析 三：萬達的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)狀況 四：萬達背后對我們的啟示 萬達集團 SWOT分析： 競爭優(yōu)勢 競爭劣勢 潛在機會 外部威脅 萬達集團 SWOT分析 —— 優(yōu)勢分析： 優(yōu)勢 1 國內(nèi)最大不動產(chǎn)運營商，已形成規(guī)模效應(yīng) 2 項目在一二線城市的傳統(tǒng)商業(yè)黃金位置或新城區(qū)核心位置 3 第三代“城市綜合體”產(chǎn)品獲得市場認可 4 ―現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”模式在資金循環(huán)上進入“通路” 5 地價較低，銷售部分定價高，利潤高 6 7 ―土地、資金、資源、品牌”前置到產(chǎn)業(yè)鏈上游，打造核心競爭力關(guān)鍵 8 9 自主投資的產(chǎn)業(yè)，發(fā)展勢頭良好，具有核心競爭力 企業(yè)管理處于較好狀態(tài)，擁有操作性強的經(jīng)營制度和商業(yè)知識體系 擁有極好的銀行關(guān)系，注重銀行融資創(chuàng)新 萬達集團 SWOT分析 —— 劣勢分析： 劣勢 1 現(xiàn)有自持物業(yè)中，主力店租金水平偏低 2 低租金的戰(zhàn)略伙伴占整體購物中心面積的 70% 3 商業(yè)銷售部分定價高，導(dǎo)致租金回報率偏低， 4%6%之間 4 業(yè)態(tài)互動層次，有效消費有待提高 5 早前產(chǎn)品的動線規(guī)劃存在一定缺陷 6 高級酒店 ——長期經(jīng)營邊際效應(yīng)遞減 萬達集團 SWOT分析 —— 潛在機會分析： 機會 1 籌備內(nèi)地 IPO，前景獲得大部分證券機構(gòu)的認同 2 在土地獲取上保持高速發(fā)展態(tài)勢，儲備項目、潛在項目較多 3 第四代產(chǎn)品考慮加入康健類的建筑群，定位增加休閑娛樂體驗業(yè)態(tài)，延長消費時間增強“月光效應(yīng)”，寄希望改善主力店租金水平偏低狀態(tài) 4 具備離岸資產(chǎn)包，具備境外潛在融資能力 萬達集團 SWOT分析 —— 外部威脅分析： 威脅 1 專業(yè)人才和中高專業(yè)管理人才短缺是制約其后續(xù)發(fā)展的核心因素 2 未來主力店調(diào)整方向面臨不確定性 3 2023 年初以來，伴隨高速擴張拿地，企業(yè)資金鏈偏緊 4 倚重銷售現(xiàn)金流，市場波動造成的潛在影響較大 5 倚重銀行信貸特殊待遇的長期可持久性值得考量 6 IPO 成行后，透明化對公司治理的挑戰(zhàn) 在中國，萬科是住宅地產(chǎn)老大，萬達是商業(yè)地產(chǎn)鼻祖，萬科進軍商業(yè)地產(chǎn)，拿什么 PK萬達？ 萬科 歷史 萬達從 ―兩條腿走路 ‖開始，已經(jīng)鑄了十年的商業(yè)地產(chǎn)之劍 萬達 萬科從以前專注住宅地產(chǎn)開發(fā)到開始試水“商業(yè)地產(chǎn)” 萬達師從海外 萬科師從港派 萬科 從凱德置地 “ 海盜 ” 一人 ，功夫縱然了得 ， 但并未形成戰(zhàn)斗力 萬達擁有中國頂尖的商業(yè)地產(chǎn)規(guī)劃、設(shè)計、建造、運營隊伍 謀略 人馬 萬科上市融資渠道廣闊 萬達一旦 IPO，將超過萬科的市值，而且其持有型物業(yè)資金源源不斷 糧草 總論：短期內(nèi)，萬科在商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型初期，將會有陣痛 在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，萬科與萬達相比還存在差距，短期內(nèi)無法比肩，所以我們認為現(xiàn)階段對待萬達應(yīng)該是戰(zhàn)略上選擇區(qū)域性規(guī)避與防范，戰(zhàn)術(shù)上模仿學(xué)習(xí)。在產(chǎn)品業(yè)態(tài)上變?yōu)榈谌a(chǎn)品 轉(zhuǎn)型原因 轉(zhuǎn)型前 轉(zhuǎn)型后 萬達典型項目分析：寧波萬達商業(yè)廣場 —— 小商鋪如何經(jīng)營，值得借鑒的典范 商鋪運營： 從租金收益上，萬達重點關(guān)注中小店鋪，萬達前期給予中小店鋪兩年免租期優(yōu)惠。 定位時重點關(guān)注的業(yè)態(tài)特點 現(xiàn)有第三代產(chǎn)品主要商家構(gòu)成 在商業(yè)業(yè)態(tài)的落位與分布方面，萬達也總結(jié)出了自己的一套規(guī)律 零售（超市、百貨）業(yè)態(tài) 娛樂、餐飲業(yè)態(tài) 主入口 次入口 ?百貨或超市樓 的擺位，一般情況下建在項目兩條主干道的 交叉顯眼 的位置。 第一二代產(chǎn)品面臨的問題 第三代產(chǎn)品的戰(zhàn)略改進 資金鏈過緊 店鋪經(jīng)營不善引起商家訴訟 可銷售面積部分顯著提升（ 40%60%銷售） 第三代產(chǎn)品的銷售 +持有模式 成功的轉(zhuǎn)型到第三代產(chǎn)品后，短短的幾年時間萬達總結(jié)出一套關(guān)于產(chǎn)品組合，商業(yè)業(yè)態(tài)組合與配比的實踐操作規(guī)律 1 2 3 業(yè)態(tài)選擇：功能定位與客群選擇 業(yè)態(tài)配比：業(yè)態(tài)長期租金回報能力 業(yè)種確定：提高整體收益 客流的共享 功能互補性 空間資源約束 動態(tài)調(diào)整 商業(yè)業(yè)態(tài)的選擇 商業(yè)業(yè)態(tài)的落位與分布 在商業(yè)業(yè)態(tài)的選擇方面，萬達總結(jié)出了兩個 70%的原則： 萬達的定位要做標準的購物中心，要求每個萬達廣場里 70%的商家適合當(dāng)?shù)?70%的消費人群 ?持 續(xù)經(jīng)營 的能力 ?吸客能力 ?業(yè)態(tài) 基本品 質(zhì) 主力店向?qū)Ｙu店演變，專賣店萬達目前有兩個戰(zhàn)略合辦品牌： 國美電器和運動100，以后會逐漸增多 在娛樂行業(yè)萬達在培養(yǎng)和形成一批主力店， 萬達影城、
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